“Una de las prioridades de Capital Group es potenciar el negocio fuera de Estados Unidos”

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Foto cedidaMario González, Head of Iberia, US offshore & Latam de Capital Group.

Independencia y flexibilidad son las palabras que más repite Mario González, Head of Iberia, US offshore & Latam de Capital Group, a la hora de desgranar la estrategia de negocio de la firma. González observa que los clientes se inclinan cada vez más por trabajar con menos firmas y que éstas se impliquen en mayor medida en aspectos que trascienden a la gestión de su capital.

En esta entrevista con Funds Society, resalta el potencial de crecimiento que tiene para Capital Group las regiones de Iberia, Latam y US Offshore así como sus planes de expansión en alternativos y ETFs. 

Habéis consolidado la transición hacia un nuevo liderazgo de la firma. ¿Qué impulso están dando Mike Gitlin al proyecto de Capital Group?

Mike es CEO desde hace tres años. Él era nuestro responsable de renta fija, lleva unos 10 años en Capital Group. Transformó mucho nuestro negocio en renta fija, que dobló en activos: pasamos más o menos de unos 250-300 billones a más de 600 en la actualidad. Los cambios de liderazgo, para nosotros, son algo natural. Estamos en la quinta o sexta generación de liderazgo. Somos independientes, un partnership. Este tipo de proceso impacta mucho menos a nuestro negocio que a otros competidores. Mike ha introducido un compromiso muy claro al negocio fuera de Estados Unidos, un foco muy grande en el cliente, que cada vez quiere trabajar con menos gestores y bajo un formato de partnership.

Creo que Mike ha identificado muy bien esta tendencia: llegar a ser lo que llamamos “partner of choice”, es decir, un vendor, tener una implicación cercana con el cliente, que da importancia a contar con estrategias relevantes, pero cada vez más se fija en la propuesta de valor que no está dirigida al investment. En nuestro caso, hemos reinvertido en la educación de asesores, por ejemplo: cómo ayudar a nuestros partners a que sus asesores sean más eficientes, a los grandes cambios en sus negocios, cómo invertir en herramientas… Yo creo que son grandes vectores que Mike ha liderado. 

En este contexto, ¿qué papel tienen Iberia, US Offshore, Latam? 

Muy importante. Tenemos una serie de mercados fuera de Estados Unidos, unos 12 o 15, que son fundamentales para nuestra expansión y estos tres son parte de ese grupo. Tanto España como US Offshore son mercados muy consolidados. En España trabajamos con todos los grandes distribuidores, y cada vez más nos ven como un partner, no sólo como un proveedor de fondos. El mandato de CaixaBank para su negocio de asesoramiento es un ejemplo. El equipo en España ha crecido, ya somos 10 personas. Nos encontramos entre las 10 primeras marcas, incluso en algunos ratios, en el top cinco.

Respecto a US Offshore, es un mercado muy diferente, pero con bastantes vínculos culturales y de negocio, pues vemos que los grandes bancos en España y wealth management incrementan los equipos dedicados a clientes latinoamericanos. Es un negocio cada vez más concentrado en US Offshore, puro de asesoramiento. Tenemos un equipo de 10 personas, con presencia en Miami, Nueva York y Texas. Mientras muchos de nuestros competidores recortan recursos o cambian modelos de distribución, nosotros crecemos y reinvertimos. En US Offshore, la flexibilidad en el vehículo es importante. Al final, los asesores en Estados Unidos tienen una parte de su negocio para cliente offshore, otra parte doméstica cada vez más voluminosa y nosotros ofrecemos soluciones de inversión para ambas patas. En el apartado de vehículos, la flexibilidad va en aumento ya que se demandan fondos UCITS para su parte offshore, o SMAs. 

La división de Latam es más nueva. En México, Chile, Brasil, etc., empezamos a finales del año pasado, de una manera muy estratégica. Es frecuente que Capital Group llegue tarde a los mercados, España es un ejemplo. Pero cuando entramos, lo hacemos con un compromiso de muy largo plazo. Aquí estamos muy centrados en tres segmentos: el institucional -las Afores, las AFPs, es decir, el mundo de pensiones-, el segundo segmento es el wealth management, con mucha presencia de nuestros partners globales: con Santander, BBVA, UBS, HSBC tenemos grandes relaciones. El tercer segmento sería los bancos centrales y fondos soberanos. Tenemos un foco fuerte en México, que, estructuralmente, es un mercado muy interesante, sobre todo la parte de las Afores. También seguimos muy de cerca la reforma de pensiones en Chile.

¿En cuál de estas áreas hay más capacidad para seguir creciendo?

Tenemos capacidad de crecimiento significativo en las tres regiones. En España hemos crecido de manera muy consistente en los 12 años que llevamos en el mercado, pero pensamos que hay una consolidación cada vez mayor y creo que estructuralmente estamos muy bien posicionados. Otro aspecto positivo de ser independientes es que no tenemos ningún tipo de distracción. Muchos de nuestros competidores tienen que estar pensando en el siguiente dividendo, en los números… No es nuestro caso. Si no tienes escala, se producirán operaciones corporativas, pero nosotros contamos con estabilidad, independencia y escala, lo que nos proporciona una plataforma de crecimiento.

En España podemos y debemos ir creciendo en este entorno de partnership con capacidades nuevas. Recientemente, la alianza con KKR en fondos híbridos en el segmento de inversión alternativa es un ejemplo de innovación. En el futuro quizás traigamos nuestra gama de ETFs activos, que ha tenido muchísimo éxito en Estados Unidos. Y en Offshore, lo mismo: seguimos creciendo, reinvirtiendo. Es una región muy interesante porque es potente en áreas de las que carece Europa. Si hablamos del mundo de las pensiones, México tiene un modelo muy sólido, referencia en la región y en otras partes del mundo. Latinoamérica, de manera muy selectiva, nos parece muy interesante; es todo crecimiento. 

Uno de vuestros movimientos más relevantes ha sido el acuerdo con KKR en mercados privados. ¿Cómo ha permeado esta oferta de crédito privado y equity?

Es una categoría nueva. Fuimos los primeros en anunciar este tipo de alianzas con una casa de alternativos, en nuestro caso KKR, y es la primera que se traduce en producto. Empezamos en Estados Unidos, donde lanzamos dos productos cotizados y privados centrados en deuda, y ahora más recientemente uno en renta variable. Ahora estamos llevando esta propuesta a nivel internacional.

A los clientes les atrae la idea, pero tenemos que trabajar para que entiendan el papel tienen este tipo de soluciones en las carteras. No es un building block puro al que están acostumbrados. Ofrecemos es un primer paso para la entrada de los clientes en el mundo alternativo. En Estados Unidos la distribución es mucho más sencilla, ya que el vehículo se puede distribuir por todo el país. En Europa, el mundo de vehículos y regulación es un poco más complejo. Con todo, las estrategias que puedan mirar de manera holística a todo el mundo de deuda, tanto deuda privada como deuda pública, será algo bastante más compartido con el mercado en el futuro.

¿Y qué tipo de subyacente está demandando más el comprador local?

Hay mucha preocupación por la concentración en los mercados, lo que está despertando debates muy interesantes. Si la gestión pasiva es la mejor manera de tener exposición al mercado es una pregunta que a nivel global tenemos con nuestros clientes. Vemos que hay clientes en ciertas clases de activos, por ejemplo en renta variable americana, donde esa concentración todavía es más exacerbada y están empezando a ver que quizás gestión activa de calidad puede ser interesante. No toda la gestión activa es buena, pero la gestión activa de calidad en el actual entorno de mercado puede ser interesante. Hay una exposición a renta variable, renta variable americana, diversificación también fuera de Estados Unidos, cada vez más hay renta variable europea, y los emergentes, potencialmente, pueden ser el siguiente gran paso de crecimiento. O sea, estamos viendo bastante demanda.

Y la renta fija vuelve a proporcionar diversificación e income, es decir, observamos oportunidades interesantes, a pesar de que los precios están estrechos. En la pata de crédito, por ejemplo, detectamos bastante demanda. Incluso, en deuda emergente, donde empezó en el mundo institucional de manera estratégica, pero ahora está permeando a las bancas privadas y a wealth management, donde, incluso, se empieza a mirar de forma más estructural en las carteras. También vemos interés en la pata blend.

¿Ha sido sencillo introducir estos vehículos híbridos en las estructuras de wealth management de US Offshore?

Estamos en una fase de entender con nuestros clientes el papel que pueden tener las carteras. Pero la idea, conceptualmente, es muy atractiva. El vehículo también nos dicta qué tipo de clientes pueden acceder a ese tipo de productos. La estructura de estos fondos son UCIT R Part II, o sea, que necesitamos que sean clientes profesionales. Dentro de ese mundo está teniendo buena aceptación, pero también es cierto que estamos empezando con estos esfuerzos, por lo tanto, la parte educacional va a ser muy relevante.

A mediados de este año hubo ajustes de eficiencia en la gama europea de vehículos. ¿A qué responde?

