Foto cedidaDetalle de una obra de Kathleen Ryan, presentada por Josh Lilley en Art Basel Hong Kong 2024
En medio de un contexto económico desafiante, las ventas globales del mercado del arte alcanzaron los 57.500 millones de dólares en 2024, lo que representa una caída del 12% interanual. No obstante, el número de transacciones aumentó en un 3%, alcanzando los 40,5 millones, lo cual indica una mayor actividad, especialmente en los segmentos de menor precio. Y las perspectivas son optimistas para 2025, según un reporte elaborado por Art Basel y UBS.
El Informe del Mercado Mundial del Arte presenta una evaluación detallada del comportamiento del mercado del arte en 2024. Se trata de un reporte desarrollado por Arts Economics, bajo la dirección de la economista cultural Dra. Clare McAndrew, y ofrece una visión macroeconómica del mercado global del arte, incluyendo el desempeño de galerías, marchantes, casas de subastas y ferias de arte.
Una de las principales conclusiones del informe es que, aunque el valor total del mercado ha decrecido por segundo año consecutivo, se ha producido un crecimiento significativo en las ventas de obras valoradas por debajo de los 50.000 dólares. Este fenómeno ha ampliado la base de compradores y ha generado una mayor diversidad en el espacio, gracias al dinamismo de los comerciantes y las casas de subastas en atraer nuevos compradores.
EE.UU. lidera y Brasil aparece en el tablero
En cuanto a los mercados regionales, Estados Unidos mantuvo su liderazgo con 24.800 millones de dólares en ventas, a pesar de una disminución del 9%. El Reino Unido recuperó el segundo puesto con 10.400 millones, superando a China, que cayó al tercer lugar con 8.400 millones y una baja del 31%. Francia consolidó su posición como el cuarto mercado mundial, con 4.200 millones, mientras que el total de ventas en la Unión Europea fue de 8.300 millones. En Asia, el desempeño fue dispar, aunque Japón destacó con un aumento del 2% en ventas.
Desde la perspectiva regional, Latinoamérica y, en especial, Brasil, muestra señales de resiliencia. Aunque se experimentó una desaceleración en el crecimiento, más del 80% de los comerciantes brasileños anticipan un aumento en las ventas. Esto resalta a Brasil como un mercado emergente clave en el contexto artístico global.
Ferias y el auge de las galerías pequeñas
Las ferias de arte continuaron siendo una fuente importante de nuevos compradores: un 31% de los comerciantes las identificaron como su principal canal de captación, seguidas por visitas a galerías (23%) y recomendaciones de clientes (16%). De hecho, el 44% de los compradores en 2024 fueron nuevos en el mercado, y las ventas a estos nuevos compradores aumentaron al 38%.
Detail of a work by Jesse Darling, presented by Arcadia Missa, Chapter NY, Galerie Molitor, and Sultana as part of Art Basel Paris’ 2024 Public Program
El informe también destaca la importancia de las galerías pequeñas, que reportaron una proporción aún mayor de nuevos compradores (50%). Por otro lado, los comerciantes con ingresos superiores a los 10 millones de dólares adoptaron estrategias de venta más selectivas, enfocándose en un grupo reducido de coleccionistas de alto poder adquisitivo, aunque incluso ellos reportaron un 40% de nuevos compradores.
Las ventas en línea cayeron un 11%, llegando a 10.500 millones de dólares, pero se mantienen por encima de los niveles prepandemia. El crecimiento más notable en este canal se dio a través de plataformas digitales propiedad de los comerciantes, cuya participación de mercado se ha más que duplicado desde 2019.
En cuanto a la representación de mujeres artistas, se observó un aumento gradual, alcanzando un 41% en 2024, frente al 35% de 2018, lo que demuestra un progreso constante hacia una mayor equidad de género en el mercado.
Un panorama optimista para 2025
Las perspectivas para 2025 son mayormente optimistas: el 80% de los comerciantes espera que sus ventas se mantengan estables o mejoren. El optimismo es particularmente fuerte en el segmento de ventas entre 500.000 y 1 millón de dólares, donde la proporción de comerciantes que espera crecimiento aumentó del 33% al 51%. No obstante, los desafíos más mencionados fueron la incertidumbre política y económica y la dificultad de mantener relaciones con los coleccionistas.
En el plano macroeconómico, Paul Donovan, economista jefe de UBS, destacó que la mayoría de las economías desarrolladas lograron un «aterrizaje suave» en 2024, aunque advirtió sobre la incertidumbre política global. Señaló que la actual transferencia de riqueza y los cambios económicos suponen tanto retos como oportunidades para el mercado del arte.
Finalmente, Noah Horowitz, director ejecutivo de Art Basel, subrayó que, pese a la debilidad del mercado de alta gama, el aumento de nuevos compradores y la reactivación de las ferias de arte han sido factores clave para sostener el dinamismo del sector.
La última versión de The Story de GBM cuenta la historia de cómo un chef entrenado en alta cocina, sin un plan de negocios y con 85.000 dólares prestados de su padre, construyó una de las marcas más exitosas de comida rápida. Una historia de crecimiento inesperado, que empezó con un local de burritos y terminó transformando a toda una industria.
Steve Ells es uno de los personajes que tiene su nombre bien marcado en el mural de los éxitos, iniciando su carrera como un amante de la gastronomía y, siendo chef él mismo, nunca se imaginaba que fundaría una cadena global de comida rápida. Su objetivo era abrir un restaurante de alta cocina y, para alcanzar el capital necesario, decidió abrir un pequeño restaurante en Denver inspirado en unos burritos que había probado en San Francisco, que le generaría flujo de efectivo.
