Funds Society vuelve a Chile a convocar a las industrias de asset y wealth management local para compartir conversaciones y visiones, pero esta vez con un nuevo formato: Funds Society Leaders Summit. En alianza con CFA Society Chile. Se trata de un encuentro dirigido a los líderes de la industria de la gestión de activos y patrimonios, creado por y para la industria.
El evento está convocado para el 17 de noviembre de este año, a partir de las 8.00 horas, en el hotel The Ritz-Carlton de Santiago, ubicado en la comuna de Las Condes. Quienes deseen participar se deben inscribir, ya que los cupos son limitados.
Con esta cumbre –un evento hecho por la industria para la industria–,Leaders Summit apunta a reunir a los líderes de la industria de asset y wealth management con una jornada centrada en los temas que más interesan y preocupan a los profesionales del sector.
La agenda, diseñada en colaboración con CFA Society Chile, contará con ponentes de primer nivel, expertos de áreas clave como asset management, banca privada, family offices, fondos de pensiones o aseguradoras, que debatirán sobre los grandes retos y tendencias del momento.
Este programa combina paneles dinámicos con espacios de networking, finalizando con un cóctel para compartir impresiones y seguir conectando.
Esta instancia es posible gracias a nuestro partner, CFA Society Chile, y nuestro patrocinadores, Ninety One, Lumyna,VanEck, HSBC Asset Management, Insigneo y State Street Investment Management.
Funds Society Leaders Summit Chile lleva a Sudamérica el evento que ya hemos realizado con anterioridad en Madrid y Miami.
La Reserva Federal dará a conocer su próxima decisión en materia de política monetaria el próximo miércoles y el mercado asigna una probabilidad de casi el 85% a una pausa en este miniciclo de subidas.
Desde que Kevin Warsh asumió la presidencia del banco central más poderoso del mundo, uno de sus objetivos ha pasado por desmontar el modelo de comunicación que desde 2012 la Fed venía utilizando para comunicarse con el mercado. En su ponencia en Jackson Hole dijo que “se había agotado” la utilidad de las guías adelantadas y que la Fed necesitaba señales del mercado “lo menos filtradas posible”.
En rueda de prensa tras la reunión de septiembre fue aún más explícito: la Fed “no está en el negocio del forward guidance”. Por aquel entonces no creía que las condiciones financieras fueran restrictivas: los diferenciales de crédito se movían cerca de mínimos históricos, los estándares de concesión de crédito se mantenían relajados, y el índice dólar (DXY) estaba prácticamente donde había comenzado el año. Así, justificó la subida al 4% como el retiro de “una dosis de acomodación” con la idea de alinear mejor las condiciones económicas con los objetivos de la Fed.
Condiciones financieras: más tensas, pero con matices
Los movimientos de las últimas semanas encajan bien con el esquema de preferencias de Warsh. El brent, que cotiza por encima de los 100 dólares (con una revalorización próxima al 60%), el bono superando puntualmente el 5,3% —el máximo desde 2002— y el DXY acumulando una ganancia superior al 4% desde enero han endurecido los índices de condiciones financieras.
Sin embargo, hay matices importantes. El encarecimiento de la energía como consecuencia de las guerras en Ucrania e Irán es por definición un shock de oferta ante el que las herramientas tradicionales de un banquero central se han mostrado históricamente poco efectivas, y un combustible más caro puede estar trasladándose al coste de los servicios, justo lo que Warsh quiere evitar: los efectos de segunda ronda.
El incremento en la rentabilidad de los bonos lo achacamos, en primer lugar, a la normalización tras la anomalía de la década posterior a la burbuja subprime, caracterizada por el desapalancamiento, la desinflación, los crecimientos discretos y las políticas ZIRP de los bancos centrales. También lo atribuimos a la solidez de la expansión del PIB nominal y al ruido geopolítico. Sin embargo, puede tener otras justificaciones. Aunque en una primera fase el repunte de la TIR estuvo claramente liderado por los tipos reales, asociados al crecimiento y a la competencia por el capital que generan las fuertes inversiones en IA, las subidas más recientes también han estado apuntaladas por el aumento de la prima por plazo y de las expectativas de inflación, algo que incomoda al banco central. Adicionalmente, la subida del dólar es solo moderada y en los últimos días apunta a cierta reversión desde la sobreventa de corto plazo. Y no olvidemos que, a pesar de todo, el S&P 500 sigue cerca de máximos, facilitando que el efecto riqueza permita a los hogares obviar la necesidad de aumentar su colchón de ahorro, que está en horas bajas.