Hemos alineado nuestros recursos de una manera más eficiente. Lo hacemos periódicamente cada 10-15 años. Revisamos nuestra oferta de producto y nos aseguramos de que es eficiente para alinearla con la demanda de los clientes. Para nosotros, lanzar estrategias nuevas o cambiarlas es un movimiento poco frecuente. Cuando pensamos en lanzar un producto, analizamos que vaya a tener demanda a 5, 10, 15 años vista. Algo similar ocurre con el cierre de un fondo. En Estados Unidos, nuestra tasa de mortalidad de fondos es cercana a cero. En Europa también es bastante baja. Esto no quiere decir que no innovemos, pero nos centramos en la parte de las carteras donde tenemos mucha experiencia. La innovación es más focalizada. Así es como hemos crecido en los últimos casi 95 años: de forma completamente orgánica. 

Habéis alcanzado unos activos bajo gestión de 150.000 millones en ETFs en cuatro años. Este crecimiento, ¿proviene de dinero fresco?

Lanzamos la plataforma de ETFs activos el 22 de febrero de 2022, el día siguiente a la invasión de Rusia en Ucrania. Y ha sido un éxito. Empezamos por etapas. Ahora tenemos 25 ETFs activos, de los cuales la gran mayoría de ellos, unos 21, cuentan con más de un billón de dólares. Es casi todo dinero nuevo. Lanzamos los ETFs activos en respuesta a nuestros clientes. Unos eran asesores, sobre todo en Estados Unidos, y otros, querían acceder a nuestras estrategias a través del wrapper ETF. Casi todo es dinero nuevo, diría que más del 80% de los activos bajo gestión de estos productos. Tenemos más de 50.000 asesores nuevos en Estados Unidos que están comprando nuestros ETFs activos. Nuestros partners, sobre todo globales, nos piden flexibilidad en nuestras estrategias, así que, decidimos proporcionar acceso a las mismas a través de diferentes vehículos. Y con esa filosofía lanzamos la plataforma de ETFs activos. Introdujimos también alguna novedad estructural, como nuestro programa de liquidez. Además, cada vez más otro tipo de clientes. En México, por ejemplo, las Afores ya pueden invertir en ETFs activos, es decir, el cliente institucional ya mira este tipo de vehículos. En Canadá también tenemos a un cliente institucional que está interesado.

¿Y se va a adaptar este sistema a productos UCITS?

Estamos en proceso de ver cómo podemos traducir esta oferta fuera del mercado estadounidense, en el mundo UCITS. Pensamos que es algo que tenemos que ofrecer a nuestros clientes a medio y largo plazo con vistas a ganar cuota en Europa o, incluso, atraer al inversor de Latinoamérica que también se inclina por este formato. Sin olvidar la propuesta de flexibilidad a nuestros clientes en Europa y en Asia. Si miramos a 5, 10, 15 años, pensamos que el ETF activo va a tener un papel importante también fuera de Estados Unidos. Y queremos ser parte de ese crecimiento.

Los ETFs activos en el mercado europeo nos parece un segmento atractivo a medio y largo plazo. Quizás no podamos compararlo con la evolución en Estados Unidos, pero tenemos que ser conscientes de que cada mercado y cada legislación es diferente. Hay una dependencia bastante grande con nuestra regulación, pero iniciativas como la Savings and Investments Union (SIU) en la Unión Europea pueden potenciar el uso de este tipo de vehículos.

El lanzamiento de carteras modelo compuestas 100% por ETFs activos fue una respuesta directa de las RIAs de Estados Unidos. ¿Están maduros los mercados español y latinoamericano para que los distribuidores deleguen la asignación de activos en sus carteras de marca blanca?

En el mercado estadounidense estamos viendo cada vez más la aplicación de carteras modelo, aunque quizás no de una manera tan significativa como en España. Ofrece muchos beneficios; el más claro es una eficiencia de recursos desde el punto de vista de que los banqueros privados se pueden centrar en gestionar a los clientes, relaciones con los clientes, captar nuevo negocio y dejar la parte de inversión a equipos especializados. O sea, que hay un grado de especialización e industrialización bastante interesante.

En US Offshore, las grandes casas americanas están impulsando ese tipo de negocio en carteras modelo. La suscripción por parte de los banqueros es incremental. Y es otra de las tendencias que estamos viendo aquí en España como en otros países. Otro de los grandes cambios que estamos viendo a nivel global, no solo en España, es el movimiento a los servicios de gestión discrecional de carteras (Discretionary Portfolio Management Services, DPMs).

Busca industrialización, armonización de resultados, protección del monitor regulatorio, etcétera. También, mejores márgenes. La otra tendencia es, dentro del mundo de asesoramiento, el movimiento a carteras modelo. En definitiva, hablaríamos de tres modelos: el movimiento hacia advisory, que es el movimiento de asesoramiento independiente. El siguiente es pasar a los clientes a DPMs y el tercero, pasar a carteras modelo. Las tres dinámicas, con diferentes intensidades, se están reproduciendo en todos los mercados. Estas tendencias cambian bastante ciertos criterios, pues entra otro tipo de clientes y de necesidades, por ejemplo, un punto más límite de customización. Son momentos bastante interesantes y donde queremos competir.

Después del Mundial, el verdadero valor de los activos deportivos y la propiedad intelectual, según FlexFunds

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El Mundial terminó hace apenas unas semanas. Los aficionados celebraron al campeón, las cámaras dejaron de transmitir y las marcas comenzaron a preparar la siguiente temporada deportiva. Sin embargo, desde la perspectiva del mercado de capitales, el partido más interesante apenas comienza.

Lo que permanece una vez finaliza la competición no son únicamente los resultados deportivos. Permanecen contratos audiovisuales, acuerdos de patrocinio, licencias de marca, derechos comerciales y otros activos capaces de generar ingresos durante años. La pregunta relevante para gestores de activos e instituciones financieras ya no es cuánto dinero mueve el deporte, sino qué características deben reunir esos ingresos para convertirse en activos con valor para el mercado de capitales.

La respuesta marca una diferencia importante. El mercado no financia la emoción que despierta un club o un torneo; financia la capacidad de determinados derechos económicos para producir flujos de caja identificables, previsibles y jurídicamente protegidos.

La transformación del deporte en una industria global valorada en cientos de miles de millones de dólares ha estado estrechamente vinculada al desarrollo y protección de activos intangibles. La World Intellectual Property Organization (WIPO) destaca que las marcas, el copyright y los derechos de retransmisión constituyen herramientas esenciales para proteger y comercializar el valor económico del deporte mediante licencias, merchandising y acuerdos comerciales. 

Esta evolución también se refleja en las cifras. Los 20 clubes con mayores ingresos del fútbol mundial generaron conjuntamente 12.400 millones de euros durante la temporada 2024/2025, según la edición 2026 de la Deloitte Football Money League. De ese total, 5.300 millones provinieron de actividades comerciales, 4.700 millones de derechos audiovisuales y 2.400 millones de ingresos relacionados con los estadios.

Figura. Distribución de los ingresos de los principales clubes de fútbol (2024/2025)

Más allá de su magnitud, estas cifras muestran un aspecto fundamental: el deporte moderno ha diversificado significativamente sus fuentes de ingresos. Esta diversidad no convierte automáticamente dichos ingresos en activos financiables, pero sí amplía el universo de derechos económicos susceptibles de análisis desde la perspectiva del mercado de capitales.

Cuando un flujo de ingresos se convierte en un activo financiero

Desde la óptica de un gestor de activos, el verdadero valor no reside en el estadio, el escudo o la popularidad de un equipo. Reside en la calidad del flujo de caja.

Las metodologías desarrolladas por agencias como Fitch Ratings para evaluar operaciones relacionadas con franquicias deportivas, ligas e instalaciones muestran que el análisis se centra en la capacidad de determinados ingresos para respaldar obligaciones financieras. En términos generales, existen varios atributos que incrementan el atractivo de un flujo para una eventual estructuración financiera.

Fuente: elaboración propia

Estos atributos ayudan a explicar por qué dos organizaciones deportivas con niveles similares de ingresos pueden presentar perfiles financieros completamente distintos. Un contrato audiovisual firmado por varios años con una contraparte de alta calidad ofrece una estabilidad muy diferente a ingresos vinculados exclusivamente a la venta de entradas o al rendimiento deportivo.

El papel de la securitización de activos

Es precisamente en este punto donde la securitización adquiere relevancia. Lejos de crear valor por sí misma, la securitización de activos permite estructurar determinados derechos económicos para transformarlos en instrumentos financieros respaldados por flujos futuros. En otras palabras, convierte ingresos que se recibirían a lo largo del tiempo en capacidad de financiación presente.

Para organizaciones deportivas, esto puede representar una alternativa para financiar infraestructura, refinanciar deuda, desarrollar nuevas líneas de negocio o acelerar proyectos de crecimiento sin depender exclusivamente de financiación bancaria tradicional.

No obstante, la viabilidad de una operación depende menos de la notoriedad de la organización y más de la calidad de los flujos subyacentes, de la estructura jurídica y de los mecanismos de protección incorporados para los inversores.

Un caso práctico: Inter de Milán

Los conceptos anteriores dejan de ser teóricos cuando se observan en una operación real. Uno de los ejemplos más ilustrativos es Inter Media and Communication S.p.A., la sociedad creada para gestionar determinados ingresos audiovisuales y comerciales del FC Internazionale Milano.

