New Capital lanzó su primer fondo de madurez fija junto a BECON IM en diciembre de 2022. Tras una excelente recepción en la región, presenta ahora la sexta edición de esta exitosa serie.
Este nuevo fondo vence en febrero de 2030 y, como los anteriores, invertirá en bonos en dólares, de alta calidad crediticia, con vencimientos cercanos a la madurez del producto.
Juan Fagotti, socio de BECON responsable por la distribución en Argentina, Uruguay y Paraguay, indicó: «En esta región, el asset allocation se simplifica en un entorno con tasas. Muchos inversores persiguen rendimientos estables, como un 5% anual, sin importar el ciclo económico. Hoy, lograrlo requiere asumir mucho menos riesgo que antes, y este tipo de fondo lo hace más accesible. No se trata de ganarle al mercado, sino de alcanzar un objetivo claro en un tiempo determinado. Preguntas como si la tasa subirá o bajará pierden relevancia con este tipo de vehículo«.
Fred Bates, socio de BECON responsable del mercado US Offshore, comentó: «Luego de años con mucha volatilidad y tasas bajas, encontramos en los Fixed Maturity un producto eficiente para ofrecer previsibilidad en plazos y rendimientos. Muchos asesores se sienten atraídos por esta estructura, que combina la simplicidad de un bono individual con los beneficios de diversificación y gestión profesional de un fondo. En momentos de estrés, suelen explicar con más facilidad el comportamiento de los bonos que el de los fondos tradicionales. Este tipo de fondo les da confianza para mantenerse invertidos hasta alcanzar el rendimiento esperado al vencimiento«.
Lucas Martins, socio de BECON para la región andina, agregó: «Emular la experiencia de un bonista, sumando diversificación, gestión y posibles ventajas fiscales, generó gran aceptación. Este fondo puede ofrecer una exposición diversificada a entre 60 y 100 bonos, algo difícil de lograr con carteras individuales por los tamaños mínimos de inversión. Con solo USD 1.000 se accede a una solución eficiente, muy superior a una ‘bond ladder‘. Además, ofrece clases de acumulación y distribución, lo que permite adaptar la estrategia fiscal del inversor«.
El New Capital Fixed Maturity Bond Fund 2030 abrió su periodo de suscripción a fines de abril y permanecerá abierto hasta el viernes 6 de junio inclusive.
Santander sigue fortaleciendo su negocio de banca privada. Esta vez, con dos nuevos nombramientos para consolidar la división Global Family Office, con el que la entidad ofrece consultoría patrimonial a clientes UHNWI.
Iván Dolz de Espejo se incorpora como Deputy Head del Global Family Office. Cuenta con más de 20 años de experiencia en banca privada y asesoramiento patrimonial y está especializado en el negocio de multi-family office, tanto en España como a nivel internacional.
Fue socio de GBS Finance, en Madrid, y tras la venta de la firma a Andbank, se incorporó a Andbank Wealth Management en Miami con el cargo de Head of Key Clients. Posteriormente, fue nombrado CEO. Dolz de Espejo es licenciado en Administración de Empresas por CUNEF y ha cursado el Programa Superior de Gestión de Carteras en el Instituto de Empresa.
Por su parte, Paula Toledano se une al Global Family Office de Santander como responsable de Planificación Patrimonial y Filantropía. Es abogada con más de 15 años de experiencia en apoyo a las actividades filantrópicas de grandes patrimonios y grupos empresariales, así como promoviendo alianzas estratégicas público-privadas para el desarrollo, trabajando con gobiernos, cooperación internacional y organismos multilaterales.
Toledano se incorpora desde Beka Finance, donde ocupaba el cargo de Head of Social Investment e Investor Relations, ayudando a canalizar la inversión social de los clientes en España y en América Latina.
Ambos reportarán directamente a Carmen Gutiérrez, Head of the Global Family Office.
Altment Capital Partners celebró el evento Alternatives 360: Beyond Traditional Markets, en el que varios gestores especialistas compartieron su visión sobre los activos alternativos. Ben Oldman, Coller Capital, G Squared y Munich Private Equity Partners compartieron sus principales estrategias.
De la mano de Funds Society, la jornada arrancó con una introducción de Sergi Martín, Founder, Managing Partner de Altment Capital Partners de la sesión panel con inversores institucionales y bancas privadas, que estuvo moderada por José Alba, Founder, Managing Partner de Altment Capital Partners.
En este coloquio se trataron los retos y oportunidades que tiene ante sí la industria de inversión en activos privados con la participación de Rafael Soldevilla, director general de Productos y Servicios de A&G; Noemí Said, Principal Manager, Private Funds Analisys & Selection in Quality Funds en BBVA; José Cloquell, director Inversiones Alternativas de Diaphanum Sociedad de Valores, y Cristina Tejedor, Responsable Mercados Privados SPB de Santander Private Banking.
De esta manera, Rafael Soldevilla, director general de Productos y Servicios de A&G, recordó que los mercados privados en España “está iniciando la andadura, comparado con otros países como Estados Unidos”, por lo que “queda recorrido por hacer y campo para mejorar” en la inversión privada.
Asimismo, Noemí Said, Principal Manager, Private Funds Analisys & Selection in Quality Funds en BBVA, trató la “gran diferencia” existente en la actualidad entre los posicionamientos en mercados privados de los inversores institucionales y los minoristas, hasta tal punto, que “hay posibilidad de crecer” tanto en volúmenes, como en vehículos y estrategias. “Soy optimista”, concluyó.
Por otra parte, José Cloquell, director Inversiones Alternativas de Diaphanum Sociedad de Valores, no ve saturación en el sector de la inversión en mercados privados, sobre todo, en lo relacionado con servicios.
Mientras, Cristina Tejedor, Responsable Mercados Privados SPB de Santander Private Banking, ve importante monitorizar el porcentaje de asignación de activos privados a las carteras y tener para ello en cuenta aspectos como el momento de vida del cliente, su aversión al riesgo, etcétera. “ A más sofisticación, más cerca estará su asignación a alternativos al 30% de la cartera”, aseguró. De hecho, observa una “pequeña revolución” en la asignación de cliente de banca privada a esta clase de activo.
También se trató cuánto debe suponer en la cartera este tipo de activo. Tejedor asegura que destinar una cantidad mínima o máxima, de entre el 5% y el 30%, de la inversión a alternativos debe depender de múltiples variables, como la aversión al riesgo del cliente o ciclo de vida. Eso sí, augura que hay que dar un paso adicional en el proceso de asignación, como ser capaces de dar cabida a distintas añadas. Cloquell admite que en Diaphanum aconsejan una posición de alrededor del 8% de media.
Said, en BBVA, explica a sus bancos privados por qué es bueno añadir mercados privados en las carteras de los clientes. Y, aunque reconoce que la rentabilidad es importante a la hora de seleccionar un fondo, también lo es el cumplimiento de ciertos requisitos por parte de la gestora, como el servicio que ofrecen, la calidad de sus informes, etcétera. “Hacemos un análisis profundo”, asegura la experta.
Incluso, hubo hueco para tratar qué activos son más interesantes en estos momentos. Soldevilla admite que buscan “temas de deuda”, en tanto que la deuda cotizada “está perdiendo atractivo”. También propone estrategias propias de real estate e infraestructuras, así como un fondo de fondos en Estados Unidos.
Por su parte, Tejedor apuesta por secundarios en private equity, pero también en deuda, que ofrece “riesgo mitigado y retornos interesantes”. Said, mientras tanto, asegura que en su equipo trabajan el private equity en Estados Unidos y deuda, también en Europa. Asimismo, trabajan en vehículos evergreen, donde reconoce que han seleccionado “muchos fondos”.
Ben Oldman: estrategias de deuda
Isaac Benzaquen, fundador y CEO de Ben Oldman, junto a Fermín Barquin, Managing Director, explicaron en el evento cuáles son los vehículos que comercializa la compañía y qué características les diferencia de sus competidores.