Finalmente, lo que comenzó como una forma de financiar su sueño, terminó transformando toda una industria. Chipotle combinó técnicas de cocina profesional, eficiencia operativa y un menú simple para crear algo radicalmente nuevo: comida rápida con estándares gourmet.
Actualmente, Chipotle opera más de 3.700 restaurantes en el mundo y proyecta abrir hasta 345 más este año, entre los que estarán, por primera vez, los de México, de mano de Alsea. A partir de una esencia gastronómica que incluye ingredientes reales y procesos eficientes, Chipotle se ha consolidado como uno de los modelos más rentables del sector, recalcan desde GBM.
Un burrito y una idea que se salió de control
El fundador de Chipotle, se formó como chef en el Culinary Institute of America y comenzó su carrera en Star’s, un restaurante de alta cocina en San Francisco, dirigido por Jeremiah Tower.
En esa experiencia laboral aprendió a cocinar con las técnicas más sofisticadas y, a la vez, con la intuición por delante, innovando en sus platillos sin una receta establecida. Sin embargo, a pesar de todos los platillos exquisitos que pudo crear y probar, lo que realmente lo marcó durante estos años, no fue un platillo de estrella Michelin, sino un burrito que probó en una taquería estilo misión en San Francisco. Era grande, envuelto en papel aluminio, servido rápido y lleno de sabor.
Intrigado por la eficiencia del formato y el potencial económico del concepto, Ells comenzó a hacer cálculos en servilletas, relata la firma de inversiones mexicana. Estaba convencido de que una taquería como esa podía generar suficiente dinero para lograr su verdadero sueño: abrir un restaurante de alta cocina. Con esa idea en mente, regresó a Denver, donde este tipo de conceptos gastronómicos de tacos callejeros eran aún desconocidos. Decidido a empezar un emprendimiento y acudió a su padre para solicitarle un préstamo.
Con 85.000 dólares y un diseño industrial escogido más por necesidad que por estilo, abrió el primer Chipotle en 1993 cerca de la Universidad de Denver. El menú era sencillo: burrito, bowl, taco y ensalada. La cocina era abierta y no había recetarios, los cocineros aprendían a través de repetición, prueba y error, tal cual como él lo había hecho. El primer día vendió sólo 240 dólares, pero más pronto de lo que parecía, la fila comenzó a hacerse más larga.
El momento que cambió todo llegó unos meses después, cuando el Rocky Mountain News publicó una reseña que describía a Chipotle como una experiencia rápida, pero con profundas dimensiones de sabor . A partir de ese momento, la clientela empezó a llegar a montones y Ells fue rápido en reaccionar para abrir un segundo restaurante, financiado casi por completo con el flujo del primero. Aunque aún pensaba en su restaurante de alta cocina, la compañía comenzaba a ser mucho más que un plan provisional.
El emprendedor y su padre calcularon que el restaurante necesitaba vender 107 burritos al día para ser rentable. Sin embargo, a tan sólo un mes de su apertura, Chipotle ya superaba los 1.000 burritos diarios. Tres décadas después, el crecimiento ha sido exponencial, enfatizan desde GBM. Según un informe de 2022, la cadena vende aproximadamente 1,5 millones de burritos al día.
La cocina abierta fue fundamental, una declaración de independencia. Los visitantes podrían ver cómo se hacían sus platillos, cómo se machacaban los aguacates y qué especias se le agregaban al arroz. Esta decisión terminó por fortalecer la percepción de la calidad de los ingredientes y la conexión de los clientes con la comida.
Detrás de la simplicidad del menú y del espacio físico, había una ejecución rigurosa. Steve Ells entrenaba como en la alta cocina, con disciplina y atención al detalle. No había congeladores ni microondas. La operación debía ser precisa, repetible y flexible, pero nunca industrial. La filosofía «Alimentos con Integridad» no fue una campaña publicitaria, sino una propuesta de valor. Chipotle fue pionero en hablar de ingredientes locales, carne criada sin antibióticos y prácticas sostenibles. Demostraron que se podía ser innovador, rentable y consciente a la vez.
Sin formación empresarial y sin un objetivo de expansión claro, Ells fue aprendiendo sobre la marcha. En lugar de franquiciar, decidió mantener el control completo del modelo. Su operación eficiente, con bajos costos de instalación y márgenes elevados, llamó la atención de inversionistas como McDonald’s, que eventualmente inyectó más de 360 millones de dólares en lo que empezó como un pequeño y temporal negocio. Esta alianza permitió facilitar la expansión sin perder el control.
¿Burrito feliz?
En 1998, McDonald’s invirtió en Chipotle cuando la cadena tenía 16 locales. Para Ells, fue una forma de financiar la expansión sin franquiciar y ceder el control. Durante ocho años, McDonald’s aportó capital, experiencia en operaciones y apoyo logístico.
Pero las diferencias eran inevitables, narra GBM. Chipotle no encajaba en el modelo tradicional de comida rápida con procesos estandarizados y crecimiento vía franquicias. Por lo que la gigante estadounidense vendió el 90% de participación en la cadena de comida mexicana durante su oferta pública inicial en la bolsa de valores de Nueva York (NYSE) y salió por completo de la empresa en octubre del 2006.
Hoy, el 90% de la capitalización de mercado —lo que McDonald’s habría conservado si no hubiera vendido— equivale a un valor de 56,8 millones de dólares.
Ese mismo año, Chipotle debutó en la Bolsa de Nueva York bajo el ticker CMG, con una de las salidas más exitosas de su tiempo. Las acciones se duplicaron en su primer día de cotización, consolidando el atractivo del modelo fast-casual. Con los recursos recaudados, la empresa aceleró su expansión, mientras se mantenía fiel a su filosofía de ingredientes reales, procesos simples y cocina visible.