Más que financiar un club de fútbol, la operación demuestra cómo determinados derechos económicos pueden organizarse mediante una estructura diseñada para ofrecer a los inversores una fuente de repago claramente identificable. En 2017, la compañía emitió 300 millones de euros en notas senior garantizadas dirigidas a inversores institucionales. Posteriormente, en 2022, realizó una nueva emisión por 415 millones de euros, cuyos recursos se destinaron principalmente a refinanciar la deuda existente y fortalecer la estructura financiera del grupo.

Lo interesante de esta operación no es únicamente su tamaño. La estructura se apoyó en ingresos identificables procedentes de contratos audiovisuales y de patrocinio, administrados mediante mecanismos específicos de cobro y protección para los tenedores de las notas. Este enfoque permitió aislar parcialmente dichos flujos del resto de la actividad operativa del club y ofrecer a los inversores una mayor visibilidad sobre la fuente de repago.

El caso demuestra que el mercado de capitales no financia simplemente una marca deportiva de prestigio. Financia estructuras respaldadas por derechos económicos cuya estabilidad y trazabilidad pueden analizarse de forma objetiva.

Una lección que trasciende el deporte

La industria deportiva constituye un excelente laboratorio para comprender una tendencia más amplia del mercado de capitales. Cada vez más, el valor económico se concentra en activos intangibles capaces de generar ingresos recurrentes: contenidos, propiedad intelectual, contratos comerciales o derechos de explotación. La securitización ofrece una herramienta para canalizar parte de ese valor hacia el mercado de capitales mediante estructuras diseñadas para transformar flujos futuros en financiación presente.

El deporte ilustra esta evolución de forma especialmente clara. No porque sea una industria excepcional, sino porque muestra cómo los mercados ya no observan únicamente activos físicos, sino la capacidad de determinados derechos económicos para producir flujos de caja estables y estructurables.

El Mundial puede haber terminado, pero deja una enseñanza que trasciende el deporte. A medida que las industrias generan una proporción creciente de su valor a partir de contratos, propiedad intelectual y otros derechos económicos, el reto para el mercado de capitales deja de ser identificar activos físicos y pasa a comprender la calidad de los flujos que esos activos son capaces de generar.

En ese contexto, la securitización representa mucho más que una alternativa de financiación. Es una herramienta que permite conectar determinados activos generadores de ingresos con inversores que buscan flujos identificables, estructurados y transparentes.

Los mercados no invierten en la emoción del deporte; invierten en la calidad de los flujos que esa emoción es capaz de generar. Quizá esa sea la principal lección financiera que deja el Mundial: el partido termina en el estadio, pero el verdadero valor económico continúa mucho después del pitazo final.

Sobre FlexFunds

Durante más de 15 años, FlexFunds ha trabajado junto a gestores de activos e instituciones financieras en el diseño de soluciones que facilitan el acceso al mercado de capitales mediante vehículos de inversión con estándares internacionales de distribución.

La evolución de industrias como la deportiva demuestra que la estructuración financiera y la securitización continúan ampliando las posibilidades para transformar determinados derechos económicos en soluciones de financiación e inversión. Comprender la naturaleza de los flujos subyacentes y seleccionar la estructura adecuada constituye un elemento clave para el éxito de este tipo de operaciones.

Para conocer más sobre el programa de securitización de activos de FlexFunds, visite www.flexfunds.com o contacte a nuestro equipo de especialistas.

El nuevo mapa de los refugios patrimoniales: las grandes fortunas ya no apuestan todo a Suiza

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Suiza es considerada todavía hasta la fecha como el sinónimo de refugio patrimonial. La estabilidad política, la fortaleza institucional, el secreto bancario —al menos en su versión histórica— y una industria de gestión de patrimonios construida durante generaciones convirtieron al país en uno de los principales destinos para las grandes fortunas internacionales.

Pero, hay señales de un cierto cambio. No significa que los ricos estén abandonando Suiza. De hecho, los datos más recientes muestran que el país continúa siendo uno de los grandes centros mundiales de gestión y custodia de patrimonio. Lo que está cambiando es algo más profundo: las familias con grandes fortunas están dejando de pensar en un único refugio y comienzan a construir una arquitectura patrimonial distribuida entre varias jurisdicciones.

La transformación ocurre mientras aumentan los riesgos geopolíticos, las tensiones comerciales, la incertidumbre fiscal y la posibilidad de que un shock financiero se transmita rápidamente de un mercado a otro.

El Fondo Monetario Internacional advirtió en su Global Financial Stability Report  de abril que los riesgos para la estabilidad financiera mundial permanecen elevados. La guerra en Medio Oriente, las presiones inflacionarias y el riesgo de un nuevo endurecimiento de las condiciones financieras se combinan con vulnerabilidades en mercados de deuda, fondos de inversión y otros intermediarios no bancarios.

El mensaje para los grandes patrimonios es distinto al que reciben los mercados: cuando aumenta la incertidumbre, no sólo importa qué activos se poseen, sino dónde están custodiados, bajo qué legislación y desde qué jurisdicción pueden administrarse.

Suiza sigue siendo refugio, pero ya no está sola y Hong Kong la rebasó

El dato que mejor resume esta transformación proviene de Boston Consulting Group. El patrimonio financiero internacional alcanzó 15,7 billones de dólares en 2025, un incremento de 8,4%, impulsado tanto por el desempeño de los mercados como por una mayor demanda de diversificación geográfica. Sin embargo, el negocio continúa altamente concentrado: los diez principales centros de registro de patrimonio captaron casi 90% de los nuevos flujos y concentran más de 80% del patrimonio global existente.

Lo verdaderamente significativo es quién ocupa ahora la primera posición. Hong Kong desplazó por un margen estrecho a Suiza como el mayor centro mundial de registro de patrimonio global. La plaza asiática alcanzó aproximadamente 2,9 billones de dólares, mientras Suiza se mantuvo prácticamente en el mismo nivel.

El cambio, sin embargo, no debe interpretarse como el final del dominio suizo. BCG estima que el patrimonio internacional en Suiza creció 7,6% durante 2025 y que el país continuará beneficiándose de flujos de capital que buscan seguridad ante episodios de incertidumbre geopolítica. Para los próximos cinco años, la consultora proyecta un crecimiento cercano a 6% anual.

Es decir, Suiza no está perdiendo su condición de refugio; está dejando de ser el único gran refugio. Y esa diferencia es fundamental.

La nueva lógica patrimonial se parece cada vez más a una cartera de inversión. Una familia puede mantener parte de su patrimonio financiero en Estados Unidos, utilizar Suiza para determinadas necesidades de banca privada y custodia, establecer estructuras fiduciarias en otra jurisdicción, mantener una residencia en un tercer país y utilizar Singapur o Hong Kong para acceder al mercado asiático.

No necesariamente se trata de trasladar todo el patrimonio. Se trata de evitar que una sola jurisdicción concentre todos los riesgos.

Henley & Partners identificó precisamente este fenómeno en su reporte de movilidad patrimonial 2026: los individuos de alto patrimonio y sus familias están construyendo lo que denomina «portafolios soberanos», integrados por derechos de residencia, ciudadanía, inversiones y negocios distribuidos entre diferentes países. Más de 28% de los solicitantes que la firma atendió en los primeros cinco meses de 2026 ya vivían fuera de su país de nacionalidad.

La idea es particularmente relevante para el wealth management: la diversificación ya no se limita a acciones, bonos, bienes raíces o activos privados; también alcanza a la geografía jurídica del patrimonio.

Singapur gana terreno

Uno de los principales beneficiarios de esta transformación es Singapur. Henley & Partners colocó a la ciudad-Estado entre las jurisdicciones más atractivas para el patrimonio internacional en 2026, mientras BCG señala que su posición como centro financiero diversificado le permite funcionar como puente entre los mercados asiáticos y occidentales.

El patrimonio internacional registrado en Singapur creció 10,3% en 2025 y BCG espera que mantenga un ritmo cercano a 9% anual durante los próximos cinco años. La consultora también destaca que la ciudad-Estado ha atraído a más de 2.000 family offices y a más de 100 firmas independientes de gestión patrimonial.

La ventaja de Singapur no está únicamente en los impuestos. Estabilidad institucional, profundidad de los mercados financieros, conectividad con China y el resto de Asia, infraestructura de gestión patrimonial y una posición geopolítica relativamente neutral forman parte de una propuesta que resulta especialmente atractiva para familias asiáticas y para capital que busca diversificarse entre Oriente y Occidente.

Estados Unidos: refugio financiero y, al mismo tiempo, fuente de riesgo

Estados Unidos ocupa una posición paradójica. Por un lado, continúa siendo el mayor generador de riqueza privada del planeta y concentra una enorme proporción del patrimonio financiero mundial. UBS reportó que Estados Unidos generó más de 440.000 nuevos millonarios durante 2025, prácticamente la mitad de los nuevos millonarios creados globalmente ese año.

Por otro, la creciente incertidumbre política, fiscal y comercial está haciendo que incluso algunos estadounidenses ricos busquen mayor opcionalidad internacional.

