La estrategia Select Global Growth (SGG) de WCM Investment Management (afiliada de Natixis Investment Management) se apoya en una filosofía de inversión centrada en la evolución de las ventajas competitivas de las compañías, los denominados moats. 

Esta estrategia es parte de una premisa clave: las ventajas competitivas no son estáticas, sino que se fortalecen o se deterioran con el tiempo. Por ello, más que identificar empresas con ventajas consolidadas, el equipo de inversión se centra en analizar la trayectoria del “moat”, combinando análisis financiero, evaluación cualitativa y estudio de la cultura corporativa, tratando de identificar puntos de inflexión antes de que se reflejen en el consenso de mercado, para capturar una tendencia de crecimiento por más tiempo. Como resultado de este enfoque de altas convicciones, la estrategia presenta un active share del 95 % y ha sido capaz históricamente de capturar el 143 % de las subidas del índice de referencia (MSCI ACWI) y participar en tan solo el 86 % de las bajadas (datos a 31 de marzo de 2026).

«La mayoría de los inversores esperan a que la narrativa sea evidente. Nosotros intentamos estar allí antes de que eso suceda», explica Mike Hayward, gestor de la cartera de la estrategia en una sesión de preguntas y respuestas con Funds Society.

Dado que el enfoque de WCM se centra en la durabilidad de la trayectoria de la ventaja competitiva de crecimiento, ¿qué tipo de visibilidad buscan al analizar los balances?

Lo que buscamos son rendimientos crecientes sobre el capital invertido, un fuerte flujo de caja libre y la capacidad de autofinanciar inversiones que mantengan el “moat” sin recurrir habitualmente a los mercados de capitales. Esa autosuficiencia es en sí misma una señal de la calidad de su ventaja competitiva.  

Cuando estudiamos un balance, la pregunta es si la estructura financiera refuerza la ventaja competitiva o la socava. Por ejemplo, el apalancamiento puede erosionar la opcionalidad, y la opcionalidad permite a los grandes equipos de gestión seguir aumentando la ventaja competitiva con el tiempo.

En Select Global Growth, a menudo entramos en empresas en una etapa temprana de su evolución financiera, negocios donde la mejora del balance y la inflexión de las ganancias apenas comienzan a ser visibles, pero el mercado aún no ha reconocido el cambio.

¿En qué consiste su modelo de clasificación de ventajas competitivas?

Las ventajas competitivas económicas nunca son estáticas. Una ventaja competitiva siempre está mejorando o degradándose, y la economía de un negocio sigue en consecuencia. Por eso, la trayectoria, no solo la existencia de una ventaja competitiva, es la cuestión principal de nuestra investigación.

Nuestro marco de tipología de ventajas competitivas es una herramienta que agudiza esa búsqueda. Tras décadas de reconocimiento de patrones, hemos identificado arquetipos de modelos de negocio recurrentes que hemos categorizado. Estas tipologías incluyen proveedores de servicios externos / facilitadores I+D, disruptores, industriales de nicho y otros. Cada uno de ellos tiene sus propias fortalezas y vulnerabilidades competitivas.

Asociar un negocio a un arquetipo, nos obliga a plantearnos las preguntas correctas: ¿En qué consiste realmente su ventaja competitiva? ¿Qué podría debilitarla? ¿Su posición competitiva se está fortaleciendo o debilitando? Cuando las ventajas competitivas de las empresas cumplen los criterios de tipología (es decir, una lista de verificación), nuestra confianza en sus trayectorias aumenta. Nuestro marco de tipología de ventajas competitivas es una lente de análisis entre varias, pero una que nos ayuda constantemente a identificar cambios de trayectoria antes de que se conviertan en opinión generalizada.

¿Se ha vuelto más difícil identificar ventajas competitivas sostenibles en el entorno actual?

El desafío no es simplemente que las ventajas competitivas sean más difíciles de encontrar, sino que el mapa ha cambiado. Desde la Crisis Financiera Global hasta el Covid, los inversores confundieron cada vez más los vientos de cola con la calidad del negocio, tomando un entorno favorable por un negocio perpetuamente bueno (por ejemplo, lujo, atención médica defensiva, servicios de IT externalizados, etc.). Cuando esas condiciones cambiaron, las suposiciones arraigadas no superaron las pruebas de resistencia, y comenzaron a surgir nuevas trayectorias de ventajas en áreas que a los inversores se les había enseñado a ignorar (por ejemplo, electrificación, industria aeroespacial o la defensa fuera de EE. UU.). El patrón e conducta del inversor en crecimiento de calidad fue consistente: aferrarse a los ganadores del ciclo anterior, y perder las oportunidades del siguiente ciclo.