Benzaquen fundó Ben Oldman en 2013, tras levantar seed capital de 15 millones para hacer una estrategia hedge fund enfocada puramente a deuda. Un producto líquido con un enfoque de special situations y distressed debt. Por aquélla época aún había oportunidades en crédito, especialmente bonos y préstamos a descuento tras la crisis de 2008. Fue el primer fondo que lanzó la firma. Esos 15 millones se convirtieron en 200 después de un performance superior a 2x en los primeros dos años. Conforme la macro evolucionó también cambió su estrategia, porque empezaron a entrar con más profundidad en deuda privada, “que ha evolucionado mucho en Europa”.
A partir de ahí, se expandieron a otros ámbitos, principalmente corporates. “Hemos liderado reestructuraciones de muchas compañías de private equity de sectores industriales, infraestructuras y energía renovable”, se enorgullece el directivo. Ahora, gestionan 800 millones de euros y cuentan con tres estrategias. Una, special situations, que es el segmento donde empezó la firma originalmente y donde está desarrollando un nuevo vehículo, el Ben Oldman Shared Opportunities Fund. Benzaquen explica que durante un tiempo no estuvieron tan enfocados en la actividad de special situations “básicamente porque no había una oportunidad antes covid un entorno de mercado de tipos de interés cero”. Pero, después de la pandemia, en la firma observaron que con la subida de tipos de interés, el entorno geopolítico y la consolidación en el mercado bancario, “es un segmento que estamos desarrollando de nuevo con este nuevo fondo”.
También han desarrollado el asset back lending, lo que también se conoce como direct lending, según argumenta Benzaquen, pero con la particularidad que incluye un activo real como colateral, “que puede ser inmobiliario, infraestructura o un activo de una compañía”. Y una tercera, de renovables, que es un programa de 200 millones, donde el BEI ha comprometido 100. “De esos 200 millones hemos hecho un deployment de 100 millones y nos quedan otros 100 millones para invertir”, asegura Benzaquen.
La gran diferencia que tiene este nuevo fondo de special situations frente a otros es que ofrece todas las inversiones que realiza en coinversión de forma obligatoria. Con lo que el inversor invierte en un portfolio principal y cada operación que realiza se sindica entre los LPs, que pueden elegir si invierten. “De esta forma, se puede crear una cartera propia alrededor de nuestro portfolio. El 70% de la misma son préstamos que hemos originado nosotros y el resto, inversiones en secundarios. Además, un 50% está en real estate, el 25% en infraestructura y el 25%, en corporate. En este año y medio llevamos una TIR bruta del 18%, que se queda en aproximadamente un 15% neto para el inversor”, explica el directivo.
En asset back lending, la firma está originando créditos puente al 12%-13%. No hay ninguna situación de complejidad. Se crea una cartera de 20 nombres, que se estructuran en un bono, con un cupón del 10% que se paga anualmente. Está cotizado en Luxemburgo y es un producto más pasivo. La banca privada va más a este producto, según desvela Benzaquen. El de special situations es un producto un poco más institucional y de family offices.
¿Cómo han desarrollado esta plataforma? Con un enfoque europeo y a través de la emisión de bonos para las verticales de asset back lending y financiación renovable. Ya van por el tercer vintage del fondo de asset back lending y por el segundo del fondo de renovables.
En special situations, la firma alcanza el doble dígito en cuanto a rentabilidad, cercano al 20%. “Intentamos cristalizar un retorno similar al private equity y en asset backed lending, vamos hacia el 12%-14%. Son retornos reales». En todos los préstamos directos realizados desde sus inicios, «sólamente hemos perdido capital en dos préstamos, con una perdida máxima del 20%”, explica el directivo.
En cuanto a inversores, por geografías, el mercado español es importante, representa el 20% en España y el resto, es internacional. “Para el fondo nuevo estamos levantando mucho capital en Estados Unidos”, desvela Benzaquen. En cuanto a tipología, también está muy diversificado, puesto que el institucional supone el 35%.
Benzaquen avanza que su modelo es exitoso por su capacidad de toma de decisiones rápidas en situaciones complejas y porque se enfoca en el mid market, es decir, tickets entre 10 y 50 millones. Ahora mismo, según el directivo, hay un hueco huérfano en el mid market en deuda privada, porque las grandes gestoras que gestionaban unos 2.000 millones antes del covid hoy gestiona 8.000-10.000 millones, por poner un ejemplo.
Ben Oldman se caracteriza por ser una firma de perfil muy bajo, no suele publicitar sus transacciones. Esto, prosigue el directivo, les da acceso a operaciones que nadie conoce. “Somos un ejecutor de un gran volumen de número de transacciones, somos el fondo más activo de deuda privada y eso provoca que todos los asesores financieros nos llamen porque saben que vamos a ejecutar de forma discreta y esto es importante en situaciones complejas”, afirma. Es más, coinvierten. “Somos el mayor LP de todos nuestros fondos. En el último, hemos invertido 50 millones desde de la gestora”.
Coller Capital: las bonanzas de invertir en secundarios
La presentación de Coller Capital en el evento de Altment Capital Partners corrió a cargo de Boris Maeder, Managing Director y Head of International Private Wealth Distribution de la firma. Detalló los entresijos del fondo Coller Private Equity Secondaries y de las bonanzas de invertir en los mercados secundarios privados.
Maeder arrancó con una pequeña introducción sobre secundarios. Así, explicó que los inversores en secundarios hacen uso de una de las características subyacentes de la industria de mercados privados, que es iliquidez. “Las oportunidades en secundarios sólo existen porque hay inversores que necesitan vender antes de tiempo. Sin inmovilización del capital a largo plazo, no existirían oportunidades secundarias”, sentencia.
¿Por qué un inversor querría vender una posición en un fondo del mercado privado antes del final de su vida? El experto de Coller Capital apunta que, incluso aunque ese inversor se haya comprometido a estar en esa inversión durante un periodo largo, “suelen ocurrir acontecimientos a lo largo de la vida de esa inversión”, lo que provoca que el inversor busque liquidez antes. Pero no es fácil conseguirla, aseguró, para añadir que Coller Capital se lanzó en 1990, una época en la que ni siquiera existían los mercados secundarios.
Apuntó varias razones por las que un inversor en mercados privados primarios decida vender su posición antes del final de la vida del fondo, entre ellas, una nueva orientación de la estrategia de la inversión o un reequilibrio del portfolio. En este contexto, enfatizó que El gran equipo de inversión de Coller Capital origina una cantidad significativa de flujo de operaciones, lo que aumenta la selectividad y, por tanto, es un “price maker y no un price taker”.
Los beneficios, desde el punto de vista del inversor que acude a comprar a los mercados secundarios privados, son varios. “Quien entra en una inversión privada en mercado primario, realmente no está invirtiendo realmente el primer día, sino que está realizando un compromiso respecto a una estrategia, que se invertirá, esperemos que sabiamente, a lo largo del tiempo”, apuntó Maeder, que puntualizó que como comprador en secundarios, Coller realiza inversiones típicamente a mitad del camino de la vida del fondo. “Debido a que compramos portfolios maduros, las compañías de esas carteras se venden antes y las distribuciones llegan con mayor rapidez”.
La guinda del pastel en secundarios es que los inversores en secundarios generalmente compran estos fondos con descuento.
Maeder consideró importante anotar que el precio con descuento que pagan por las carteras que adquieren no refleja el valor real de los activos subyacentes. “El hecho de que haya un descuento simplemente nos enseña que la dinámica de las transacciones nos permite comprar algo a un precio que está por debajo del valor de mercado”, replicó.
La creación de valor en las participaciones de los fondos que adquieren en Coller Capital proviene, según el experto, tanto del descuento en el precio que obtiene en la compra del fondo, como a través del crecimiento del NAV de la cartera. De hecho, admite que no solo buscan precios atractivos, sino también carteras con habilidad para generar cash flows, es decir, posiciones con flujos de caja predecibles.