Henley & Partners encontró que las solicitudes de ciudadanos estadounidenses para programas de residencia y ciudadanía prácticamente se duplicaron en 2025 respecto al año anterior y continuaron elevadas en 2026. Casi la mitad de esas solicitudes se dirigieron hacia programas europeos y más de una cuarta parte hacia América Latina y el Caribe.

Esto no significa que Estados Unidos esté perdiendo atractivo como centro financiero. Al contrario. Significa que una jurisdicción puede ser simultáneamente el principal destino de inversión y un país del que algunas familias quieren tener una salida alternativa. La diferencia está entre dónde está el capital y dónde quiere la familia tener la posibilidad de vivir, operar o proteger parte de sus intereses.

La razón de fondo es que el riesgo geopolítico ha dejado de ser una variable exclusiva de los gobiernos y los grandes inversionistas institucionales. También se está convirtiendo en una variable de planificación patrimonial.

El FMI advierte que los mercados financieros han absorbido hasta ahora los shocks geopolíticos de manera relativamente ordenada, pero también señala que esa estabilidad no debe darse por sentada. Entre las vulnerabilidades están el endeudamiento elevado, los riesgos de refinanciamiento, la interconexión entre bancos y gobiernos y la sensibilidad de los flujos hacia mercados emergentes ante cambios en la percepción global de riesgo.

En este entorno, la lógica del patrimonio cambia. Una familia no necesariamente pregunta solamente: ¿En qué activo debo invertir? Ahora también pregunta: ¿En qué país quiero tener ese activo?

Y después: ¿Qué pasa si ese país entra en una crisis política, financiera, fiscal o geopolítica? La respuesta puede ser una mayor dispersión.

El Golfo también entra en la ecuación

Los Emiratos Árabes Unidos representan uno de los casos más interesantes.

El país se ha convertido en uno de los principales destinos para la riqueza internacional durante los últimos años, particularmente para empresarios, inversionistas y familias de Medio Oriente, Asia, Europa y otras regiones.

Henley & Partners le asigna una de las puntuaciones más altas de competitividad para la movilidad patrimonial en 2026, con 85,3 puntos, gracias a factores como conectividad, acceso a inversión, seguridad, inclusión familiar y opciones de residencia de largo plazo.

Pero la guerra en Medio Oriente también está poniendo a prueba esa posición. La respuesta que observa Henley resulta reveladora: el aumento de consultas de residentes de Emiratos para obtener alternativas de residencia o ciudadanía no representa necesariamente un éxodo. Más bien refleja una búsqueda de planes de contingencia.

La familia permanece en Dubai, Abu Dhabi u otra ciudad del Golfo, pero construye una segunda opción en Europa, Asia o América. Eso es precisamente lo que define al nuevo mapa patrimonial.

Latinoamérica: el siguiente capítulo

Para las grandes fortunas latinoamericanas, el fenómeno adquiere una dimensión particular. La región históricamente ha utilizado Estados Unidos y, en menor medida, Europa y Suiza, como destinos para diversificar patrimonio, acceder a mercados internacionales y reducir determinados riesgos locales.

Pero la lógica puede estar evolucionando hacia una estructura más compleja. El patrimonio de una familia latinoamericana puede tener una combinación de activos y jurisdicciones: inversiones en Estados Unidos, banca privada internacional, vehículos de inversión en Luxemburgo, estructuras fiduciarias en Estados Unidos, exposición a mercados asiáticos y eventualmente una segunda residencia o ciudadanía.

No se trata de sustituir un refugio por otro, sino de construir redundancia patrimonial. Y ese cambio es particularmente relevante para el negocio de wealth management, porque obliga a los bancos privados y family offices a dejar de pensar únicamente en la asignación de activos y comenzar a ofrecer una arquitectura patrimonial verdaderamente internacional.

La nueva competencia ya no es Suiza contra Singapur El mercado que emerge no parece ser una carrera para determinar cuál será el nuevo «paraíso» de las grandes fortunas, es algo más sofisticado.

BCG identifica dos grandes redes que están tomando forma: una alrededor de Hong Kong y Singapur, vinculada principalmente con el capital asiático, y otra articulada alrededor de Suiza, Estados Unidos y Reino Unido, con una fuerte presencia de patrimonio europeo, latinoamericano y de Medio Oriente.

En paralelo, el Golfo, particularmente Emiratos Árabes Unidos, intenta convertirse en un puente entre esas grandes áreas de riqueza. La competencia, por tanto, ya no se basa únicamente en impuestos o secreto financiero.

Ahora entran en juego estabilidad política, seguridad jurídica, profundidad de mercados, acceso a oportunidades de inversión, conectividad, regulación, servicios de family office, residencia, sucesión y capacidad para operar internacionalmente. El resultado es un mapa mucho más fragmentado.

Y probablemente también más resistente. Porque para las grandes familias, en un mundo en el que los shocks financieros, políticos y geopolíticos pueden cruzar fronteras con enorme rapidez, el nuevo refugio patrimonial no es necesariamente un país: es la capacidad de no depender completamente de ninguno.

Industrias que definirán las inversiones en la próxima década

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Pixabay CC0 Public Domain

Las grandes tendencias económicas y tecnológicas no solo transforman industrias, también crean nuevos g ganadores y perdedores en los mercados. Para un inversionista, el reto no consiste únicamente en identificar qué tecnología será disruptiva, sino en entender qué empresas están mejor posicionadas para capturar el valor económico que esas transformaciones generan.

Hoy estamos viviendo uno de esos momentos.

La inteligencia artificial (AI) será, probablemente, uno de los principales motores de innovación durante la próxima década. Sin embargo, su impacto irá mucho más allá del software. También impulsará industrias como la infraestructura digital, la energía, los semiconductores, la ciberseguridad y la robótica.

Más que pensar en tecnologías aisladas, conviene entender cómo todas ellas forman parte de un mismo ecosistema. Dentro de ese ecosistema, encuentro especialmente atractivas a las grandes hyperscalers.

Empresas como Microsoft, Amazon, Alphabet y Meta cuentan con algunas de las plataformas tecnológicas más importantes del mundo, enormes bases de usuarios, ventajas competitivas difíciles de replicar, infraestructura única y la capacidad financiera para invertir cientos de miles de millones de dólares al año.

Eso genera una asimetría particularmente interesante.

Si la adopción de AI continúa acelerándose, estas compañías están en una posición privilegiada para capturar buena parte del crecimiento. Pero, al mismo tiempo, no dependen de una sola aplicación, un solo modelo o una sola tecnología. Son negocios diversificados, altamente rentables y con múltiples motores de crecimiento.

A esto se suma otro elemento que considero atractivo: la valuación.

Después del reciente ciclo de resultados, las principales hyperscalers cotizan, en términos generales, alrededor de 20 a 25 veces utilidades futuras, mientras continúan creciendo  ingresos y utilidades a tasas superiores al 20% anual. Meta, incluso, sigue siendo la más barata del grupo. No es común encontrar empresas con esta combinación de calidad, crecimiento, generación de flujo de efectivo y liderazgo tecnológico cotizando a múltiplos que lucen razonables.

Naturalmente, existen riesgos. El mercado seguirá debatiendo si el CapEx es demasiado elevado o si la monetización de AI tardará más de lo esperado. Sin embargo, si estas compañías mantienen estos niveles de crecimiento durante los próximos años, es probable que la discusión relevante no sea cuánto invirtieron, sino quién logró construir el ecosistema tecnológico más valioso.

La siguiente pieza del rompecabezas es la energía.

El crecimiento de los centros de datos y de la capacidad de cómputo está incrementando de forma importante la demanda de electricidad. Esto obliga a invertir en generación, transmisión, almacenamiento e infraestructura energética. Más allá de la transición hacia energías limpias, el mundo necesitará producir mucha más energía para sostener la siguiente etapa de digitalización.

La ciberseguridad es otra de las industrias con mejores perspectivas estructurales.

Cada vez más personas, empresas y gobiernos dependen de sistemas digitales para operar. Al mismo tiempo, los riesgos aumentan. La protección de datos, redes e infraestructura crítica se ha convertido en una necesidad permanente, impulsando una demanda creciente por soluciones cada vez más sofisticadas.

La robótica y la automatización también vivirán una nueva etapa de crecimiento.

La combinación de hardware, sensores, visión computacional y modelos de AI permitirá automatizar tareas cada vez más complejas en manufactura, logística, agricultura, hospitales y muchas otras industrias. Países como China ya muestran la velocidad con la que esta transformación puede acelerarse cuando existen incentivos económicos para elevar la productividad.

Lo interesante es que ninguna de estas industrias avanza por separado.

La expansión de AI impulsa la demanda por centros de datos; estos requieren más semiconductores, más memoria y más energía. Una economía más digital necesita mejores soluciones de ciberseguridad. Y conforme esa inteligencia llega al mundo físico, también acelera la automatización y la robótica.

Entender esas conexiones permite construir portafolios más diversificados y con un mejor perfil riesgo-recompensa. No hace falta adivinar cuál será la próxima empresa que multiplicará su valor. Muchas veces resulta más atractivo invertir en compañías extraordinarias, con ventajas competitivas difíciles de replicar, balances sólidos y la capacidad de adaptarse a distintos escenarios tecnológicos.