Durante más de dos décadas, Ells lideró la empresa, hasta que en 2017 dejó la dirección tras una serie de crisis sanitarias que pusieron a prueba la reputación de la marca. En su lugar, Brian Niccol, ex CEO de Taco Bell, asumió el liderazgo en 2018. Su llegada marcó un giro estratégico: Chipotle se digitalizó, mejoró su infraestructura operativa y replanteó su identidad con un enfoque más moderno y escalable.
El giro que los salvó, sin traicionar su esencia
Cuando Niccol asumió el puesto directivo en 2018, la marca necesitaba un cambio urgente. Aunque seguía siendo reconocido por su calidad y propuesta fresca, enfrentaba una crisis reputacional y operativa tras años de escándalos sanitarios y poca innovación. El reto era encontrar la forma de transformar la empresa sin perder su esencia, según relata GBM en su informe The Story.
La estrategia se basó en fortalecer lo que ya funcionaba, no en reinventarlo. Se mantuvo el menú sin grandes alteraciones, pero se mejoraron procesos, servicio y tecnología. Se construyó una segunda línea interna de cocina exclusiva para pedidos digitales, lo que permitió atender al canal físico y digital de forma simultánea sin fricción.
Se rediseñaron los locales para integrar zonas de pick-up más eficientes, y se impulsaron los Chipotlanes , un drive-thru que permitiría recoger pedidos online sin necesidad de bajar del coche. Hoy, más del 25% de los restaurantes incluyen este formato.
Durante la pandemia, esas decisiones demostraron su valor. Chipotle no solo resistió, sino que creció. En un año desafiante para la industria, logró incrementar sus ventas digitales más del 170%, abrió más de 200 nuevos locales y fortaleció sus alianzas de entrega.
Además, lanzó la campaña “For Real”, que enfatizó su compromiso con ingredientes simples y desarrolló nuevos formatos como grab-and-go en zonas de alto tráfico. La transformación también incluyó mejoras invisibles pero fundamentales, como nuevos sistemas de aire, protocolos de sanitización y herramientas de servicio más intuitivas para el equipo en piso.
En paralelo, la compañía apostó por un programa de lealtad ambicioso, que superó los 40 millones de usuarios. Aunque llegó a la implementación de programas de recompensas , supo aprender de otros y construir una plataforma robusta desde el inicio. Hoy, ese sistema es una pieza clave para personalizar promociones, entender comportamientos de consumo y construir relaciones a largo plazo con los clientes. Esta transformación digital no fue tangencial: se volvió central en la operación, desde la experiencia en tienda hasta la toma de decisiones estratégicas.
Lo que hace excepcional esta historia es que, a pesar de los cambios profundos, Chipotle no perdió su identidad. Mejoró lo que ya tenía, modernizó su infraestructura y recuperó la confianza de sus consumidores sin traicionar su propuesta. En lugar de expandirse para parecerse a otros, se transformó para ser más fiel a su misma marca.
Un año de reafirmar su experiencia
En 2024, Chipotle vivió un relevo estratégico. Brian Niccol dejó la compañía para tomar la dirección de Starbucks, y Scott Boatwright, quien jugó un papel clave en la evolución operativa de Chipotle, asumió la dirección de la empresa. Su visión es menos tajante, pero igual de firme: proteger lo que funciona, profundizar en eficiencia y seguir escalando sin perder lo esencial.
Una de sus primeras decisiones fue no subir precios, a pesar del impacto que nuevas tarifas a insumos como el aguacate podrían tener sobre sus costos. Con márgenes sólidos y una posición financiera robusta, Chipotle optó por absorber la presión en lugar de trasladarla al consumidor.
En paralelo, lanzó Ava Cado, una herramienta de inteligencia artificial diseñada para optimizar inventarios, anticipar la demanda y liberar al equipo de tareas repetitivas. El foco está en ayudar, no en reemplazar, recalcan desde GBM.
Es tiempo de Chipotle mexicano
A diferencia de otras cadenas globales, Chipotle mantuvo durante décadas un modelo operativo 100% propio, incluso en sus restaurantes fuera de Estados Unidos. En países como Reino Unido, Francia y Alemania, todos los locales son gestionados directamente por la empresa. Esta estrategia le ha permitido garantizar calidad y coherencia, incluso a costa de una expansión más lenta.
Sin embargo, en los últimos años, la compañía ha comenzado a abrirse a nuevos modelos. En 2023, firmó un acuerdo de desarrollo con el Grupo Alshaya para abrir restaurantes en Kuwait y Emiratos Árabes Unidos. Fue la primera vez que Chipotle delegó sus operaciones a un socio local, lo que marcó un giro estratégico hacia una expansión internacional más ágil, enfatizan desde la casa de inversiones.
Para el 2026, la compañía pisará México de la mano de Alsea, empresa que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Como parte de un programa de expansión en la región de Latinoamérica, la cadena, reconocida por su sazón mexicano, está quizás haciendo una apuesta arriesgada al llegar a la región que define su cocina. Considerando agregar más salsa a sus platillos, si Chipotle llega con su precio promedio actual por boleto de 18 dólares, competirá con restaurantes de comida rápida de alta gama como Shake Shack, cuyos precios promedio por boleto fluctúan entre los 150 y 200 pesos.
Tras el anuncio del acuerdo entre ambas empresas, Nate Lawton, director de Desarrollo de Negocios de Chipotle, declaró: “Estamos seguros de que nuestra comida de origen responsable y cocinada de forma clásica resonará con los clientes en México”.