Maeder también explicó la capacidad de los secundarios para generar rentabilidad, con menos riesgo: para apoyar su tesis echó mano de datos, de tal manera, que desveló que el riesgo de pérdida de capital en secundarios es tres veces menor que en deuda privada: un 2% frente a un 6%, por poner solo un ejemplo. En Coller Capital miran todo tipo de operaciones: “también hacemos las grandes”. Pero sólo si el perfil rentabilidad-riesgo es atractivo.
G Squared: Oportunidades en tecnológicas en fase de crecimiento
Tyson Morgan, uno de los socios de G Squared basado en la oficina de Chicago de la firma, dio a conocer la firma en el evento Alternatives 360: Beyond Traditional Markets, así como su metodología de trabajo. Morgan explicó que G Squared invierte en compañías tecnológicas en fase de crecimiento, y que está especializada en mercados secundarios.
“Invertimos en compañías con unos cientos de millones en ingresos que necesitan soluciones de liquidez de cara a sus últimos años como compañía privada, antes de que sea adquirida por otra o salga a cotizar a los mercados de capitales”, aclaró el directivo, que se congratuló de apoyar unos negocios “que quieren crecer para impulsar su crecimiento”.
También desveló que alrededor de una tercera parte del capital que habitualmente G Squared despliega va a esta parte, es decir, al mercado privado primario. Y las dos terceras partes restantes, conforman capital privado que adquiere participaciones en los mercados secundarios privados de inversores que entraron en las primeras fases de estas compañías, unos años antes, y que necesitan dar liquidez a esas inversiones porque se acerca el final de ciclo de su inversión. Desde la fundación de G Squared en 2011, los fondos insignia de la entidad han invertido 3.000 millones de dólares en más de 140 empresas.
“La forma en la que nosotros desplegamos el capital en estos negocios tan interesantes es distintiva”, asegura Morgan. En G Squared, se refieren a esto como “aterrizar y expandirse”. Es decir, cuando destinan capital para una nueva vintage su intención es poner alrededor de 35 negocios en esa cartera montando unos cheques tan pequeños como les sea posible.
Su filosofía es ser una firma global con una cartera de inversión también global, cuya actividad inversora se focaliza en cuatro grandes temas o megatendencias. La primera, Software as a service (SaaS), que incluye actividades como inteligencia artificial, machine learning, comunicaciones, análisis de datos, automatización de la fuerza laboral, No Code / Low Code, Infraestructura y development operations (DevOps). También buscan oportunidades en internet de consumo así como en movilidad 2.0. La cuarta área de actuación de G Squared es el sector de fintech.
¿Cómo lo hace? G Squared aprovecha su extensa red para acceder a las ineficiencias de precios entre el mercado y el valor intrínseco de las compañías. En la firma creen que navegar con éxito por los mercados secundarios requiere un profundo conocimiento y experiencia, redes sólidas, diligencia minuciosa, agilidad y una aguda perspectiva global.
Morgan, en la actualidad, encuentra valor en sus áreas de actuación. Además, los mercados cotizados han demostrado “un reducido apetito por el riesgo en los sectores en los que nos enfocamos”.
La firma se diseñó y construyó para dar respuesta a una necesidad del ecosistema a la hora de ofrecer liquidez a empresas y accionistas en mercados secundarios directos privados. Su metodología permite evaluar las oportunidades de inversión, independientemente de su tamaño, con arreglo a procesos de due diligence y precios objetivos. Además, el equipo optimiza la eficiencia de los recursos, lo que permite un ritmo y una perspicacia que minimizan las comisiones por transacción. Este equipo está formado por veteranos del sector y por especialistas.
Munich Private Equity Partners: private equity enfocado en buy out
David Schäfer, responsable de la gestión de inversiones y comercialización de Munich Private Equity Partners e Irma Turkic, responsable de la búsqueda de operaciones, análisis, ejecución y supervisión posterior a la inversión, explicaron sus procesos de inversión para maximizar la inversión de sus clientes Cuentan con 2.700 millones de euros bajo gestión y se enorgullecen de que el 95% de los fondos cerrados por MPEP fueron fuertemente sobresuscritos debido a su rendimiento superior consistente y de difícil acceso.
Están especializados en el lower mid-market, con un fondo de fondos de private equity, el MPEP VI, enfocado en operaciones de buy out. Ser una firma de un solo producto y de una sola clase de activos les permite “un alineamiento de intereses”.
Cuentan con acceso privilegiado a fondos que históricamente están sobresuscritos y que generalmente no salen a captar clientes. Este acceso lo consiguen a través de procesos sistemáticos y de años de construcción de relaciones proactivas por parte de un equipo experimentado y totalmente alineado que trabaja unido desde hace más de 10 años.
Cuentan con un enfoque conservador, debido a que buscan bajos precios de entrada y un apalancamiento prudente para conseguir un atractivo perfil de riesgo-beneficio. En definitiva, se trata de buscar oportunidades de beneficiarse de un amplio espectro de iniciativas de creación de valor.
Su foco conservador se traduce en concentrarse en operaciones de buyout en Europa y América del Norte, por tratarse de economías y sistemas legales estables. Los fondos en los que invierte su vehículo destinan el 100% del capital en fondos con carteras diversificadas y sin “apuestas concentradas” en determinados activos.
Pero, sobre todo, el vehículo de MPEP se centra en elegir a equipos de gestores muy establecidos y con procesos ya institucionalizados, de tal manera que cuenten con capacidades de creación de valor más que probadas. “Lo que buscamos en un gestor es valor añadido”, aseguró Schäfer.
Pixabay CC0 Public DomainJerome Powell, presidente de la Reserva Federal.
Pocas sorpresas en la reunión de la Reserva Federal de mayo. El equipo de Jerome Powell mantuvo los tipos de interés en la horquilla del 4,25%-4,5% por tercera vez consecutiva y alertó, como muchos expertos esperaban, de las incertidumbres económicas. Pero el encuentro dio pie a múltiples interpretaciones por parte de los expertos.
Así, Dan Siluk, jefe de Global Short Duration & Liquidity y gestor de Janus Henderson, considera que la decisión de la Fed de mantener el precio del dinero refleja “un enfoque cauteloso en un entorno marcado por la incertidumbre económica” además de subrayar la intención del organismo de “mantener la estabilidad, al tiempo que vigila de cerca la evolución de las condiciones económicas”.
Siluk también entiende que al mantener la política monetaria, “la Fed señala su disposición a adaptar sus herramientas a los cambios en los datos económicos y los riesgos”. Asimismo, el experto interpretó la reacción de los mercados tras la decisión de la Fed -caída de la bolsa y subida de los precios de los bonos- como un mayor foco de los inversores “en las preocupaciones sobre el empleo y el crecimiento, dentro del doble mandato de la Fed, que en la inflación”.
Mientras, Ashish Shah, Chief Investment Officer de Public Investing en Goldman Sachs Asset Management, resalta que, por el momento, la Fed se mantiene a la espera de que se despeje la incertidumbre. “Los recientes datos de empleo, mejores de lo esperado, han respaldado la postura de espera de la Reserva Federal, y es responsabilidad del mercado laboral debilitarse lo suficiente como para reanudar su ciclo de relajación», argumenta el experto, que añade que cualquier debilitamiento del mercado laboral, sin embargo, “podría tardar varios meses en hacerse evidente”. De esta forma, ve “probabilidades sesgadas” hacia otro mantenimiento de los tipos en la reunión del mes que viene.
Jean Boivin, responsable del BlackRock Investment Institute, recuerda que si se mantienen los elevados aranceles actuales sobre el comercio entre Estados Unidos y China, “las consiguientes interrupciones de la cadena de suministros darán lugar probablemente a una contracción impulsada por la oferta en Estados Unidos este año”, lo que considera una situación “muy diferente de una recesión típica causada por el debilitamiento de la demanda”, en tanto que sería más parecido a lo visto en la pandemia: las interrupciones de la oferta conducen rápidamente a una contracción, pero la actividad también puede recuperarse rápidamente si esas interrupciones se disipan.