En conclusión, invertir a largo plazo no consiste en predecir el futuro con exactitud. Consiste en construir un portafolio preparado para beneficiarse de las grandes tendencias que con el tiempo terminan transformando la economía.

Adcap refuerza su apuesta por el asset management con Andrés Nobile como CEO

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Adcap Grupo Financiero movió una pieza relevante en su negocio de gestión de activos con el nombramiento de Andrés Nobile, CFA, como CEO de Adcap Asset Management, en una decisión que apunta a reforzar una de las áreas estratégicas del grupo y acelerar su expansión entre inversores institucionales, corporativos y clientes de alto patrimonio.

Más que un relevo ejecutivo, la incorporación de Nobile coloca al frente de la plataforma de asset management a un profesional cuya trayectoria atraviesa buena parte de la evolución reciente del mercado de capitales argentino. El ejecutivo acumula más de 30 años de experiencia y ha ocupado posiciones vinculadas con estrategia comercial, desarrollo de productos, captación y gestión de clientes institucionales y corporativos, además de la conducción de equipos de inversión.

El movimiento ocurre en un momento en el que las gestoras de activos enfrentan una transformación de su modelo de negocio: ya no se trata únicamente de administrar fondos, sino de construir plataformas capaces de ofrecer soluciones de inversión más sofisticadas y adaptadas a distintos perfiles de clientes.

Ese parece ser precisamente uno de los espacios en los que Adcap busca avanzar. De acuerdo con la compañía, la experiencia de Nobile abarca las distintas dimensiones de una plataforma de Asset & Wealth Management, desde la definición de la propuesta de valor y la arquitectura de productos hasta la relación con clientes, la supervisión de riesgos y la gestión operativa.

La designación también apunta hacia una prioridad concreta: ampliar la oferta de soluciones de inversión.

Adcap señala que la llegada de Nobile permitirá acelerar el desarrollo de nuevos productos, combinando experiencia de mercado, innovación y una visión de largo plazo. El propio ejecutivo planteó como objetivo aprovechar las oportunidades que ofrece un mercado «en plena transformación», con especial énfasis en el conocimiento del mercado local y en el diseño de soluciones alineadas con las necesidades de los clientes.

Nobile anticipó su intención de establecer vínculos con actores globales para elevar la propuesta de valor de Adcap, un elemento particularmente relevante para una gestora que busca competir por el capital de inversores que tienen cada vez mayor acceso a alternativas internacionales.

En otras palabras, el desafío para la nueva dirección de Adcap Asset Management no parece limitarse a aumentar activos bajo gestión. También implica ampliar el ecosistema de productos, capacidades de inversión y conexiones internacionales que la firma puede poner a disposición de sus clientes.

Una trayectoria construida en el mercado argentino

Nobile llega a Adcap después de desempeñarse como director del Grupo IEB, donde ocupó distintas responsabilidades estratégicas. Antes pasó por compañías de gestión de activos como MEGAQM y Toronto Trust, esta última perteneciente al Grupo IRSA, además de Citigroup, donde encabezó organizaciones en diferentes etapas de desarrollo y bajo entornos regulatorios y macroeconómicos exigentes.

Su formación combina Economía y Derecho por la Universidad de Buenos Aires, una maestría en Finanzas con especialización en Mercado de Capitales por la Universidad del CEMA y la certificación CFA. También realizó estudios complementarios en inversiones sustentables en Harvard.

Para Adcap, ese perfil supone incorporar a la conducción de su negocio de asset management a un ejecutivo con experiencia tanto en inversión como en desarrollo comercial y construcción de plataformas.

El asset management como pieza estratégica

Adcap Grupo Financiero cuenta con más de 15 años de trayectoria en el mercado de capitales y más de 200 profesionales en la región, con operaciones en Argentina y Uruguay. Su estructura incluye Adcap Securities, Adcap Asset Management y Api Broker.

La propia compañía identifica actualmente a Adcap Asset Management como una de las piezas relevantes de su presencia en el mercado local. Por ello, el nombramiento de Nobile puede leerse como un intento de profundizar esa posición y, particularmente, de convertir la gestión de activos en una plataforma con mayor capacidad para desarrollar soluciones de inversión y atender segmentos de mayor sofisticación.

El verdadero termómetro de la nueva etapa, sin embargo, estará en lo que ocurra después del nombramiento: nuevos productos, alianzas con actores internacionales, crecimiento de los canales de distribución y, sobre todo, capacidad para captar y retener activos de clientes institucionales y patrimoniales.

Ahí estará la prueba de si la llegada de Nobile representa únicamente un cambio en el organigrama de Adcap o el comienzo de una nueva fase de expansión para su negocio de gestión de activos.

Marcelo Benítez, de Proaltus Capital Partners: «El mayor enemigo del patrimonio es la impaciencia»

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Marcelo Benítez
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Proaltus Capital Partners nació en 2012, cuando una familia mexicana pidió ayuda a Marcelo Benítez para organizar su patrimonio. Desde entonces, la firma fue construyendo un modelo de asesoramiento independiente basado en la atención personalizada a un número acotado de familias. A partir de 2016, empieza a consolidar una plataforma que hoy opera desde Madrid, con presencia en España, EEUU y América Latina. En 2021, la evolución de ese crecimiento llevó a la constitución de Proaltus Capital AM, la gestora del grupo regulada en España, que le permite estructurar vehículos de inversión propios en España, Luxemburgo e Irlanda.

En diálogo con Funds Society, Benítez explica cómo funciona el proceso de asesoramiento desde el primer contacto con una familia hasta la implementación de la estrategia, por qué la decisión final sobre la asignación de activos recae en el socio que lleva cada relación, y qué papel juegan los activos alternativos, con carteras que llegan hasta un 65% de exposición a iliquidez según el perfil del cliente.

Proaltus se posiciona como un asesor independiente sin producto propio que distribuir. ¿qué significa eso en la práctica para una familia que llega por primera vez? 

Nuestra área de family office está muy aislada del resto de las actividades que hacemos como gestora; por eso existe una independencia total. Significa que cuando una familia llega, lo primero que hacemos es escuchar, no proponer. Entendemos su situación patrimonial completa: dónde tienen el dinero, en qué jurisdicciones, cuál es su horizonte, qué necesitan en liquidez, qué quieren dejar a sus hijos. A partir de ahí construimos una política de inversión a medida.

Lo que nos diferencia es que no tenemos ningún incentivo para recomendar un producto sobre otro. Nuestro único incentivo es que la cartera funcione bien de acuerdo con los objetivos que trazamos con los clientes, porque de eso depende la relación a largo plazo.

¿Cómo se organiza internamente la toma de decisiones de inversión?

Es un modelo que quizás sorprende a quien viene de la banca tradicional. Aquí el que tiene la última palabra en la asignación de activos de cada familia es el socio que lleva esa relación, pero con una diferencia fundamental: tiene que tener experiencia práctica en inversiones, porque no hay un comité central que le diga qué hacer.

¿Qué peso tienen los activos alternativos en una cartera tipo y cómo gestionan la conversación con clientes menos familiarizados con la iliquidez?

Desde el principio trabajamos con un modelo de endowment, pensando en horizontes de largo plazo como hacen las grandes fundaciones y universidades. Eso implica una exposición relevante a alternativos. Tenemos clientes que van desde carteras 100% líquidas hasta otras con un 65% en alternativos, según su perfil y sus necesidades.

La conversación sobre iliquidez es clave y no la evitamos. Explicamos con claridad qué significa comprometer capital durante ocho o diez años, qué liquidez deja la cartera fuera de eso, qué escenarios pueden surgir. La transparencia aquí no es negociable. Lo que sí hemos comprobado es que cuando una familia entiende bien el modelo y confía en quien le asesora, la iliquidez deja de ser un obstáculo y se convierte en una ventaja.

Tienen productos propios registrados, ¿bajo qué criterios deciden desarrollar una estrategia frente a seleccionar un fondo de terceros?

La lógica es siempre la misma: ¿existe en el mercado un vehículo que haga exactamente esto de la forma correcta? Si no existe, o no está accesible para nuestros clientes, buscamos a algún experto y lo creamos. Somos socios en el general partner de siete estrategias, lo que significa que co-invertimos, nos sentamos en el comité de inversión y alineamos los incentivos de los clientes con los del manager. Para nosotros es muy importante que el manager no dependa de nuestros clientes y que tenga una independencia operativa y de inversión.

Operan con presencia en España, EE.UU. y América Latina. ¿Cómo está organizada la estructura de custodia y booking para familias que tienen vínculos con varias jurisdicciones?

Esta es quizás la parte más compleja de lo que hacemos y también la más valiosa. Para una familia con patrimonio distribuido entre México, Miami y Madrid —que es un perfil típico nuestro—, el dinero vive donde tiene más sentido: aproximadamente la mitad en Suiza y la mitad en Estados Unidos. Madrid es nuestra base de operaciones y el centro del equipo de inversiones, pero la custodia va donde más le convenga al cliente por sus estructuras y sus obligaciones fiscales. La tecnología que usamos, Masttro, nos permite consolidar todo eso en un solo reporte, independientemente de dónde estén los activos.