De cara a 2026, ese desafío ha evolucionado aún más. La IA y la geopolítica presentan una amplia gama de resultados que son difíciles de predecir con confianza, pero imposibles de ignorar. Las etiquetas sectoriales tradicionales son cada vez más insuficientes. Lo que hoy impulsa un rendimiento superior a menudo tiene poco que ver con el sector en la que está clasificada una empresa. Por ejemplo, la inversión de capital en IA, como temática, afecta a muchas industrias y sectores (por ejemplo, tecnología, industria, materiales, etc.), y los cuellos de botella en este ecosistema son muy fluidos. Este entorno exige pensar de manera más probabilística y actualizar las prioridades con más frecuencia de lo que requiere un ciclo normal. En nuestra opinión, la trayectoria de la ventaja competitiva y la cultura están diseñadas precisamente para este tipo de adaptabilidad. La ventaja no es saber quién tiene un moat amplio hoy; consiste en ver qué ventajas competitivas se están fortaleciendo y cuáles se están deteriorando antes que el mercado, todo ello manteniendo la flexibilidad suficiente para reaccionar a estos cambios.

¿Cómo son capaces de detectar un cambio de tendencias en la  narrativa antes que nadie?

Consideramos la cultura corporativa como la fuerza oculta detrás del éxito empresarial. Es el conjunto de valores y creencias compartidos que impulsan el comportamiento del personal. Buscamos respaldar la capacidad colectiva de los profesionales de una empresa para generar valor de forma consistente.

Nuestra evaluación de la cultura se centra en tres dimensiones: fortaleza, adaptabilidad y alineación con la estrategia empresarial. Una cultura sólida que no esté orientada hacia las fuentes reales de ventaja competitiva es un lastre . Lo que buscamos es una cultura que refuerce y extienda directamente dicha ventaja

Un equipo especializado de Analistas de Cultura Empresarial lleva a cabo investigaciones primarias través de entrevistas con directivos, conversaciones con clientes, exejecutivos, socios de la cadena de suministro y expertos de la industria, todo ello complementado con metodologías propios y una vertiente cada vez más cuantitativa. Ninguna fuente por sí sola cuenta la historia completa, pero los patrones que se repiten en muchas revelan una mina de información.

En cuanto a la inflexión en la narrativa, comenzamos empatizando genuinamente con la narrativa de consenso, para luego preguntarnos si esa narrativa será materialmente diferente en un plazo de tres a cinco años. Si podemos imaginar una historia significativamente diferente y trazar un camino viable y con un plazo definido hacia esa convergencia, tenemos la base de una idea de inversión atractiva. La estrategia Select Global Growth está diseñada explícitamente en esta transición, buscando identificar negocios donde la mejora de los fundamentos financieros y el cambio de percepción del mercado coincidan para impulsar un período concentrado de rendimiento superior. La mayoría de los inversores esperan a que la narrativa sea evidente. Nosotros intentamos estar allí antes de que eso suceda.

Nuestro conjunto de herramientas culturales es fundamental en este esfuerzo. Resultan especialmente potentes en negocios de ciclos largos como motores aeroespaciales, turbinas de gas, las residencias para la tercera edad y la I+D farmacéutica, donde las señales de comportamiento actuales no se reflejarán en los estados financieros hasta dentro de 6 a 36 meses. Nos paga por vivir en el futuro. En nuestra opinión, pocas herramientas permiten lograr esto como el análisis de la cultura corporativa.

¿Cuál es el tamaño de su universo de inversión inicial? ¿Cuántas empresas llegan finalmente a formar parte de la cartera?

Realizamos un seguimiento activo de aproximadamente 350 empresas a nivel mundial. Estos negocios superan un filtro inicial de calidad que abarca en términos de capitalización de mercado (superior $1 mil millones), transparencia contable, la solidez del balance y la evidencia de una ventaja competitiva duradera o en proceso de mejora. Preferimos conocer muy bien 350 empresas que seguir superficialmente a miles de ellas.

Ese universo se define tanto por aquello que dejamos de invertir como por aquello que incorporamos. Después del Covid, pusimos en marcha un análisis intensivo de las industrias cíclicas que nos ayudó a identificar que empresas se encontraban en ciclos de ganancias excesivas con valoraciones sobre esforzadas en paralelo, y dónde las dinámicas de menores beneficios parecían estar creando oportunidades que el mercado, demasiado anclado a narrativas históricas, no era capaz de ver. Ese análisis fue la piedra angular de la reposición de nuestra cartera, y ahora lo estamos incorporando al seguimiento continuo de análisis, monitorizando los ciclos relevantes y los KPI para cada negocio para poder actuar de forma anticipada en lugar de reaccionar tarde.