Alsea ha demostrado tener éxito operando cadenas extranjeras en el país. Entre las marcas que maneja se encuentran: Domino’s, Starbucks, Burger King, Chili’s, PF Chang’s, Italianni’s y The Cheesecake Factory, además de operar la exitosa cadena mexicana Vips. A finales de 2024, Alsea manejaba 2,458 restaurantes en México.
La llegada de Chipotle al país norteamericano no sólo representa una expansión estratégica, sino también una prueba simbólica: validar su concepto en el territorio que inspira su menú. Con un socio sólido como Alsea y un modelo operativo ajustado a dinámicas locales, el reto no será solo competir por precio, sino conectarse con una audiencia profundamente familiarizada con la cocina que Chipotle representa, resalta GBM.
Para los inversionistas, esta entrada marca un nuevo frente de crecimiento con potencial significativo, pero también con exigencias altas en ejecución, percepción cultural y diferenciación frente a competidores establecidos.
Parte de la estructura del sistema mixto de pensiones que aprobó Chile a principios de este año es la creación del Fondo Autónomo de Protección Previsional (FAPP). Este vehículo, dedicado a velar por la sostenibilidad financiera del Seguro Social Previsional, estará liderado por un Consejo Directivo. Y los miembros inaugurales ya fueron anunciados por el gobierno.
La Moneda, según difundieron a través de un comunicado, propuso a cinco profesionales, quienes deberán ser aprobados individualmente por el Senado. Con todo, la instancia deberá estar constituida para el primero de agosto de este año.
El ex banquero Enrique Marshall y la experta en materias previsionales Soledad Hormazábal fueron designados por un período de seis años. Por su parte, el académico Rodrigo Caputo fue nombrado por cinco años y el director de empresas Ricardo Matte por cuatro. El grupo lo completa Soledad Huerta, abogada ligada a la banca que fue designada por tres años.
“Como se puede apreciar, se ha buscado un consejo con un perfil técnico y con complementariedades profesionales entre sí. De esta manera, hay expertos en regulación financiera, como es el caso de Enrique Marshall; en pensiones, como es el caso de Soledad Hormazábal; en macroeconomía, como es el caso de Rodrigo Caputo; en Finanzas y Competencia, como es el caso de Ricardo Matte; y en materias legales ligadas al sector financiero, como es el caso de Soledad Huerta”, comentó el ministro de Hacienda de Chile, Mario Marcel, a través de la nota de prensa.
En efecto, la experiencia del Consejo propuesto muestra una variedad de actividades y sectores.
Enrique Marshall
El profesional tiene una larga trayectoria en puestos de importancia en el país andino. Doctor en Economía, es exvicepresidente del Banco Central de Chile –y consejero de la entidad por diez años–, expresidente del banco estatal BancoEstado y exsuperintendente de Bancos e Instituciones Financieras (actual Comisión para el Mercado Financiero, o CMF), cargo que ocupó entre los años 2000 y 2005.
Los últimos dos años, ha presidido el Consejo Consultivo del Mercado de Capitales.
Marshall también tiene una extensa historia en el sector bancario. Trabajó como gerente internacional del Banco O’Higgins en 1994 y del Banco de Santiago entre 1994 y 2000. Anteriormente, fue gerente general del Banco Central de Chile entre 1991 y 1994.
El profesional es ingeniero comercial de la Universidad de Chile y cuenta con una maestría y un doctorado en Economía en la Universidad de Notre Dame, en Estados Unidos.
Soledad Hormazábal
La investigadora es economista de la Universidad de Chile y cuenta con un magíster en Políticas Públicas, especializándose en temas de pensiones. Actualmente se desempeña como investigadora del centro de estudios Horizontal.
La profesional tiene una extensa experiencia en el sector público, incluyendo formar parte de la mesa técnica de la reforma previsional. Según consigna su perfil profesional de LinkedIn, se desempeñó como asesora económica del Gabinete Presidencial de Chile, entre 2021 y 2022, y jefa de Políticas Públicas de la División de Estudios del Ministerio de la Secretaría General de la Presidencia, entre 2019 y 2021. Con todo, también ha desarrollado programas de educación previsional y financiera.
La trayectoria de la economista también incluye un paso por el sector privado. Trabajó como subgerente de Estudios y Riesgo de Pensión de la gestora previsional AFP Provida y como economista de pensiones de BBVA Research.
Rodrigo Caputo
En el caso de Caputo, su trayectoria está marcada por los estudios macroeconómicos y la academia. Tiene una maestría y un doctorado en Economía de la Universidad de Cambridge y se desempeña como profesor asociado de la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Santiago de Chile (Usach).
Está especializado en economía internacional, teoría monetaria, macroeconomía y política económica. Además, es miembro del Comité Consultivo del PIB No Minero Tendencial del Ministerio de Hacienda de Chile e investigador asociado del Centro de Ciencias Experimentales Sociales (CESS), de la Universidad de Oxford y la Usach.
La carrera académica de Caputo –según consigna su perfil de LinkedIn– inició después de un período de 13 años en el Banco Central, donde alcanzó el cargo de economista senior del Departamento de Research. Luego impartió clases en la Universidad de Chile,Handelshøyskolen BI y Oxford.
Ricardo Matte
Este profesional, que actualmente se desempeña como director suplente independiente de la embotelladora chilena Coca-Cola Embonor, también viene del mundo bancario.
Durante ocho años, Matte ocupó el cargo de gerente general de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF). Además, entre 1989 y 1992, trabajó como representante financiero del Banco Central de Chile en Norteamérica, con sede en Nueva York.
En su variada trayectoria, su LinkedIn incluye roles en el centro de estudios Libertad y Desarrollo, la eléctrica Enersis Chile –actual Enel Chile–, la industrial SAAM, Hendaya –ligada al Grupo Claro–, Viña Los Vascos, SuAval Seguros y, más recientemente, la fintech QuantumX.