La planificación fiscal y la transición generacional son dos de los grandes retos de las familias con patrimonio en múltiples países. ¿Qué estructuras y jurisdicciones utilizan para abordarlos?

Aquí trabajamos con asesores fiscales y legales especializados en cada jurisdicción; no somos abogados, ni pretendemos serlo. Somos el interlocutor que coordina todo ese puzzle. Lo que vemos con frecuencia es patrimonio distribuido de formas que no responden a una estrategia sino a la historia: una empresa aquí, una cuenta allá, una propiedad en otro sitio. Nuestra labor es ordenar eso.

La transición generacional es una conversación que cada vez iniciamos antes: las familias que lo hacen bien son las que empiezan a preparar a la siguiente generación mucho antes de necesitarlo. La estructura fiscal y legal debe responder a los objetivos de muy largo plazo. En cuanto a estructuras, trabajamos con unit links, vehículos en Caimán para inversores latinoamericanos, con SCRs y fondos regulados en España, con estructuras en Luxemburgo para acceso europeo y con notas estructuradas en Irlanda.

¿Qué geografías tienen en el radar para los próximos años?

Europa es nuestra apuesta más clara. Llevamos años con una base de clientes mayoritariamente latinoamericana —cerca del 90% cuando empezamos— y en los últimos años hemos hecho un esfuerzo deliberado por crecer en el mercado europeo. Tenemos socios en Madrid, un equipo en Colombia que no para de crecer, y Oriente Medio es una presencia que seguimos desarrollando: estuvimos en el Qatar Economic Forum hace un par de años y vemos mucho potencial en esa región para el tipo de servicio que ofrecemos. Brasil y Chile son mercados que miramos con atención, aunque Latinoamérica en general tiene el reto de la regulación para la distribución de producto. Pero el interés de las familias está ahí.

Con más de 25 años en finanzas y selección de alternativos, ¿cuál es la lección más importante que aprendió sobre preservar el patrimonio familiar a largo plazo?

Que el mayor enemigo del patrimonio no son los mercados: es la impaciencia y la falta de un propósito claro. Las familias que preservan su patrimonio generación tras generación son las que tienen una política de inversión sólida, un gobierno claro de cómo se toman las decisiones, y una visión del patrimonio como algo al servicio de un proyecto familiar, no como un fin en sí mismo.

He visto fortunas importantes desvanecerse no por malas inversiones sino por decisiones tomadas con prisa, por conflictos familiares que no tenían estructura para resolverse, por falta de transparencia entre generaciones. El trabajo más importante que hacemos no es seleccionar el mejor fondo: es ayudar a las familias a pensar bien sobre su patrimonio. El resto es consecuencia.

La transformación de GAM da frutos: menos pérdidas y sólidas entradas de capital

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“Nuestros resultados del primer semestre demuestran que las medidas estratégicas adoptadas en los últimos dos años se están traduciendo en mejores resultados comerciales y un rendimiento financiero más sólido”, ha afirmado Albert Saporta, CEO del Grupo GAM, tras la presentación de los resultados del primer semestre del año. 

Según las cifras presentadas, la pérdida antes de impuestos según NIIF (IFRS) se redujo un 39%, situándose en 24,7 millones de CHF (S1 2025: 40,4 millones de CHF).  “La pérdida del primer semestre se reduce de forma material debido a un modelo operativo más ágil y a una estricta disciplina de costes”, explican desde la gestora. 

Pero lo más relevante es que los activos bajo gestión ascendieron a 12.700 millones de CHF a 30 de junio de 2026, frente a los 12.500 millones de CHF registrados a 31 de diciembre de 2025. Además, las entradas brutas de capital fueron de 900 millones de CHF, con un enfoque en inversiones alternativas. “La transformación de GAM comienza a dar frutos: los activos bajo gestión aumentan gracias a la solidez de las entradas brutas de capital y a la mejora del rendimiento, mientras que los reembolsos de clientes disminuyen sustancialmente”, afirman. 

“Generamos casi 1.000 millones de CHF en entradas brutas y, excluyendo el reembolso de una única cuenta segregada por parte de un cliente en proceso de reestructuración tras una fusión, los flujos netos subyacentes fueron positivos. Los activos bajo gestión aumentaron, el rendimiento de las inversiones se mantuvo fuerte y nuestra pérdida se redujo considerablemente, impulsada por una reducción del 17% en los gastos operativos en comparación con el primer semestre de 2025. Seguimos centrados en nuestras prioridades: ofrecer un sólido rendimiento de inversión a nuestros clientes, aumentar los activos mediante una distribución disciplinada, seguir mejorando la excelencia operativa y mantener una estricta disciplina de costes”, apunta Saporta.

A la hora de hablar de los aspectos financieros más destacados, la gestora también pone en valor que el rendimiento de sus inversiones se fortaleció durante los primeros seis meses del año. “El 96% de los AuM aplicables en alternativos y el 84% de los AuM aplicables en renta fija superaron a sus respectivos índices de referencia a tres años. A cinco años, las cifras correspondientes fueron del 85% y del 91%, respectivamente. En conjunto, a través de todas nuestras líneas de negocio, el 64% de los AuM aplicables superó su benchmark a tres años y el 58% superó su benchmark a cinco años a fecha de 30 de junio de 2026, 31 de diciembre de 2025: 61% y 54%, respectivamente”, destacan.

Visión estratégica y de transformación

Tras el programa de transformación puesto en marcha por GAM hace dos años, el Grupo combina ahora una base de costes más baja y una estructura operativa simplificada con una gama ampliada de capacidades de inversión diferenciadas. Según explica, su modelo reúne a equipos internos especializados y alianzas estratégicas de inversión seleccionadas, lo que proporciona múltiples vías de crecimiento orgánico de cara al futuro sin aumentar de forma proporcional la base de costes fijos del Grupo. 

En este sentido, continuó simplificando su estructura operativa, pero mantuvo sus alianzas con Swiss Re ILS y Gramercy Emerging Market Debt, que completaron su primer año entero durante este periodo y ya están totalmente integradas dentro de GAM. “Establecer un historial operativo real más prolongado amplía la elegibilidad para los procesos de diligencia debida y selección de mandatos por parte de instituciones, lo que impulsará futuras oportunidades de distribución”, apuntan. 

Durante este primer semestre, GAM continuó reforzando sus capacidades de comercialización a través de su modelo operativo y una arquitectura de datos integrada, lo que permite un mayor uso de datos, inteligencia artificial e inteligencia de mercado especializada en marketing, distribución y servicio al cliente. Estas capacidades respaldan una distribución digital más eficaz, un mayor compromiso con el cliente, un mejor posicionamiento del producto y la identificación de oportunidades institucionales. También reforzó el talento de distribución en Europa y Asia, al incorporar personal senior orientados al cliente en Alemania, Italia, Iberia y Japón, fortaleciendo aún más la cobertura de clientes locales en sus principales mercados.

Una de las claves de estos seis meses fue su negocio de alternativos. La división de Inversiones Alternativas generó la mayor parte de las entradas brutas durante el periodo. El fondo GAM Swiss Re Cat Bond UCITS Fund cerró el periodo sobre el que se informa con casi 2.000 millones de USD en activos, respaldado por la continua demanda de los clientes y unas condiciones mejoradas de valoración y negociación. Además, la estrategia GAM LSA Private Shares superó los 250 millones de dólares en activos, mientras que la gama de deuda de mercados emergentes se amplió mediante la alianza con Gramercy. 

Por último, GAM continuó desarrollando su oferta de Specialist Active en renta variable, renta fija e inversiones multiactivo, incluidas estrategias activas de situaciones especiales. Según señalan, durante este periodo, la estrategia GAM Sustainable Emerging Markets Equity superó los 250 millones de dólares en activos, mientras que el equipo de renta variable europea estableció un historial de inversión de un año en GAM, sentando una base importante para la futura distribución institucional.

Cuprum y el cambio a fondos generacionales: “Somos la AFP más preparada”

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Foto cedidaAndrés García, gerente de Inversiones de AFP Cuprum

El sistema de pensiones de Chile ya está en proceso de transformación, en el marco de la implementación de la reforma previsional que aprobaron en 2025. Con algunas cosas ya incorporadas –como algunos beneficios y procesos creados–, uno de los hitos más relevantes que están en el horizonte es el cambio de modelo de gestión de los fondos. El próximo año, este diseño cambiará, de un esquema de multifondos a uno de fondos generacionales. Y en este desafío, en AFP Cuprum se ven como la AFP que está mejor posicionada para enfrentar el cambio.

La clave, según describe Andrés García, gerente de inversiones de la gestora, en entrevista con Funds Society, está en el grupo financiero internacional detrás de la AFP chilena. “Principal es uno de los expertos mundiales en fondos generacionales”, indica, por lo que en Cuprum han estado aprovechando la experiencia internacional del grupo para prepararse.

En este momento, la AFP está haciendo los pasos previos para cuando se concrete el paso a los multifondos. El 31 de marzo de 2027 será el día en que se redistribuyan los activos de los cinco vehículos previsionales que existen actualmente a los fondos generacionales, divididos según edad de los cotizantes.