“Estábamos pendientes de si el presidente Powell reconocería esta naturaleza impulsada por la oferta de cualquier posible desaceleración”, admite Boivin, que lamentó que el organismo no fuera explícito al respecto, “dejando a los mercados que leyeran entre líneas y con poca orientación sobre la futura política de la Reserva Federal”. Sin embargo, Boivin destaca un breve comentario del presidente Powell: la Reserva Federal “no tiene las herramientas adecuadas para hacer frente a los problemas de la cadena de suministro”.
Por lo tanto, el experto, aunque espera una contracción de la actividad en Estados Unidos, “la posibilidad de que sea efímera y el apoyo constante de megafuerzas como la IA nos mantienen sobreponderados en renta variable estadounidense”.
Implicaciones
Ray Sharma-Ong, responsable de soluciones de inversión multiactivos para el sudeste asiático de Aberdeen Investments, ve varias implicaciones en la necesidad expresada por Powell de examinar datos concretos antes de determinar el rumbo de la política monetaria. Uno, que los gráficos de puntos de marzo de 2025 -que indicaban dos recortes para 2025- ya no sirven de guía para los mercados. “La Fed tendrá en cuenta el aumento de la incertidumbre y proporcionará al mercado un Resumen de Proyecciones Económicas revisado, y un gráfico de puntos en la reunión de junio de 2025”, augura el experto.
En segundo lugar, cree que el listón para los recortes de tipos “ha aumentado” debido a la mayor incertidumbre. Esto hace que sea más difícil para la Fed recortar los tipos de forma preventiva para apoyar el crecimiento económico, “ya que el riesgo de inflación elevada es alto debido al impacto de los aranceles”.
En último lugar, Sharma-Ong recuerda que dado que la Fed solo está dispuesta a actuar cuando se producen descensos en los datos duros -como una combinación de aumento del desempleo y cifras débiles de nóminas- esto indica que en caso de que la Fed recorte los tipos, “es probable que lo haga durante o después de julio de 2025”. La razón es que el impacto de los aranceles en la economía en general tardará varios meses en reflejarse.
Como conclusión, y teniendo en cuenta que la Fed se mantendrá a la espera durante este periodo, “somos partidarios de regiones fuera de Estados Unidos, como Europa y China, que cuentan con un fuerte apoyo fiscal y monetario”.
Credibilidad
Asimismo, David Macià, director de Inversiones y Estrategia de Mercados de Creand, destaca que en un entorno en el que los aranceles pueden llevar a una mayor inflación, a la vez que reducir la actividad económica, “el dilema es evidente”. Ante la duda, “la Fed no bajará los tipos, salvo que la desaceleración económica sea evidente”. La herramienta más poderosa de un banco central, según Macià, “ probablemente no sea ni la capacidad de fijar tipos de interés ni la de “crear” dinero, sino su credibilidad”.
Por lo tanto, considera que las amenazas de Trump, que consideró incluso cesar a Powell, “consiguen de hecho lo contrario de lo que pretenden: la Fed tiene que asegurarse que una reducción de la tasa de interés no se interprete como una concesión al presidente”.
Por otra parte, Miguel Ángel García, director de inversiones de Diaphanum, resalta que la Fed “no se encuentra en un escenario que implique urgencia en seguir bajando los tipos de interés”, sin embargo, destaca que la guerra comercial genera incertidumbre tanto en el crecimiento como en un posible fuerte aumento de la inflación, “de ahí su posición cauta”. Tampoco olvida las presiones que está ejerciendo Trump sobre la Fed, «incluso con amenazas de despedir a Powell», para que reduzca los tipos de intervención para dinamizar la economía, pero sobre todo para financiar los vencimientos de la gran deuda pública americana a unos costes más asequibles.
Con estas premisas, García concluye que el mercado espera dos o tres bajas de un cuarto de punto porcentual adicionales de los tipos a lo largo del año. Con unos tipos tan restrictivos, -argumenta- la Fed tiene espacio para precipitar las bajadas, “en caso de que el panorama económico muestre fragilidad, lo cual es una red importante de seguridad para los mercados de riesgo”.
Foto cedidaMukul Sharma, nuevo Chief Financial Officer de Capital Dynamics.
Capital Dynamics, gestora global de activos independiente, ha anunciado el nombramiento de Mukul Sharma como Chief Financial Officer (CFO). Con sede en Londres, Mukul Sharma liderará las funciones globales de finanzas y contabilidad de la firma, trabajando en estrecha colaboración con el equipo ejecutivo para apoyar el crecimiento continuo de Capital Dynamics y su visión estratégica a largo plazo.
Mukul Sharma aporta más de veinte años de experiencia en liderazgo financiero, con una trayectoria demostrada en estrategia financiera, gestión operativa y transformación empresarial. Se incorpora desde la firma de inversión Triton, donde ejerció como director financiero. Anteriormente ocupó diversos cargos ejecutivos en GE Capital.
Posee una licenciatura en Comercio por la Universidad de Delhi, y cuenta con las certificaciones de Contador Público Certificado (Institute of Chartered Accountants of India) y de contador de gestión (Institute of Cost and Works Accountants of India).
“El nombramiento de Mukul llega en un momento muy emocionante para Capital Dynamics, ya que seguimos ampliando nuestra plataforma y extendiendo el alcance de nuestras estrategias principales: private equity y clean energy”, comentó Martin Hahn, CEO de Capital Dynamics. “Nuestra presencia global, cultura emprendedora y visión de inversión a largo plazo están impulsando un fuerte dinamismo en el negocio. La experiencia de Mukul y su liderazgo en estrategia financiera serán clave para nuestra próxima etapa de crecimiento, el fortalecimiento de la excelencia operativa y la captura de nuevas oportunidades”, añadió Hahn.
“Estoy encantado de incorporarme a Capital Dynamics en un momento tan decisivo de su evolución. La cultura emprendedora, la presencia global y el enfoque de largo plazo en la creación de valor de la firma coinciden plenamente con mis valores. Espero trabajar estrechamente con el talentoso equipo de la organización para apoyar los objetivos estratégicos de Capital Dynamics y seguir fortaleciendo su crecimiento y solidez financiera”, afirmó Mukul Sharma.
Ya se ha cumplido un mes del llamado “Día de la Liberación”, en el que Donald Trump anunció su política arancelaria y marcó un claro punto de inflexión en la economía mundial. En opinión de Yves Bonzon, CIO de Julius Baer, las políticas de la actual Administración estadounidense están socavando el orden mundial posterior a la Segunda Guerra Mundial. “A finales de noviembre pasado, el índice S&P 500 emitió una señal de alerta de mercado bajista. El mercado de valores estadounidense podría haber entrado en un ciclo bajista, y el proceso de tope resultante se ha visto distorsionado por el impacto arancelario del Día de la Liberación”, apunta.
El CIO de Julius Baer reconoce que todos coinciden en que se trata de la seguridad nacional de Estados Unidos y de contener el auge de China. Pero matiza que al intentar reequilibrar el comercio global, la ejecución es aún más importante que la estrategia, y la ejecución del equipo de Trump ha sido gravemente deficiente hasta la fecha. Para él, la pregunta más importante es si la guerra comercial conducirá a una guerra de capitales.
“Ante el giro de Estados Unidos hacia políticas comerciales coercitivas contra China, el riesgo de que los mercados globales sufran una balcanización es muy real. Sin embargo, hoy en día, la asignación estratégica de activos está diseñada para un mundo posterior a Bretton Woods II, con controles de capital y políticas financieras represivas por parte de Estados Unidos y, potencialmente, de otros países, como represalia. Además, no hay muchos activos que protejan a los inversores de tales medidas políticas”, comenta Bonzon.