Matte obtuvo su maestría y doctorado en economía, econometría y economía monetaria en la Universidad de Minnesota, en Estados Unidos.
Soledad Huerta
Armada con un máster en leyes –LLM– de Georgetown Law, en EE.UU., la carrera de Huerta la ha llevado a interactuar con el sector financiero.
Recientemente, y por más de ocho años, trabajó como gerenta legal de Wholesale Banking –negocio que incluye la banca mayorista, grandes empresas y comex, entre otros– de Scotiabank Chile.
Antes de eso pasó cuatro años en la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF, que actualmente conforma la CMF), donde ocupó el cargo de jefa para la Unidad de Bancos del regulador. Ahí, dirigió procedimientos de licencias bancarias, fusiones y fiscalización de entidades financieras, entre otras.
Cabe destacar que entre 2010 y 2015 participó en la actividad académica, impartiendo clases de Derecho Bancario y Financiero como profesora adjunta de la Universidad de Chile.
¿Ahora qué?
Ahora que el gobierno ya mandó los oficios correspondientes para las nominaciones al Congreso –cumpliendo los requisitos establecidos de educación y trayectoria–, queda que sean ratificados –uno por uno– por el Senado.
Una vez que esto suceda, adelantó el ministro Marcel en la nota de prensa, “el Presidente de la República (Gabriel Boric) va a nombrar al presidente del Consejo y ese presidente va a mantener el cargo por un periodo de tres años”.
Entre las principales funciones del Consejo del FAPP destacan:
Aprobar la normativa interna de funcionamiento y aspectos básicos de la organización, personal y funcionamiento del administrador del fondo previsional;
Velar por la sustentabilidad financiera del FAPP a lo largo de generaciones;
Aprobar la elaboración de los estudios técnicos;
Visar las bases de licitación relativa a la administración de carteras de inversión;
Evaluar el desempeño del FAPP y también los riesgos de sustentabilidad.
Respecto a este último punto, el Ministerio de Hacienda detalló que el consejo compuesto por los cinco profesionales deberá enviar un informe anual a las carteras de Hacienda y Trabajo, a la Superintendencia de Pensiones y a las comisiones de Trabajo y Hacienda del Senado y la Cámara de Diputados.
Pixabay CC0 Public DomainJerome Powell, presidente de la Reserva Federal.
Tal como esperaba el mercado, la Reserva Federal mantuvo las tasas de interés sin cambios, en el rango objetivo de entre 4,25%-4,50%. Pero en su comunicado, el FOMC indicó que “los riesgos de un mayor desempleo y una mayor inflación han aumentado”. También señaló que “la incertidumbre sobre las perspectivas económicas ha aumentado aún más”.
“Si los grandes aumentos de aranceles que se han anunciado se mantienen, es probable que generen un aumento de la inflación, una ralentización del crecimiento económico y un aumento del desempleo”, dijo después Jerome Powell, al término de la reunión de dos días del banco central en Washington.
La Fed no parece tener apuros en hacer movimiento de tasas. “Creemos que estamos en el lugar adecuado para esperar y ver cómo evolucionan las cosas”, señaló Powell. “No sentimos que tengamos que tener prisa. Sentimos que es apropiado ser pacientes”, agregó. El presidente Donald Trump dijo en repetidas ocasiones que el banco central debería bajar los costes de endeudamiento.
El Comité continuará reduciendo sus tenencias de valores del Tesoro, deuda de agencias y valores respaldados por hipotecas de agencias, y está “firmemente comprometido con respaldar el máximo empleo y devolver la inflación a su objetivo del 2%”, dijo en su comunicado. Al considerar el alcance y el momento de futuros ajustes al rango objetivo para la tasa de fondos federales, el FOMC «evaluará cuidadosamente los datos entrantes, la evolución de las perspectivas y el balance de riesgos«, agregó. La decisión de mantener tasas fue apoyada por todos los miembros votantes del Comité.
El Departamento de Trabajo de Estados Unidos (DOL, por sus siglas en inglés) decidió dejar de hacer cumplir una norma de 2024 que dificultaba la clasificación de los trabajadores como contratistas independientes. El Financial Services Institute (FSI), que representa a la industria de bróker- dealers independientes y sus representantes registrados, es uno de los demandantes que llevó al DOL a los tribunales para anular la regla de la administración anterior a Trump, que habría obligado a los gestores de patrimonios a clasificar a más contratistas como empleados.
A través de un boletín y con efecto inmediato, el DOL instruyó a los investigadores de la agencia a no aplicar la regla sobre contratistas independientes emitida durante la administración de Joe Biden. En su lugar, la agencia utilizará un estándar más simple, basado en lo que denominó “principios de larga data”.
Robin Traxler, vicepresidenta senior y subasesora general del FSI, calificó a través de un comunicado como «inoperante» la norma de la administración Biden para la clasificación de trabajadores. “Los asesores financieros independientes han carecido de seguridad respecto a su elección de ser contratistas independientes durante demasiado tiempo. Ellos eligen la independencia para poder administrar sus propios negocios y servir mejor a sus clientes”, agregó.
De acuerdo a una nota publicada en la revista Financial Advisor, aunque el DOL aún no ha rescindido formalmente la regla de 2024, la agencia indicó que continúa trabajando para volver a un estándar “más simple para determinar si un trabajador es un empleado o un contratista independiente conforme a las normas federales sobre salario y horas laborales”, señaló el bufete de abogados Fisher Phillips en una nota a sus clientes el 5 de mayo último.
La regla de 2024, que actualmente está siendo impugnada en tribunales federales, sigue vigente para efectos de litigios privados.