El punto ciego contra el que nos protegemos activamente es la otra cara de esa disciplina. Creemos que hemos mejorado en detectar cuándo un sector muy cotizado está generando ganancias extraordinarias y saliendo antes de que el múltiplo se desplome. La disciplina más difícil es detectar el cambio en sentido opuesto, cuando esos mismos sectores dados por muertos vuelven a ser atractivos silenciosamente. La misma lente que nos saca temprano debe estar dispuesta a meternos de nuevo temprano. A partir de ese grupo selecto, la cartera mantiene en promedio alrededor de 35 posiciones, todas ellas con una alta convicción de que la ventaja competitiva se está fortaleciendo, la cultura está alineada y el mercado aún no ha reconocido completamente su trayectoria.

¿Qué características desea ver en las empresas en las que invierten? ¿Cuánto tiempo suelen mantenerlas en cartera?

La consideración central es la trayectoria de la ventaja competitiva. ¿La empresa se está fortaleciendo en relación con sus competidores y su creciente ventaja competitiva se traduce en una mejora de sus fundamentos financieros? Para respaldar nuestra postura sobre la trayectoria de ventajas competitiva de una empresa, buscamos confirmación a través de la cultura, la solidez financiera (un ROIC  al alza, un fuerte flujo de caja libre, balances saneados, etc.) y un viento de cola duradero. Específicamente en SGG, también exigimos un escenario de inflexión en la narrativa: un negocio donde la percepción actual del mercado sea significativamente peor que la realidad, con un camino viable hacia su convergencia.

En cuanto a la disciplina de venta: deshacemos una posición cuando la ventaja competitiva deja de expandirse, cuando la cultura se deteriora, cuando la narrativa ha sido sustancialmente reconocida por el mercado o cuando surge una oportunidad más atractiva. Una herramienta de la que dependemos es el pre-mortem: nos preguntamos: «Han pasado tres años y la tesis se ha visto comprometida. ¿Qué ha ocurrido?». Esto obliga a reflexionar genuinamente sobre lo que realmente podría salir mal y reduce significativamente el sesgo de confirmación.

Invertimos con un horizonte mínimo de tres a cinco años. La rotación anual generalmente oscila entre el 30 % y el 40 %, y aproximadamente la mitad proviene de actividades de ajuste en el tamaño de las posiciones en lugar de salidas totales. Por lo general, abrimos posiciones en el 2-5 % y les permitimos crecer con convicción.

¿Cómo abordan las valoraciones?

La valoración es importante. La brecha entre la percepción actual del mercado y lo que creemos que será un negocio en un plazo de tres a cinco años, es en sí misma, una forma de margen de seguridad. Estamos invirtiendo en un punto de inflexión de la narrativa antes de que sea reconocida, y esa ventaja temporal es estructural, no accidental.

El tamaño de la posición es la principal palanca que utilizamos para reflejar tanto la convicción como la valoración. Cuando consideramos que el potencial de revalorización es significativo y la confianza es alta, tendemos a concentrar la inversión.

Cabe señalar que, tanto en términos absolutos y relativos, las valoraciones de SGG alcanzaron sus niveles más bajos desde su inicio (31 de marzo de 2011), en el primer trimestre de 2026. Esto no es un argumento de marketing; es un dato sobre dónde creemos que reside la relación riesgo-beneficio más favorable.

¿Cómo está posicionada la cartera actualmente?

Utilizamos un sistema de clasificación propio de aproximadamente 100 subsectores y temas para monitorizar nuestras exposiciones, alinear los pesos de los activos con nuestro nivel de convicción y detectar puntos ciegos; una disciplina de «categorización» que influye directamente en cómo priorizamos y expresamos las temáticas en la cartera.

La característica más distintiva, y fruto de esta disciplina de categorización, es la exposición del 30 % de SGG en el sector industrial a fecha de 31 de marzo de 2026. Esto refleja una tesis deliberada posterior al Covid: los sectores de defensa, los motores aeroespaciales y las turbinas de gas natural experimentaron cambios culturales y operativos fundamentales durante sus fases bajistas del ciclo, que el mercado ignoró en gran medida. Entramos en estas posiciones cuando el sentimiento parecía negativo o neutral y creemos que estos temas aún se encuentran en las primeras etapas de su ciclo de vida.

El primer trimestre de 2026 trajo una actividad significativa: rotamos hacia oportunidades de mayor convicción con vientos de cola más sólidos, financiándolas mediante la reducción de posiciones ganadoras y nombres de menor visibilidad. La nueva exposición abarca beneficiarios de IA y semiconductores, historias de inflexión seleccionadas en los sectores salud y financiero, y el segmento de residencias para la tercera edad en EE. UU., donde el envejecimiento demográfico concluye a con una oferta estructuralmente muy limitada, por nombrar algunas. Este último sector, también diversifica la cartera, ya que sus impulsores de crecimiento están en gran medida desvinculados de la megatendencia de la IA.

Todas las ideas deben pasar nuestros criterios de trayectoria del moat y cultura. Creemos que el conjunto de oportunidades globales sigue siendo sólido, y el mandato libre sin restricciones de SGG nos permite expresarlo con la mayor flexibilidad posible.