Con todo ello, el tensionamiento de las condiciones financieras probablemente no sea suficiente para sostener un giro de 180 grados en la narrativa, pero sí para certificar esa pausa en octubre y también para, quizá, suavizar el tono restrictivo que Kevin Warsh viene imprimiendo en sus comunicados desde agosto.
Esto último es complicado de llevar a la práctica sin asumir un riesgo de credibilidad. Warsh ha subido los tipos por primera vez en tres años, en contra de las preferencias del presidente que apoyó su candidatura y, por lo tanto, no puede permitirse ceder ante un shock energético sin que el mercado lo interprete como una pérdida de independencia. El resultado sería un aumento de la prima de inflación y, paradójicamente, tipos largos más altos.
En términos de posicionamiento, la conclusión es que no debe esperarse que la Fed ponga un techo a la parte larga de la curva a través de los tipos. Un alivio duradero en el bono a diez años dependerá de la evolución del petróleo y de los datos de inflación, no de un cambio de tono del presidente Warsh. El principal riesgo a corto plazo sigue siendo una nueva subida en diciembre, coherente con unas actas que reflejan que la mayoría del Comité contempla otro movimiento antes de cerrar el año.
Inteligencia artificial: el problema no es la demanda, sino la financiación
En el ámbito que ahora más preocupa a los inversores en renta variable, la inteligencia artificial, los resultados de Meta —que inicialmente gustaron al mercado— acabaron precipitando una fuerte caída en los sectores de tecnología e internet, que afectó con particular dureza a los fabricantes de “picos y palas” necesarios en la búsqueda del tesoro del liderazgo en IA. El índice SOX de semiconductores y componentes se dejó el jueves un 6,69% y se sitúa ahora sobre el delicado soporte de su media móvil de 200 sesiones.
Los resultados de la compañía fueron sorprendentes. Sus ventas aumentaron un 28%, pero lo más llamativo es que este aumento de los ingresos se produce sobre una base de 241.600 millones de dólares en los últimos doce meses. La acción comenzó la sesión al alza, pero terminó con una caída del 6,98%.
El problema no está en la demanda potencial de la tecnología, sino en cómo financiar la capacidad para poder abastecerla. Desde julio hasta octubre, los comentarios de los hiperescaladores respecto a la fortaleza de la demanda son incontestables. En cuanto a este este trimestre, de momento solo ha publicado Meta.
Microsoft factura a una tasa anualizada de 37.000 millones de dólares en sus negocios de IA, que crecen un 123%. Los de Amazon crecen a un ritmo de tres dígitos y el libro de pedidos de AWS se situó el último trimestre en 496.000 millones (+154%). Alphabet muestra unos ingresos de 24.800 millones en GCP, su negocio de nube, un libro de pedidos de 514.000 millones y un crecimiento del 82% en las ventas de sus negocios de IA. Por su parte, Meta publicó el jueves unos ingresos trimestrales de 60.800 millones.
El problema es que estas empresas están absorbiendo mucha capacidad de crédito del sistema, aunque esta absorción todavía no tiene un efecto notorio sobre los diferenciales, y el papel se está colocando con relativa facilidad. Los emisores ligados a la IA cotizan en torno a 115 puntos básicos frente a los 78 del índice, y los hiperescaladores con rating A o superior ya pagan más que, por ejemplo, las utilities. Los diferenciales del resto del mercado, en cambio, apenas se han movido.
El impacto real no es tan directo y llega por otros canales. El primero es el de los tipos. Un boom de inversión cercano al 2,5% del PIB estadounidense eleva a priori el tipo neutral, presiona los costes, y coincide con el shock deOrmuz. Con la Fed ya subiendo, la inteligencia artificial apenas nota el aumento en el coste del capital, pero el resto de la economía sí lo hace: vivienda, small caps y prestatarios a tipo variable.