El Departamento de Trabajo dijo que baraja la posibilidad de rescindir la regulación, e indicó que su División de Salarios y Horas hará cumplir la Ley de Normas Justas de Trabajo utilizando la “Hoja de Trabajo #13” de la agencia, que exige que los empleadores distingan entre una relación laboral y una meramente contractual basada en una prueba de “realidad económica”, en lugar de conceptos técnicos de la era Biden.
Esta prueba se basa en decisiones de la Corte Suprema que consideran factores como el grado en que los servicios prestados son parte integral del negocio principal, la permanencia de la relación y la inversión del supuesto contratista en instalaciones y equipo.
Foto cedidaRocio Harb, directora de la oficina de Miami y branch manager de IPG
Investment Placement Group (IPG) estrena nuevas oficinas en Miami. Están ubicadas en Brickell City Tower, en pleno corazón del nuevo centro financiero de Miami, frente al Brickell City Center.
“Estamos muy felices y con mucha ilusión de ver crecer a nuestro grupo de Miami”, señaló Rocio Harb, directora de la oficina de Miami y branch manager de IPG. “Muy agradecidos con los socios y el equipo de San Diego por su apoyo y generosidad”, agregó.
La sede de la compañía se encuentra en esa ciudad de California.
Por su parte, Adolfo Gonzalez-Rubio G, jefe de Wealth Management de IPG, dijo que “nuestra nueva oficina es un testimonio del arduo trabajo de nuestro equipo y de nuestra visión para el futuro. Este espacio nos permitirá escalar operaciones y seguir atrayendo a los mejores talentos y asesores”. Luego añadió: “queremos ofrecer mejor valor a nuestros clientes mientras emprendemos el próximo capítulo de crecimiento”.
La oficina de Miami de IPG cuenta actualmente con 5 de los 15 gestores de la firma, que tiene un equipo total de 70 personas.
La empresa, fundada en 1983, creció desde ser un bróker dealer de California hasta convertirse en una empresa multigeneracional y diversificada de gestión de patrimonios con profesionales financieros expertos que prestan servicios a clientes tanto nacionales como internacionales.
Gran parte de la cartera de Investment Placement Group es Offshore y está compuesta por clientes latinoamericanos. Uno de los objetivos de su campaña de contratación es atraer asesores para ayudar a diversificar su base de clientes.
IPG tiene oficinas en Arizona, California y Florida y tiene también una empresa de asesoría de inversión afiliada en México para atender el mercado local. Además, cuenta con una oficina comercial institucional en Argentina.
Actualmente, el grupo supervisa más de 5.000 millones de dólares en activos y cuenta con múltiples custodios de renombre para el mercado US Offshore.
Las empresas financiadas por capital privado crean más empleo, facturación, crecimiento y beneficios. Son las principales conclusiones que se extraen del estudio “Impacto económico y social del Capital Privado en las operaciones de middle market en España”, elaborado por SpainCap y Webcapitalriesgo, con el patrocinio de Fundación ICO y la colaboración de Suma Capital. Los informes de impacto, junto con los estudios estadísticos sobre la industria de venture capital & private equity en España, así como sobre rentabilidad, creación de empleo y diversidad, conforman el relato de SpainCap sobre la evolución y el papel del sector.
El informe analiza la evolución de los principales indicadores económicos de las empresas que han recibido inversión de capital privado, centrándose en adquisiciones (buyouts) y operaciones de financiación para el crecimiento (growth capital) durante el período 2013-2020. Este segmento, conocido como middle market, es uno de los más dinámicos en España y comprende empresas consolidadas que han recibido inyecciones de capital de entre 10 y 100 millones de euros.
A los tres años de la entrada del capital privado, el incremento del empleo en las empresas participadas fue 16 veces superior al registrado en empresas similares que no contaron con este tipo de financiación. Las 251 empresas analizadas que representan las inversiones de middle market realizadas por el sector de capital privado en España aumentaron su plantilla en 79.778 empleos hasta el tercer año desde la inversión inicial, lo que equivale a un ritmo de crecimiento del 18,2% anual. Desde una perspectiva temporal más amplia (hasta el año 2022), aumentaron su plantilla hasta 106.668 empleos, lo que equivale a un crecimiento acumulado del 87%. La mayor parte del empleo generado se concentró en empresas del sector servicios e industria.
El capital privado no sólo genera más empleo, también impulsa la expansión comercial de las empresas. En tres años, la inyección de capital y el apoyo en la gestión que aportan las gestoras de capital privado intensificaron el aumento de la facturación de las empresas participadas ocho veces más que las empresas similares del grupo de control. Esta diferencia significativa en crecimiento de las ventas por empresa entre ambos grupos se cuantifica en casi 20 millones por empresa, en promedio, si se extiende el análisis hasta el año 2022.
Las empresas financiadas con capital privado mejoran su capacidad para generar beneficios y la eficiencia operativa, claves para la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas. En promedio, el capital privado logró aumentar el margen bruto por empresa en 11 millones más que el observado en el grupo de control.
Las empresas participadas por capital privado invierten más y además su actividad inversora deja de estar condicionada por la capacidad de generar recursos internamente. En tres años, el capital privado aumentó los activos totales de sus participadas 12 veces más que las empresas similares del grupo de control.
MyInvestor, neobanco respaldado por Grupo Andbank, El Corte Inglés Seguros, AXA España y varios family offices, ha alcanzado los 10.000 millones de euros de volumen de negocio tras crecer un 20 %, equivalente a 1.668 millones, en los cuatro primeros meses del año. La compañía se consolida así como la mayor fintech de España por cifra de negocio.