Actualmente, el régimen de inversión de estos vehículos está en consulta, recogiendo las impresiones del mercado. El 1 de septiembre es la fecha límite para entregar la normativa definitiva. Una vez que empiecen a operar los fondos generacionales, el 1 de abril del próxima año, tomará un año para que se empiece a medir el desempeño de las carteras, con el fin de activar los mecanismos de premios y castigos por rentabilidad.

Si bien quedan detalles por afinar y cosas por perfeccionar, García describe el cambio de modelo de gestión de fondos –a grandes rasgos– como “positivo”. El CIO asegura que el esquema de fondos generacionales permite alinear los horizontes de inversión de las personas con su ciclo de vida, lo que ve como “súper relevante para construir una buena estrategia de inversión que maximice la pensión de largo plazo”.

La ventaja de la experiencia internacional

Los fondos generacionales son una novedad en el sistema de pensiones de Chile, pero no son nada nuevo para Principal Financial Group y su estructura global. “Tenemos bastante experiencia en el tema. Nos hemos metido mucho en eso”, comenta el gerente de inversiones de Cuprum, que fue adquirida por el grupo financiero estadounidense en 2012.

Principal empezó su aventura con este tipo de vehículos a principios de los 2000, relata el ejecutivo, en Estados Unidos. Desde entonces, han participado activamente en la implementación de este modelo en México –donde operan a través de Afore Principal– y en algunos países asiáticos.

Para el CIO de Cuprum, tener esta experiencia en su grupo controlador es una ventaja competitiva, “por toda esta experiencia detrás de este grupo”.

En ese sentido, García ve a la AFP especialmente bien posicionada para los cambios del próximo año. “Somos la AFP más preparada para poder ejecutar esto. Estamos muy tranquilos con el cambio, contribuyendo de forma positiva para que el régimen que salga publicado ahora salga con un poquito más de amplitud y de flexibilidad para que las AFPs podamos ocupar nuestra expertise, nuestras capacidades”, señala.

Ahora, contrastando el nuevo modelo chileno con la experiencia internacional, el gerente de inversiones identifica un flanco de mejora para la normativa: el glidepath y el espacio para invertir en los distintos activos –que determinará el regulador– “es bastante más apretado y con más incidencia del regulador de lo que es en Australia, EE.UU., Europa”.

Poco espacio para maniobrar

“Creemos que es importante que haya más flexibilidad”, explica García. “Las AFPs hemos invertido bien los ahorros de los afiliados durante estos 45 años. Por lo tanto, creemos que esa autonomía y esa experiencia agrega valor a la gestión de los fondos de pensiones”, agrega.

El dilema, según comenta el ejecutivo, es que el nuevo régimen de inversión dejaría “bastante estrecha la cancha” para crear los portafolios más óptimos en los equipos de inversión de las AFPs. Entre el glidepath, con sus bandas de asignación estratégica, las bandas de precios y castigos y los benchmark, García ve poco espacio para maniobrar para las gestoras.

Con la banda de precios y castigos, que es “muy apretada”, según el profesional, el sistema crea “todos los incentivos para que las AFPs nos tengamos que indexar o estar muy cerca de los benchmark”. Esto, indica, podría generar distorsiones en el mercado de capitales local –dado su tamaño y liquidez más modesta–, impactando las pensiones finales.

“Creemos que se puede evitar eso, ampliando un poco estos parámetros y ampliando las bandas de asignación estratégica. Así quedaría bastante mejor”, comenta el CIO.

La compañía ya levantó el punto con el regulador en reuniones pasadas y en el marco del proceso de consulta. Y si bien no se sabe aún cómo quedará finalmente el régimen de inversión de los fondos de pensiones, García describe un contexto de autoridades receptivas a estas preocupaciones. “Vemos bastante disposición del regulador a pensar estos parámetros, a ampliarlos. Eso es una buena noticia”, relata.

Otros puntos para mejorar

Sobre qué otros espacios de mejora ve en la reforma, el gerente de inversiones de AFP Cuprum hace eco de una preocupación general de la industria: la licitación del 10% del stock de afiliados no pensionados cada dos años.

Este mecanismo complica el panorama de la gestión de fondos de pensiones, especialmente en la arista de los activos alternativos, de creciente importancia en el mercado local. Dada la naturaleza ilíquida de estas inversiones y la mayor dificultad para transferir los activos, el potencial cambio de un porcentaje relevante de los cotizantes de gestora complica el panorama.

“Los activos alternativos y la licitación de stock es un problema que a nosotros nos preocupa, que se tiene que solucionar”, indica el profesional. “Tenemos que hacer todo lo posible para evitar que esta licitación se transforme en menor rentabilidad de los fondos de pensiones”, agrega.

En ese sentido, García destaca que los fondos generacionales deberían tener un mayor espacio para alternativos, ya que el diseño permite planificar mejor el horizonte de inversión y las necesidades de liquidez de los portafolios. En cambio, advierte, la licitación de stock podría provocar que los alternativos sigan subexpresados en las carteras.

“Es un tema que hoy no se le está tomando el peso necesario y el efecto que puede tener en las pensiones de largo plazo. Que por buscar una mejora en costos, puede provocar un efecto en las pensiones”, comenta.

Otro punto perfectible, para el CIO de Cuprum es la libertad de elección. Con el esquema nuevo, la posibilidad de elegir un fondo –con su composición y su perfil de riesgo/retorno asociado– desaparece, en el caso de los ahorros obligatorios. Para García, esto invisibiliza la heterogeneidad de los grupos de cotizantes agregados en los fondos, que tienen distintas realidades demográficas, trayectorias laborales y tolerancia al riesgo, entre otros.

“Ojalá hubiera dos fondos generacionales por grupo etario, uno más agresivo y uno más conservador”, señala García. Es algo que han planteado al regulador, como una forma de que las personas elijan, dentro de un rango acotado, lo que más se acomoda a su realidad. “Eso sería súper bueno tenerlo en esta reforma y hoy, como está el régimen en consulta, no está”, dice.

El mercado de bonos soberanos ESG emergentes entra en una fase de maduración y menor crecimiento

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Pixabay CC0 Public Domain

El mercado de bonos soberanos ESG de mercados emergentes está entrando en una nueva fase marcada por una menor expansión, mayor selectividad por parte de los inversores y una consolidación progresiva como clase de activo dentro del universo de renta fija internacional. Así lo sostiene Generali Investments en un análisis elaborado por Guillaume Tresca, estratega sénior de mercados emergentes en Generali Asset Management.

Según explica la firma, tras varios años de fuerte crecimiento impulsado por el auge de la inversión sostenible tras la pandemia, el mercado comienza a mostrar señales claras de maduración. La emisión de bonos soberanos ESG por parte de países emergentes representa actualmente menos del 5% del mercado primario global, una caída significativa frente al máximo del 16,3% alcanzado en 2023.

Desde Generali Investments señalan que el interés de los emisores soberanos se está debilitando de forma evidente y que, por ahora, no existen señales de un repunte estructural en el corto plazo. De hecho, durante 2025 sólo Arabia Saudí y Pakistán se han incorporado como nuevos emisores, mientras que la actividad continúa concentrándose en un número reducido de países habituales, encabezados por Chile, México, Indonesia y Hungría.

“El mercado de bonos soberanos emergentes ESG está entrando en una fase más madura, con un impulso que se va desvaneciendo a medida que la resistencia política y el escrutinio cada vez más exigente de los inversores reconfiguran el panorama”, explican desde Generali Investments.

La gestora subraya además que la base inversora continúa siendo uno de los principales factores limitantes para el crecimiento del segmento. Actualmente, la demanda está claramente liderada por inversores europeos, tradicionalmente más orientados hacia estrategias ESG que sus homólogos estadounidenses o asiáticos, lo que está reforzando el carácter eminentemente europeo, y particularmente denominado en euros, de este mercado.

En este contexto, Generali Investments considera poco probable un crecimiento significativo en el número de nuevos emisores durante los próximos años. La firma prevé que el mercado siga siendo altamente selectivo y dominado principalmente por países con grado de inversión que ya cuentan con marcos ESG consolidados.

En cuanto a la tipología de emisiones, los bonos verdes y los bonos sostenibles continúan representando la mayor parte del mercado. Por el contrario, los bonos sociales han perdido protagonismo de forma notable, mientras que los bonos vinculados a sostenibilidad permanecen como un segmento muy reducido, actualmente concentrado prácticamente en países como Chile y Uruguay.

Otro elemento que continúa generando debate entre los inversores es el denominado greenium, es decir, la prima de valoración que el mercado concede a emisiones sostenibles. Según la visión de Generali Investments, esta ventaja de precio sigue siendo reducida y continuará siendo limitada a medida que el mercado madure y aumente el peso de grandes emisores soberanos con grado de inversión.

La firma recuerda además que esta desaceleración no es exclusiva de mercados emergentes. Según datos del Instituto de Finanzas Internacionales, el mercado global de deuda sostenible, tanto corporativa como soberana, se encamina hacia su segundo año consecutivo de caída en emisiones, con un descenso cercano al 10% respecto a los niveles registrados en 2025.