Hay décadas en las que no ocurre nada, y hay semanas en las que ocurren décadas
La afirmación anterior se atribuye a Lenin, y es posible que estemos en uno de estos importantes puntos de inflexión para la economía mundial. Según Bonzon, llevamos hablando de un mundo multipolar desde la Perspectiva Secular de Julius Baer de 2019 y también han destacado las crecientes tensiones entre Pekín y Washington y la probable bifurcación en dos ecosistemas tecnológicos distintos. De hecho, más recientemente, fuimos de los primeros en destacar el informe técnico de Stephen Miran “Guía del usuario para la reestructuración del sistema de comercio global”.
“Curiosamente, las reacciones de los lectores en aquel momento fueron una mezcla de interés e incredulidad, considerando el ejercicio como un intento académico de explorar vías alternativas de política económica para los Estados Unidos de América. Mientras tanto, el impacto de los aranceles a las importaciones anunciados por el presidente Trump el 2 de abril ha despertado la conciencia general sobre los cambios radicales que se están produciendo en los regímenes geopolíticos y económicos bajo el impulso de la actual administración estadounidense”, explica el CIO del Julius Baer.
En su opinión, en momentos como estos, es fácil dejarse llevar por las tendencias a corto plazo y reaccionar exageradamente, o pasar por alto las consecuencias a largo plazo de tales puntos de inflexión. “Hoy en día, navegar estos cambios se vuelve más difícil que nunca, dada la propensión de la actual administración estadounidense a los anuncios emotivos, los posteriores cambios de postura o la suavización de estos anuncios, y los espectaculares giros de 180 grados”, reconoce.
¿Qué intenta lograr el gobierno de Estados Unidos?
Para Bonzon, el caos en la formulación de políticas en Washington ha alcanzado niveles donde la realidad supera la ficción. En este contexto, existen diversas interpretaciones políticas de los objetivos de la administración Trump. El secretario del Tesoro, Scott Bessent, y el secretario de Comercio, Howard Lutnick, deben estar incrédulos cuando intervienen para contener el daño innecesario causado por las declaraciones del presidente, la última de las cuales se refería al presidente de la Reserva Federal.
“Huelga decir que las declaraciones sobre el despido de Jerome Powell son doblemente contraproducentes. En primer lugar, debilitan la confianza en la independencia de la Reserva Federal y, por lo tanto, la integridad del dólar estadounidense como reserva de valor. En segundo lugar, si el Comité Federal de Mercado Abierto se inclinara por una flexibilización monetaria, probablemente se mostraría más reticente y reconsideraría esta postura por temor a ser percibido como cediendo a la presión de la Casa Blanca”, añade.
De qué preocuparse
Según destaca, mientras tanto, en Washington, las discusiones en el Congreso sobre política fiscal no avanzan en la dirección correcta. “La reducción real del déficit mediante las medidas implementadas por el Departamento de Eficiencia Gubernamental es muy incierta, y el techo de la deuda federal se incrementará en 4-5 billones de dólares, hasta alcanzar los 40-41 billones. Como dijimos a principios de abril, a corto plazo, es poco probable que el S&P 500 actúe como barrera contra las tóxicas políticas macroeconómicas estadounidenses. Sin embargo, los mercados de crédito seguramente marcarán esta línea”, explica el CIO de la firma.
Y añade que la principal función de los mercados de capital globales actuales es garantizar una refinanciación fluida y ordenada de la deuda pública y privada por un valor aproximado de 30-50 billones de dólares en vencimientos anuales. “Si los mercados de crédito se congelan, el gobierno estadounidense no tendrá más remedio que ceder. Es por esto que el rendimiento del bono del Tesoro estadounidense a 10 años es la señal de precios más importante a partir de ahora.
¿Aranceles comerciales permanentemente altos?
“Nos sorprende bastante ver que los índices S&P 500 y MSCI World hayan recuperado por completo la caída del Día de la Liberación, aunque solo medidos en dólares estadounidenses. Al momento de escribir esto, la perspectiva del año hasta la fecha es, por supuesto, bastante diferente para quienes piensan en dólares estadounidenses, con el MSCI World bajando un modesto -1,5%, y para quienes piensan en euros o francos suizos, con el MSCI World bajando un -10,8%”, reconoce Bonzon.
Según explica, en los niveles actuales, la renta variable estadounidense desestima los aranceles de Trump como un paso transitorio muy desagradable en las negociaciones hacia un acuerdo comercial favorable con la mayoría de los socios comerciales y, potencialmente, también con China. “Discrepamos. Manténgase a la defensiva y continúe monetizando sus principales inversiones en acciones de gran capitalización (comprando opciones de compra mientras mantiene el subyacente)”, afirma.
En cuanto al dólar, se inclina a sugerir que la mayor parte del daño para 2025 probablemente ya se haya producido. “El consenso bajista sobre el dólar estadounidense parece bastante extremo. Dicho esto, la moneda de reserva mundial sigue siendo cara, y la actual administración estadounidense es imprudente en su intento de rediseñar el orden monetario y económico de la posguerra. La volatilidad es la única certeza”, concluye.
Foto cedidaDetalle de una obra de Kathleen Ryan, presentada por Josh Lilley en Art Basel Hong Kong 2024
En medio de un contexto económico desafiante, las ventas globales del mercado del arte alcanzaron los 57.500 millones de dólares en 2024, lo que representa una caída del 12% interanual. No obstante, el número de transacciones aumentó en un 3%, alcanzando los 40,5 millones, lo cual indica una mayor actividad, especialmente en los segmentos de menor precio. Y las perspectivas son optimistas para 2025, según un reporte elaborado por Art Basel y UBS.
El Informe del Mercado Mundial del Arte presenta una evaluación detallada del comportamiento del mercado del arte en 2024. Se trata de un reporte desarrollado por Arts Economics, bajo la dirección de la economista cultural Dra. Clare McAndrew, y ofrece una visión macroeconómica del mercado global del arte, incluyendo el desempeño de galerías, marchantes, casas de subastas y ferias de arte.
Una de las principales conclusiones del informe es que, aunque el valor total del mercado ha decrecido por segundo año consecutivo, se ha producido un crecimiento significativo en las ventas de obras valoradas por debajo de los 50.000 dólares. Este fenómeno ha ampliado la base de compradores y ha generado una mayor diversidad en el espacio, gracias al dinamismo de los comerciantes y las casas de subastas en atraer nuevos compradores.
EE.UU. lidera y Brasil aparece en el tablero
En cuanto a los mercados regionales, Estados Unidos mantuvo su liderazgo con 24.800 millones de dólares en ventas, a pesar de una disminución del 9%. El Reino Unido recuperó el segundo puesto con 10.400 millones, superando a China, que cayó al tercer lugar con 8.400 millones y una baja del 31%. Francia consolidó su posición como el cuarto mercado mundial, con 4.200 millones, mientras que el total de ventas en la Unión Europea fue de 8.300 millones. En Asia, el desempeño fue dispar, aunque Japón destacó con un aumento del 2% en ventas.
Desde la perspectiva regional, Latinoamérica y, en especial, Brasil, muestra señales de resiliencia. Aunque se experimentó una desaceleración en el crecimiento, más del 80% de los comerciantes brasileños anticipan un aumento en las ventas. Esto resalta a Brasil como un mercado emergente clave en el contexto artístico global.
Ferias y el auge de las galerías pequeñas
Las ferias de arte continuaron siendo una fuente importante de nuevos compradores: un 31% de los comerciantes las identificaron como su principal canal de captación, seguidas por visitas a galerías (23%) y recomendaciones de clientes (16%). De hecho, el 44% de los compradores en 2024 fueron nuevos en el mercado, y las ventas a estos nuevos compradores aumentaron al 38%.