El crecimiento se ha apoyado en cifras récord de captación de clientes e incremento patrimonial en productos de inversión. MyInvestor supera ya los 550.000 clientes, de los que un 60 % dispone de productos de inversión, consolidando una base de usuarios vinculados. A mediados de marzo de 2025, alcanzó los 5.000 millones y 260.000 clientes, lo que supone haber duplicado su volumen y base de clientela en apenas 13 meses.
Por tipo de actividad, el saldo en inversiones asciende a 5.840 millones de euros, tras crecer un 20 % desde diciembre de 2024, lo que supone un aumento de 1.030 millones. Por su parte, los productos de ahorro (cuentas y depósitos) se incrementan en 614 millones, hasta alcanzar los 3.700 millones de euros, lo que también representa un crecimiento del 20 % en el mismo periodo. La inversión crediticia se sitúa en 460 millones, con un aumento cercano al 6 %, equivalente a 26 millones, y presenta una tasa de morosidad del 0,2 %, muy por debajo de la media del sector.
Las carteras automatizadas (roboadvisor) y los fondos indexados han sido los motores principales de este crecimiento, dentro de un escaparate de productos sin precedentes en España: más de 1.800 fondos de inversión, 100 planes de pensiones, acciones, ETFs, capital riesgo, crowdfunding inmobiliario y crowdfactoring.
También han impulsado el crecimiento los productos de ahorro, especialmente la cuenta remunerada y los depósitos con rentabilidades de hasta el 3 % TAE para clientes con carteras automatizadas desde tan solo 150 euros.
Con una ratio de capital Tier 1 superior al 55 % y un CET1 del 23 %, MyInvestor se posiciona como una de las entidades más solventes del panorama financiero español.
Desde su lanzamiento a finales de 2017, los clientes de MyInvestor han obtenido plusvalías por valor de 475 millones de euros gracias a la revalorización de los mercados, y han recibido 125 millones de euros en intereses derivados de su cuenta remunerada y de los depósitos abonados por MyInvestor. En total, han recibido 600 millones de euros entre rendimientos de inversión y ahorro.
“Seguimos avanzando en nuestro objetivo de democratizar la inversión en España, ofreciendo acceso a productos hasta ahora reservados a altos patrimonios. De este modo, ayudamos a crear una sociedad más próspera”, destaca Carlos Aso, vicepresidente de MyInvestor.
Foto cedidaDe izquierda a derecha, Fernando Alonso, socio de Estrategia y Operaciones de finReg360, Marta Alonso, directora de OpenWealth, filial de CaixaBank, y Jorge Ferrer, socio fundador de finReg360.
El 35% de los family offices en España deberá enfrentarse a un cambio generacional en los próximos diez años, lo que hace necesario avanzar en una planificación sucesoria adecuada para asegurar la continuidad y el éxito a largo plazo de estas entidades. Esta es una de las conclusiones del estudio “Descubriendo al family office español” elaborado por OpenWealth, el multifamily office del Grupo CaixaBank, y finReg360, firma especializada en regulación, consultoría y fiscalidad financiera.
El estudio, basado en la información recibida en entrevistas a 40 grupos familiares durante 2024, ofrece una visión actualizada de los family offices en España, analizando su modelo organizativo y de gobernanza, estructura de inversión y principales retos.
El informe muestra un ecosistema de family offices en crecimiento y joven en el que la planificación sucesoria es la principal preocupación (el 40% de las familias encuestadas lo sitúan como un desafío crítico, y el 18% como muy relevante): el 52% de las familias no se ha enfrentado aún al reto de la sucesión; y el 35% prevé un cambio generacional en los próximos 10 años.
Los expertos subrayan que la continuidad del patrimonio familiar depende de una planificación sucesoria eficaz y del grado de preparación de la siguiente generación para asumir la gestión. Por ello, avanzar hacia una mayor profesionalización se vuelve una prioridad estratégica.
Sin embargo, los datos del estudio reflejan un ecosistema aún poco maduro en el que los mecanismos con los que cuentan los family offices para gobernar sus inversiones y sus asuntos familiares están en fase incipiente de desarrollo. Según el estudio, el 75% de los family offices se encuentra en fases iniciales o sin formalizar una estructura específica para la gestión profesional de su patrimonio –con un 6,6% en curso, y un 66,8%, sólo de manera incipiente-.
Un diagnóstico
El estudio pretende ser un diagnóstico de los grandes patrimonios familiares en España, describiendo su tamaño, estructura y organización; sus fuentes de riqueza y cómo se componen sus carteras de inversión; los diferentes modelos de gestión patrimonial decididos por estas entidades; y los retos a los que se enfrentan en la gestión y preservación de sus patrimonios. Además, incluye la visión de distintos expertos en aspectos clave como ciberseguridad, o gestión de riesgos y fiscalidad, con el objetivo de aportar una perspectiva complementaria y práctica sobre áreas críticas para la gestión patrimonial.
Para Marta Alonso, directora general de OpenWealth, “con este estudio, además de ofrecer una radiografía exhaustiva del sector, buscamos también proporcionar una guía que ayude a las familias a identificar en qué punto se encuentran en la evolución de su patrimonio -desde fases más jóvenes hasta etapas más maduras- y qué estrategias pueden elegir para asegurar su crecimiento y continuidad a lo largo de generaciones”.
Por su parte, Fernando Alonso y Jorge Ferrer, socios de finReg360, han destacado que “las oficinas familiares tienen importantes desafíos por delante, como la planificación sucesoria, la profesionalización de la gestión, y el refuerzo de la gobernanza que serán aspectos decisivos para preservar el legado familiar”.