De cara al futuro, la visión de Generali Investments apunta a que el mercado europeo seguirá liderando este segmento. Países como Polonia, Hungría o Rumanía continuarán teniendo un papel relevante, mientras que grandes emisores emergentes como México, Indonesia o Turquía tenderán a priorizar cada vez más emisiones ESG en euros frente al mercado denominado en dólares.

En opinión de la gestora, el mercado ha dejado atrás la fase de crecimiento acelerado y entra ahora en una etapa de consolidación, en la que la disciplina de emisión, la calidad crediticia y una demanda más selectiva serán factores determinantes para su evolución.

 

Uno prepara el contexto y otro aporta el criterio: el equilibrio entre la IA y el asesor

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Foto cedidaSalesforce, Alejandro Romero, vicepresidente de Salesforce para Financial Services

En plena transformación tecnológica del sector financiero, hay un gran desafío para las firmas de gestión patrimonial: convertir el volumen masivo de datos en mejores decisiones de inversión sin perder la cercanía con el cliente. Frente a una jornada laboral donde los asesores destinan cerca del 50% de su tiempo a tareas administrativas, la inteligencia artificial agéntica se perfila como el gran catalizador para liberar carga de trabajo y elevar la personalización en la banca privada.

Sobre cómo las entidades están abordando este salto tecnológico, las exigencias regulatorias de compliance y el reto del traspaso intergeneracional de patrimonio, hemos conversado con Alejandro Romero, vicepresidente de Salesforce para Financial Services de Agentic Advisor,

¿Qué buscan las firmas de gestión del patrimonio en un proveedor de tecnología y cómo cree que están afrontando este reto operativo?

Las firmas de gestión patrimonial buscan plataformas que les ayuden a aumentar la capacidad de sus asesores sin renunciar a la personalización ni al cumplimiento normativo. El gran reto del sector ya no es disponer de más información, sino convertirla en mejores decisiones y dedicar más tiempo a la relación con el cliente. Hoy, muchos asesores siguen invirtiendo cerca de la mitad de su jornada en tareas administrativas, como preparar reuniones, documentar interacciones o hacer seguimiento de procesos. La IA agéntica permite automatizar gran parte de ese trabajo para que puedan centrarse en aquello que realmente aporta valor: comprender mejor a cada cliente, anticiparse a sus necesidades y ofrecer un asesoramiento más personalizado.

Al mismo tiempo, las expectativas de los clientes están evolucionando rápidamente. Según el EY Global Wealth Research Report 2025, el 60% de los inversores espera que las firmas de gestión patrimonial utilicen inteligencia artificial. La oportunidad no pasa por sustituir al asesor, sino por combinar su experiencia y criterio con agentes de IA que actúan como compañeros digitales, ampliando su capacidad para atender a cada cliente con un mayor nivel de personalización, proactividad y eficiencia.

En un sector tan regulado como el financiero, ¿cómo se controla que exista siempre una supervisión humana y cómo se articula en la práctica?

La supervisión humana es un principio fundamental. Bajo un modelo estricto de human-in-the-loop (con intervención humana), los agentes trabajan de forma autónoma en segundo plano monitorizando carteras, incorporando actualizaciones, identificando oportunidades o apoyando tareas operativas y de cumplimiento normativo. Sin embargo, todas las recomendaciones y acciones relevantes son revisadas y aprobadas por el asesor, que mantiene en todo momento la responsabilidad sobre la decisión final, la estrategia de relación y el cumplimiento regulatorio.

El inversor de banca privada actual exige una personalización absoluta, ¿de qué manera ayuda la IA a que el asesor elabore un plan verdaderamente a medida?

La personalización depende, sobre todo, de disponer del contexto adecuado. La IA permite consolidar en un único lugar la información financiera, el historial de interacciones, los objetivos vitales, la composición familiar o los cambios relevantes en la vida del cliente para ofrecer al asesor una visión completa. La IA prepara el contexto y el asesor aporta el criterio. Esa combinación permite mantener conversaciones mucho más relevantes, identificar necesidades antes de que el cliente las plantee y ofrecer recomendaciones verdaderamente personalizadas, sin perder el componente humano que caracteriza al asesoramiento financiero de alto valor.

¿Cómo ayuda esta tecnología a mitigar el «sesgo de comportamiento» o la toma de decisiones impulsiva en momentos de alta volatilidad en los mercados?

La IA no elimina los sesgos humanos, pero sí puede ayudar a reducirlos proporcionando contexto, datos históricos y una visión objetiva antes de tomar una decisión. En momentos de elevada volatilidad, facilita que el asesor disponga rápidamente de toda la información relevante sobre la cartera, los objetivos del cliente y las interacciones previas. Esto favorece conversaciones más fundamentadas y coherentes con la estrategia de inversión definida, reduciendo el riesgo de reaccionar únicamente al ruido del mercado y ayudando al cliente a mantener una visión de largo plazo.

La confianza es el activo más valioso en esta industria. ¿Cómo contribuye la IA a que las interacciones del asesor sean más transparentes y comprensibles?

La confianza no se construye porque la IA responda más rápido, sino porque ayuda al asesor a conocer mejor a su cliente. Al disponer de una visión completa de la situación patrimonial, los objetivos de inversión y el historial de la relación, el asesor puede mantener conversaciones mucho más relevantes y anticiparse a las necesidades del inversor.  Acompañar al asesor durante todo el ciclo de relación con el cliente, trabajando sobre los propios datos y el marco de gobierno de la entidad. De este modo, la IA deja de ser una herramienta puntual para convertirse en un apoyo permanente del asesor, reforzando la coherencia, la trazabilidad y la confianza en cada interacción.

El compliance es uno de los mayores quebraderos de cabeza del sector financiero europeo, ¿cómo abordan este desafío?

Precisamente por ello, la IA debe desplegarse sobre plataformas diseñadas para sectores altamente regulados. No basta con que un modelo genere respuestas; es necesario que opere sobre datos gobernados, con controles de acceso, trazabilidad y supervisión humana. La IA puede ayudar a automatizar tareas relacionadas con la documentación, el seguimiento de procesos o la preparación de información para auditorías, reduciendo la carga administrativa sin comprometer los requisitos regulatorios. La combinación de IA, gobierno del dato y supervisión humana es clave para que la innovación avance al mismo ritmo que el cumplimiento normativo.

Pensando en la transferencia de patrimonio intergeneracional, ¿en qué medida ayuda la tecnología a conectar con el perfil del nuevo inversor nativo digital?

La nueva generación de clientes espera una experiencia muy diferente a la de sus predecesores. Demanda interacciones más ágiles, personalizadas y digitales, pero sigue valorando el asesoramiento experto cuando se enfrenta a decisiones patrimoniales complejas. De hecho, según el EY Global Wealth Research Report 2025, el 64% de los clientes espera que su asesor comprenda sus circunstancias personales y objetivos, no solo su situación financiera. El reto para las entidades es responder a esas nuevas expectativas sin perder el valor diferencial de la relación personal.

En este contexto, la IA permite a los asesores ofrecer un servicio mucho más proactivo y contextualizado, con acceso inmediato a toda la información relevante sobre el cliente y su patrimonio. Al actuar como un compañero digital, amplía la capacidad del profesional para ofrecer una atención más personalizada y continua, combinando la inmediatez que esperan los nuevos clientes con la confianza y el criterio profesional que siguen siendo esenciales en la gestión patrimonial.

¿Cuál su visión sobre cómo lucirá una oficina de banca privada líder dentro de cinco años?

Creemos que la oficina de banca privada del futuro estará formada por asesores respaldados por un equipo de agentes de IA especializados que trabajarán como compañeros digitales, ampliando su capacidad para atender a cada cliente con un mayor nivel de personalización, proactividad y eficiencia. Estos agentes asumirán gran parte del trabajo operativo —preparación de reuniones, seguimiento de clientes, documentación, monitorización de carteras o identificación de oportunidades— mientras el asesor se concentrará en aquello que aporta un verdadero valor diferencial: generar confianza, comprender las necesidades del cliente y ofrecer criterio. La IA no cambia la esencia del asesoramiento, cambia la capacidad del asesor para ofrecerlo.

La diferencia no estará en incorporar una herramienta de IA más, sino en disponer de una plataforma integrada capaz de acompañar al asesor durante toda su actividad diaria. La oficina de banca privada líder no será la que sustituya asesores por inteligencia artificial, sino la que consiga que cada asesor multiplique su capacidad para ofrecer un servicio más personalizado, más proactivo y de mayor valor. Esa es la visión que impulsamos en Salesforce, concluye el directivo.

La postura de Salesforce y de Alejandro es clara, la verdadera revolución de la inteligencia artificial en la banca privada no consistirá en sustituir el factor humano, sino en liberar el tiempo necesario para cultivar relaciones cada vez más profundas y mucho más personalizadas que las que conocemos a día de hoy. En un mercado cada vez más complejo y regulado, las firmas que logren combinar la precisión tecnológica con el criterio y la empatía del asesor serán, sin duda, las que definan el futuro de la gestión de patrimonios.