Detail of a work by Jesse Darling, presented by Arcadia Missa, Chapter NY, Galerie Molitor, and Sultana as part of Art Basel Paris’ 2024 Public Program
El informe también destaca la importancia de las galerías pequeñas, que reportaron una proporción aún mayor de nuevos compradores (50%). Por otro lado, los comerciantes con ingresos superiores a los 10 millones de dólares adoptaron estrategias de venta más selectivas, enfocándose en un grupo reducido de coleccionistas de alto poder adquisitivo, aunque incluso ellos reportaron un 40% de nuevos compradores.
Las ventas en línea cayeron un 11%, llegando a 10.500 millones de dólares, pero se mantienen por encima de los niveles prepandemia. El crecimiento más notable en este canal se dio a través de plataformas digitales propiedad de los comerciantes, cuya participación de mercado se ha más que duplicado desde 2019.
En cuanto a la representación de mujeres artistas, se observó un aumento gradual, alcanzando un 41% en 2024, frente al 35% de 2018, lo que demuestra un progreso constante hacia una mayor equidad de género en el mercado.
Un panorama optimista para 2025
Las perspectivas para 2025 son mayormente optimistas: el 80% de los comerciantes espera que sus ventas se mantengan estables o mejoren. El optimismo es particularmente fuerte en el segmento de ventas entre 500.000 y 1 millón de dólares, donde la proporción de comerciantes que espera crecimiento aumentó del 33% al 51%. No obstante, los desafíos más mencionados fueron la incertidumbre política y económica y la dificultad de mantener relaciones con los coleccionistas.
En el plano macroeconómico, Paul Donovan, economista jefe de UBS, destacó que la mayoría de las economías desarrolladas lograron un «aterrizaje suave» en 2024, aunque advirtió sobre la incertidumbre política global. Señaló que la actual transferencia de riqueza y los cambios económicos suponen tanto retos como oportunidades para el mercado del arte.
Finalmente, Noah Horowitz, director ejecutivo de Art Basel, subrayó que, pese a la debilidad del mercado de alta gama, el aumento de nuevos compradores y la reactivación de las ferias de arte han sido factores clave para sostener el dinamismo del sector.
La última versión de The Story de GBM cuenta la historia de cómo un chef entrenado en alta cocina, sin un plan de negocios y con 85.000 dólares prestados de su padre, construyó una de las marcas más exitosas de comida rápida. Una historia de crecimiento inesperado, que empezó con un local de burritos y terminó transformando a toda una industria.
Steve Ells es uno de los personajes que tiene su nombre bien marcado en el mural de los éxitos, iniciando su carrera como un amante de la gastronomía y, siendo chef él mismo, nunca se imaginaba que fundaría una cadena global de comida rápida. Su objetivo era abrir un restaurante de alta cocina y, para alcanzar el capital necesario, decidió abrir un pequeño restaurante en Denver inspirado en unos burritos que había probado en San Francisco, que le generaría flujo de efectivo.
Finalmente, lo que comenzó como una forma de financiar su sueño, terminó transformando toda una industria. Chipotle combinó técnicas de cocina profesional, eficiencia operativa y un menú simple para crear algo radicalmente nuevo: comida rápida con estándares gourmet.
Actualmente, Chipotle opera más de 3.700 restaurantes en el mundo y proyecta abrir hasta 345 más este año, entre los que estarán, por primera vez, los de México, de mano de Alsea. A partir de una esencia gastronómica que incluye ingredientes reales y procesos eficientes, Chipotle se ha consolidado como uno de los modelos más rentables del sector, recalcan desde GBM.
Un burrito y una idea que se salió de control
El fundador de Chipotle, se formó como chef en el Culinary Institute of America y comenzó su carrera en Star’s, un restaurante de alta cocina en San Francisco, dirigido por Jeremiah Tower.
En esa experiencia laboral aprendió a cocinar con las técnicas más sofisticadas y, a la vez, con la intuición por delante, innovando en sus platillos sin una receta establecida. Sin embargo, a pesar de todos los platillos exquisitos que pudo crear y probar, lo que realmente lo marcó durante estos años, no fue un platillo de estrella Michelin, sino un burrito que probó en una taquería estilo misión en San Francisco. Era grande, envuelto en papel aluminio, servido rápido y lleno de sabor.
Intrigado por la eficiencia del formato y el potencial económico del concepto, Ells comenzó a hacer cálculos en servilletas, relata la firma de inversiones mexicana. Estaba convencido de que una taquería como esa podía generar suficiente dinero para lograr su verdadero sueño: abrir un restaurante de alta cocina. Con esa idea en mente, regresó a Denver, donde este tipo de conceptos gastronómicos de tacos callejeros eran aún desconocidos. Decidido a empezar un emprendimiento y acudió a su padre para solicitarle un préstamo.
Con 85.000 dólares y un diseño industrial escogido más por necesidad que por estilo, abrió el primer Chipotle en 1993 cerca de la Universidad de Denver. El menú era sencillo: burrito, bowl, taco y ensalada. La cocina era abierta y no había recetarios, los cocineros aprendían a través de repetición, prueba y error, tal cual como él lo había hecho. El primer día vendió sólo 240 dólares, pero más pronto de lo que parecía, la fila comenzó a hacerse más larga.
El momento que cambió todo llegó unos meses después, cuando el Rocky Mountain News publicó una reseña que describía a Chipotle como una experiencia rápida, pero con profundas dimensiones de sabor . A partir de ese momento, la clientela empezó a llegar a montones y Ells fue rápido en reaccionar para abrir un segundo restaurante, financiado casi por completo con el flujo del primero. Aunque aún pensaba en su restaurante de alta cocina, la compañía comenzaba a ser mucho más que un plan provisional.
El emprendedor y su padre calcularon que el restaurante necesitaba vender 107 burritos al día para ser rentable. Sin embargo, a tan sólo un mes de su apertura, Chipotle ya superaba los 1.000 burritos diarios. Tres décadas después, el crecimiento ha sido exponencial, enfatizan desde GBM. Según un informe de 2022, la cadena vende aproximadamente 1,5 millones de burritos al día.
La cocina abierta fue fundamental, una declaración de independencia. Los visitantes podrían ver cómo se hacían sus platillos, cómo se machacaban los aguacates y qué especias se le agregaban al arroz. Esta decisión terminó por fortalecer la percepción de la calidad de los ingredientes y la conexión de los clientes con la comida.
Detrás de la simplicidad del menú y del espacio físico, había una ejecución rigurosa. Steve Ells entrenaba como en la alta cocina, con disciplina y atención al detalle. No había congeladores ni microondas. La operación debía ser precisa, repetible y flexible, pero nunca industrial. La filosofía «Alimentos con Integridad» no fue una campaña publicitaria, sino una propuesta de valor. Chipotle fue pionero en hablar de ingredientes locales, carne criada sin antibióticos y prácticas sostenibles. Demostraron que se podía ser innovador, rentable y consciente a la vez.
Sin formación empresarial y sin un objetivo de expansión claro, Ells fue aprendiendo sobre la marcha. En lugar de franquiciar, decidió mantener el control completo del modelo. Su operación eficiente, con bajos costos de instalación y márgenes elevados, llamó la atención de inversionistas como McDonald’s, que eventualmente inyectó más de 360 millones de dólares en lo que empezó como un pequeño y temporal negocio. Esta alianza permitió facilitar la expansión sin perder el control.
¿Burrito feliz?
En 1998, McDonald’s invirtió en Chipotle cuando la cadena tenía 16 locales. Para Ells, fue una forma de financiar la expansión sin franquiciar y ceder el control. Durante ocho años, McDonald’s aportó capital, experiencia en operaciones y apoyo logístico.
Pero las diferencias eran inevitables, narra GBM. Chipotle no encajaba en el modelo tradicional de comida rápida con procesos estandarizados y crecimiento vía franquicias. Por lo que la gigante estadounidense vendió el 90% de participación en la cadena de comida mexicana durante su oferta pública inicial en la bolsa de valores de Nueva York (NYSE) y salió por completo de la empresa en octubre del 2006.