Modelos organizativos
El estudio describe también las distintas formas en que se organizan las familias para gestionar su patrimonio: single family offices (SFO), que supervisan el patrimonio y las necesidades de la familia en exclusiva; los multi family office (MFO), que permiten además mutualizar los gastos y la inversión que esto requiere; y embedded family offices (EFO), que optimizan los recursos directivos disponibles y asignados en los negocios familiares para supervisar los excedentes de riqueza que generan.
Entre las diferentes modalidades, la elección está muy vinculada al volumen de activos de la familia debido a la escalabilidad que tienen los recursos asignados a la oficina con relación al patrimonio supervisado. Mientras el SFO es la modalidad más habitual entre las familias con mayor patrimonio -familias con más de 100 millones de euros-, las de patrimonio por debajo de los 100 millones se decantan por los MFO o los EFO.
¿Cómo invierten los family offices en España?
El informe muestra una distribución equilibrada de las inversiones por parte de los family offices. Según los datos extraídos, las familias españolas mantienen un sesgo inmobiliario, con un 24% de sus carteras de inversión invertido en este sector, por encima del 18% de otras familias europeas.
Como tendencia a futuro, las familias prevén incrementar su exposición a renta variable, a activos inmobiliarios y a vehículos de private equity en detrimento de las posiciones de renta fija, probablemente anticipando un escenario próximo de moderación de tipos de interés. Entre sectores, se prevé un crecimiento de su exposición en el tecnológico, el sanitario y el energético.
La planificación patrimonial y fiscal es también un factor importante a la hora de seleccionar inversiones por parte de las oficinas familiares, invirtiendo en actividades culturales (36% de las familias), en proyectos de I+D (38%), realización de actividades no lucrativas o de mecenazgo (52%) y seguros de vida (19%).
Otra característica de inversión que refleja el análisis es que muchas familias suelen recurrir al apalancamiento para adquirir los activos de sus carteras y optimizar así el uso de su capital, utilizando en su mayoría modelos de financiación directa con colateral inmobiliario o financiero.
Un papel crucial en el desarrollo económico del país
El estudio concluye que los family offices juegan un papel relevante y positivo para el desarrollo económico y social en España, gracias al impulso del mecenazgo, del tejido empresarial y de la innovación.
Así, las familias tienen un papel activo en el ámbito social, apoyando la conservación cultural, la innovación educativa y el avance médico. También impulsan el empleo, la financiación alternativa y la competitividad empresarial. Y finalmente, con su apoyo a las startups, las nuevas tecnologías, y la conservación cultural, fomentan el crecimiento sostenible y la innovación, ayudando a la adaptación de la economía al entorno global.
Foto cedidaThe Blinding of Samson de Rembrandt Harmensz Rijn en el Museo Städel de Fráncfort
Dieciséis instituciones culturales han sido designadas como beneficiarias de subvenciones del Proyecto de Conservación de Arte 2025 de Bank of America. Las propuestas seleccionadas representan una amplia gama de estilos artísticos, medios y tradiciones culturales de Estados Unidos, Europa, Asia, Australia y Latinoamérica.
El Proyecto de Conservación de Arte de Bank of America comenzó en 2010 para abordar la necesidad crucial de preservar las obras de arte para las generaciones futuras. Desde entonces, se han otorgado más de 275 subvenciones en 40 países para la conservación de pinturas, esculturas, obras sobre papel, manuscritos y piezas arqueológicas.
Los proyectos de este año incluyen:
Possum Dreaming de Michael Nelson Jagamara y Salute to Slessor’s 5 Bells de John Olsen en la Ópera de Sídney
The Blinding of Samson de Rembrandt Harmensz Rijn en el Museo Städel de Fráncfort
A Rake’s Progress de William Hogarth en el Museo Sir John Soane de Londres
Más de 100 pinturas de presidentes estadounidenses en la Galería Nacional de Retratos de Washington, D.C.
La Debutante de Roberto Matta en el Museo de Artes Visuales de Chile
Tríptico en el muro este de la Capilla Rothko de Houston
The Henriot Family de Pierre-Auguste Renoir en la Fundación Barnes de Filadelfia
Roadwork de McArthur Binion en el Instituto de Artes de Detroit
Zun Wine Vase con forma de búho en el Instituto de Arte de Minneapolis
Eagle Eye de Nam June Paik en el Museo de Arte Ackland de la UNC en Chapel Hill
Lipstick (Ascending) on Caterpillar Pistas de Claes Oldenburg en la Galería de Arte de la Universidad de Yale en New Haven
Libro Negro de Horas (Horae beatae marie secundum usum curie romane) en la Hispanic Society of America, conservado en colaboración con el Fondo de
Restauración TEFAF
Seis obras de arte góticas en el Museo Nacional de San Carlos en la Ciudad de México
Vitrales de Ezequiel en la Sainte Chapelle de París
Tableau Tir de Niki de Saint Phalle en el Moderna Museet de Estocolmo
Observando la marea de Komuro Suiun en el Museo de Arte Yamatane en Japón
“El arte refleja la creatividad, el ingenio y la historia de quienes crearon estas obras, y como todo, el arte es vulnerable al paso del tiempo”, afirmó Brian Siegel, Ejecutivo Global de Arte, Cultura y Patrimonio de Bank of America.
“Junto con algunas de las instituciones culturales más prestigiosas del mundo, podemos ayudar a preservar estas obras para las generaciones futuras”. Cada proyecto es único y muchos dependen de una amplia gama de técnicas de conservación avanzadas para restaurarlos y preservarlos», añadió.
Las subvenciones anteriores del Proyecto de Conservación de Arte se han utilizado para restaurar obras icónicas de Claude Monet, Vincent van Gogh, Sam Gilliam y Jenny Holzer, así como de muchos otros artistas cuya obra es de gran importancia para el patrimonio cultural y la historia del arte.