Hoy, el 90% de la capitalización de mercado —lo que McDonald’s habría conservado si no hubiera vendido— equivale a un valor de 56,8 millones de dólares.
Ese mismo año, Chipotle debutó en la Bolsa de Nueva York bajo el ticker CMG, con una de las salidas más exitosas de su tiempo. Las acciones se duplicaron en su primer día de cotización, consolidando el atractivo del modelo fast-casual. Con los recursos recaudados, la empresa aceleró su expansión, mientras se mantenía fiel a su filosofía de ingredientes reales, procesos simples y cocina visible.
Durante más de dos décadas, Ells lideró la empresa, hasta que en 2017 dejó la dirección tras una serie de crisis sanitarias que pusieron a prueba la reputación de la marca. En su lugar, Brian Niccol, ex CEO de Taco Bell, asumió el liderazgo en 2018. Su llegada marcó un giro estratégico: Chipotle se digitalizó, mejoró su infraestructura operativa y replanteó su identidad con un enfoque más moderno y escalable.
El giro que los salvó, sin traicionar su esencia
Cuando Niccol asumió el puesto directivo en 2018, la marca necesitaba un cambio urgente. Aunque seguía siendo reconocido por su calidad y propuesta fresca, enfrentaba una crisis reputacional y operativa tras años de escándalos sanitarios y poca innovación. El reto era encontrar la forma de transformar la empresa sin perder su esencia, según relata GBM en su informe The Story.
La estrategia se basó en fortalecer lo que ya funcionaba, no en reinventarlo. Se mantuvo el menú sin grandes alteraciones, pero se mejoraron procesos, servicio y tecnología. Se construyó una segunda línea interna de cocina exclusiva para pedidos digitales, lo que permitió atender al canal físico y digital de forma simultánea sin fricción.
Se rediseñaron los locales para integrar zonas de pick-up más eficientes, y se impulsaron los Chipotlanes , un drive-thru que permitiría recoger pedidos online sin necesidad de bajar del coche. Hoy, más del 25% de los restaurantes incluyen este formato.
Durante la pandemia, esas decisiones demostraron su valor. Chipotle no solo resistió, sino que creció. En un año desafiante para la industria, logró incrementar sus ventas digitales más del 170%, abrió más de 200 nuevos locales y fortaleció sus alianzas de entrega.
Además, lanzó la campaña “For Real”, que enfatizó su compromiso con ingredientes simples y desarrolló nuevos formatos como grab-and-go en zonas de alto tráfico. La transformación también incluyó mejoras invisibles pero fundamentales, como nuevos sistemas de aire, protocolos de sanitización y herramientas de servicio más intuitivas para el equipo en piso.
En paralelo, la compañía apostó por un programa de lealtad ambicioso, que superó los 40 millones de usuarios. Aunque llegó a la implementación de programas de recompensas , supo aprender de otros y construir una plataforma robusta desde el inicio. Hoy, ese sistema es una pieza clave para personalizar promociones, entender comportamientos de consumo y construir relaciones a largo plazo con los clientes. Esta transformación digital no fue tangencial: se volvió central en la operación, desde la experiencia en tienda hasta la toma de decisiones estratégicas.
Lo que hace excepcional esta historia es que, a pesar de los cambios profundos, Chipotle no perdió su identidad. Mejoró lo que ya tenía, modernizó su infraestructura y recuperó la confianza de sus consumidores sin traicionar su propuesta. En lugar de expandirse para parecerse a otros, se transformó para ser más fiel a su misma marca.
Un año de reafirmar su experiencia
En 2024, Chipotle vivió un relevo estratégico. Brian Niccol dejó la compañía para tomar la dirección de Starbucks, y Scott Boatwright, quien jugó un papel clave en la evolución operativa de Chipotle, asumió la dirección de la empresa. Su visión es menos tajante, pero igual de firme: proteger lo que funciona, profundizar en eficiencia y seguir escalando sin perder lo esencial.
Una de sus primeras decisiones fue no subir precios, a pesar del impacto que nuevas tarifas a insumos como el aguacate podrían tener sobre sus costos. Con márgenes sólidos y una posición financiera robusta, Chipotle optó por absorber la presión en lugar de trasladarla al consumidor.
En paralelo, lanzó Ava Cado, una herramienta de inteligencia artificial diseñada para optimizar inventarios, anticipar la demanda y liberar al equipo de tareas repetitivas. El foco está en ayudar, no en reemplazar, recalcan desde GBM.
Es tiempo de Chipotle mexicano
A diferencia de otras cadenas globales, Chipotle mantuvo durante décadas un modelo operativo 100% propio, incluso en sus restaurantes fuera de Estados Unidos. En países como Reino Unido, Francia y Alemania, todos los locales son gestionados directamente por la empresa. Esta estrategia le ha permitido garantizar calidad y coherencia, incluso a costa de una expansión más lenta.
Sin embargo, en los últimos años, la compañía ha comenzado a abrirse a nuevos modelos. En 2023, firmó un acuerdo de desarrollo con el Grupo Alshaya para abrir restaurantes en Kuwait y Emiratos Árabes Unidos. Fue la primera vez que Chipotle delegó sus operaciones a un socio local, lo que marcó un giro estratégico hacia una expansión internacional más ágil, enfatizan desde la casa de inversiones.
Para el 2026, la compañía pisará México de la mano de Alsea, empresa que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Como parte de un programa de expansión en la región de Latinoamérica, la cadena, reconocida por su sazón mexicano, está quizás haciendo una apuesta arriesgada al llegar a la región que define su cocina. Considerando agregar más salsa a sus platillos, si Chipotle llega con su precio promedio actual por boleto de 18 dólares, competirá con restaurantes de comida rápida de alta gama como Shake Shack, cuyos precios promedio por boleto fluctúan entre los 150 y 200 pesos.
Tras el anuncio del acuerdo entre ambas empresas, Nate Lawton, director de Desarrollo de Negocios de Chipotle, declaró: “Estamos seguros de que nuestra comida de origen responsable y cocinada de forma clásica resonará con los clientes en México”.
Alsea ha demostrado tener éxito operando cadenas extranjeras en el país. Entre las marcas que maneja se encuentran: Domino’s, Starbucks, Burger King, Chili’s, PF Chang’s, Italianni’s y The Cheesecake Factory, además de operar la exitosa cadena mexicana Vips. A finales de 2024, Alsea manejaba 2,458 restaurantes en México.
La llegada de Chipotle al país norteamericano no sólo representa una expansión estratégica, sino también una prueba simbólica: validar su concepto en el territorio que inspira su menú. Con un socio sólido como Alsea y un modelo operativo ajustado a dinámicas locales, el reto no será solo competir por precio, sino conectarse con una audiencia profundamente familiarizada con la cocina que Chipotle representa, resalta GBM.
Para los inversionistas, esta entrada marca un nuevo frente de crecimiento con potencial significativo, pero también con exigencias altas en ejecución, percepción cultural y diferenciación frente a competidores establecidos.
Parte de la estructura del sistema mixto de pensiones que aprobó Chile a principios de este año es la creación del Fondo Autónomo de Protección Previsional (FAPP). Este vehículo, dedicado a velar por la sostenibilidad financiera del Seguro Social Previsional, estará liderado por un Consejo Directivo. Y los miembros inaugurales ya fueron anunciados por el gobierno.
La Moneda, según difundieron a través de un comunicado, propuso a cinco profesionales, quienes deberán ser aprobados individualmente por el Senado. Con todo, la instancia deberá estar constituida para el primero de agosto de este año.
El ex banquero Enrique Marshall y la experta en materias previsionales Soledad Hormazábal fueron designados por un período de seis años. Por su parte, el académico Rodrigo Caputo fue nombrado por cinco años y el director de empresas Ricardo Matte por cuatro. El grupo lo completa Soledad Huerta, abogada ligada a la banca que fue designada por tres años.
“Como se puede apreciar, se ha buscado un consejo con un perfil técnico y con complementariedades profesionales entre sí. De esta manera, hay expertos en regulación financiera, como es el caso de Enrique Marshall; en pensiones, como es el caso de Soledad Hormazábal; en macroeconomía, como es el caso de Rodrigo Caputo; en Finanzas y Competencia, como es el caso de Ricardo Matte; y en materias legales ligadas al sector financiero, como es el caso de Soledad Huerta”, comentó el ministro de Hacienda de Chile, Mario Marcel, a través de la nota de prensa.
En efecto, la experiencia del Consejo propuesto muestra una variedad de actividades y sectores.
Enrique Marshall
El profesional tiene una larga trayectoria en puestos de importancia en el país andino. Doctor en Economía, es exvicepresidente del Banco Central de Chile –y consejero de la entidad por diez años–, expresidente del banco estatal BancoEstado y exsuperintendente de Bancos e Instituciones Financieras (actual Comisión para el Mercado Financiero, o CMF), cargo que ocupó entre los años 2000 y 2005.
Los últimos dos años, ha presidido el Consejo Consultivo del Mercado de Capitales.
Marshall también tiene una extensa historia en el sector bancario. Trabajó como gerente internacional del Banco O’Higgins en 1994 y del Banco de Santiago entre 1994 y 2000. Anteriormente, fue gerente general del Banco Central de Chile entre 1991 y 1994.
El profesional es ingeniero comercial de la Universidad de Chile y cuenta con una maestría y un doctorado en Economía en la Universidad de Notre Dame, en Estados Unidos.
Soledad Hormazábal
La investigadora es economista de la Universidad de Chile y cuenta con un magíster en Políticas Públicas, especializándose en temas de pensiones. Actualmente se desempeña como investigadora del centro de estudios Horizontal.
La profesional tiene una extensa experiencia en el sector público, incluyendo formar parte de la mesa técnica de la reforma previsional. Según consigna su perfil profesional de LinkedIn, se desempeñó como asesora económica del Gabinete Presidencial de Chile, entre 2021 y 2022, y jefa de Políticas Públicas de la División de Estudios del Ministerio de la Secretaría General de la Presidencia, entre 2019 y 2021. Con todo, también ha desarrollado programas de educación previsional y financiera.
La trayectoria de la economista también incluye un paso por el sector privado. Trabajó como subgerente de Estudios y Riesgo de Pensión de la gestora previsional AFP Provida y como economista de pensiones de BBVA Research.
Rodrigo Caputo
En el caso de Caputo, su trayectoria está marcada por los estudios macroeconómicos y la academia. Tiene una maestría y un doctorado en Economía de la Universidad de Cambridge y se desempeña como profesor asociado de la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile (Usach).
Está especializado en economía internacional, teoría monetaria, macroeconomía y política económica. Además, es miembro del Comité Consultivo del PIB No Minero Tendencial del Ministerio de Hacienda de Chile e investigador asociado del Centro de Ciencias Experimentales Sociales (CESS), de la Universidad de Oxford y la Usach.
La carrera académica de Caputo –según consigna su perfil de LinkedIn– inició después de un período de 13 años en el Banco Central, donde alcanzó el cargo de economista senior del Departamento de Research. Luego impartió clases en la Universidad de Chile,Handelshøyskolen BI y Oxford.
Ricardo Matte
Este profesional, que actualmente se desempeña como director suplente independiente de la embotelladora chilena Coca-Cola Embonor, también viene del mundo bancario.
Durante ocho años, Matte ocupó el cargo de gerente general de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF). Además, entre 1989 y 1992, trabajó como representante financiero del Banco Central de Chile en Norteamérica, con sede en Nueva York.
En su variada trayectoria, su LinkedIn incluye roles en el centro de estudios Libertad y Desarrollo, la eléctrica Enersis Chile –actual Enel Chile–, la industrial SAAM, Hendaya –ligada al Grupo Claro–, Viña Los Vascos, SuAval Seguros y, más recientemente, la fintech QuantumX.
Matte obtuvo su maestría y doctorado en economía, econometría y economía monetaria en la Universidad de Minnesota, en Estados Unidos.
Soledad Huerta
Armada con un máster en leyes –LLM– de Georgetown Law, en EE.UU., la carrera de Huerta la ha llevado a interactuar con el sector financiero.
Recientemente, y por más de ocho años, trabajó como gerenta legal de Wholesale Banking –negocio que incluye la banca mayorista, grandes empresas y comex, entre otros– de Scotiabank Chile.
Antes de eso pasó cuatro años en la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF, que actualmente conforma la CMF), donde ocupó el cargo de jefa para la Unidad de Bancos del regulador. Ahí, dirigió procedimientos de licencias bancarias, fusiones y fiscalización de entidades financieras, entre otras.
Cabe destacar que entre 2010 y 2015 participó en la actividad académica, impartiendo clases de Derecho Bancario y Financiero como profesora adjunta de la Universidad de Chile.
¿Ahora qué?
Ahora que el gobierno ya mandó los oficios correspondientes para las nominaciones al Congreso –cumpliendo los requisitos establecidos de educación y trayectoria–, queda que sean ratificados –uno por uno– por el Senado.
Una vez que esto suceda, adelantó el ministro Marcel en la nota de prensa, “el Presidente de la República (Gabriel Boric) va a nombrar al presidente del Consejo y ese presidente va a mantener el cargo por un periodo de tres años”.
Entre las principales funciones del Consejo del FAPP destacan:
Aprobar la normativa interna de funcionamiento y aspectos básicos de la organización, personal y funcionamiento del administrador del fondo previsional;
Velar por la sustentabilidad financiera del FAPP a lo largo de generaciones;
Aprobar la elaboración de los estudios técnicos;
Visar las bases de licitación relativa a la administración de carteras de inversión;
Evaluar el desempeño del FAPP y también los riesgos de sustentabilidad.
Respecto a este último punto, el Ministerio de Hacienda detalló que el consejo compuesto por los cinco profesionales deberá enviar un informe anual a las carteras de Hacienda y Trabajo, a la Superintendencia de Pensiones y a las comisiones de Trabajo y Hacienda del Senado y la Cámara de Diputados.
Pixabay CC0 Public DomainJerome Powell, presidente de la Reserva Federal.
Tal como esperaba el mercado, la Reserva Federal mantuvo las tasas de interés sin cambios, en el rango objetivo de entre 4,25%-4,50%. Pero en su comunicado, el FOMC indicó que “los riesgos de un mayor desempleo y una mayor inflación han aumentado”. También señaló que “la incertidumbre sobre las perspectivas económicas ha aumentado aún más”.
“Si los grandes aumentos de aranceles que se han anunciado se mantienen, es probable que generen un aumento de la inflación, una ralentización del crecimiento económico y un aumento del desempleo”, dijo después Jerome Powell, al término de la reunión de dos días del banco central en Washington.
La Fed no parece tener apuros en hacer movimiento de tasas. “Creemos que estamos en el lugar adecuado para esperar y ver cómo evolucionan las cosas”, señaló Powell. “No sentimos que tengamos que tener prisa. Sentimos que es apropiado ser pacientes”, agregó. El presidente Donald Trump dijo en repetidas ocasiones que el banco central debería bajar los costes de endeudamiento.
El Comité continuará reduciendo sus tenencias de valores del Tesoro, deuda de agencias y valores respaldados por hipotecas de agencias, y está “firmemente comprometido con respaldar el máximo empleo y devolver la inflación a su objetivo del 2%”, dijo en su comunicado. Al considerar el alcance y el momento de futuros ajustes al rango objetivo para la tasa de fondos federales, el FOMC «evaluará cuidadosamente los datos entrantes, la evolución de las perspectivas y el balance de riesgos«, agregó. La decisión de mantener tasas fue apoyada por todos los miembros votantes del Comité.