El segundo canal es el de los acreedores con balances de peor calidad y mayor apalancamiento. CoreWeave financiándose cerca del 15%, la retirada de la salida a bolsa de Firmus y el aplazamiento de la de SB Energy muestran que el acceso al mercado para los proyectos más débiles se está restringiendo. El tercero es el paso (¿natural?) a financiarse con acciones. La nueva clase de acciones sin voto de Meta, que también responde a motivos de control, anticipa que los hiperescaladores dejarán de financiar su capex solo con caja propia. Alphabet ya lo hizo.
Rotación sectorial: un ajuste discutible
Por todo ello, sorprende el aparente reajuste reciente desde tecnología hacia otros sectores que potencialmente se ven más perjudicados por el efecto expulsión (crowding out) en el crédito.
La TIR del bono del Tesoro está de vuelta en el 5%, lo que beneficia a las acciones de empresas de mayor duración como las tecnológicas, el consumo crece a niveles saludables y, aunque hay que vigilar el aplanamiento en la curva (el diferencial 2-10 se sitúa en en 30,7 puntos básicos, cerca de los mínimos de 2025), no hay indicios que apunten a contracción económica en el medio plazo.
Parece que el temor en torno al capex en IA es el factor que ha generado el rebalanceo, y hay que ser conscientes de la diferencia en calidad de balance entre los neocloud, como CoreWeave o Nscale, y empresas como Microsoft o Amazon. En cualquier caso, este cambio en preferencias del inversor es algo a lo que merece la pena prestar atención.
El reciente informe «2026 Global Family Office Report» de Citi Wealth, basado en las respuestas de 351 ejecutivos de “family offices” en 41 países, revela que las principales organizaciones están construyendo estrategias a largo plazo fundamentadas en tres pilares: capital, capacidad y continuidad. En un entorno caracterizado por tasas de interés altas, dudas sobre la estabilidad del sistema financiero y riesgos geopolíticos, los family offices han operado de manera ágil y disciplinada. Los líderes del sector no han permitido que la incertidumbre los paralice, sino que han adoptado posturas más deliberadas e institucionales en su forma de invertir, implementar tecnología y preparar a las próximas generaciones para preservar el patrimonio.
Rendimiento extraordinario frente a la incertidumbre
La gestión del capital ha demostrado ser excepcionalmente resiliente. Casi nueve de cada diez family offices (89%) reportaron un rendimiento positivo en su cartera en lo que va de 2026. Cerca del 60% de los encuestados reportaron ganancias de hasta un 10%, mientras que un 13% informó de una revalorización de sus inversiones superior al 15%. La región de Asia-Pacífico destacó con un 26% de los family offices, logrando ganancias superiores al 15%.
Los objetivos de rendimiento anual reflejan un enfoque en el crecimiento sostenible. En primer lugar, el 41% de los family offices busca un objetivo de rentabilidad del 7% al 10%. Un 20% apunta a rendimientos del 5% al 7%. El 18% busca márgenes del 10% al 13%. Por último, en Asia-Pacífico, el 22% de los encuestados busca retornos anuales por encima del 15%.
La inflación y la reestructuración de activos
La jerarquía de los riesgos macroeconómicos cambió sustancialmente en 2026. La inflación emergió como la preocupación dominante, citada por el 63% de los encuestados (un salto significativo desde el 37% en 2025). Le siguieron la evolución de las tasas de interés (44%) y la estabilidad del sistema financiero global (38%). Notablemente, la preocupación por disputas comerciales y aranceles cayó drásticamente al 18%. En América Latina, la preocupación por la inflación alcanzó el nivel más alto, con un 76%.
Gráfico sobre las «Principales preocupaciones económicas y del mercado», Fuente: Citi Wealth en el informe «Global Family Office 2026».
Para proteger el poder adquisitivo, los family offices han ajustado sus asignaciones estratégicas. La renta variable cotizada representa actualmente la mayor asignación promedio con un 30% de las carteras, seguida de la renta fija (16%) y el efectivo (12%). Durante los últimos 12 meses, la renta variable atrajo el mayor aumento neto de capital, con un 46% de los encuestados que aseguran que han aumentado su exposición.
Gráfico de «Asignación Estratégica de Activos», Fuente:Citi Wealth en el informe «Global Family Office 2026».
Mercados privados e inversión directa
Los mercados privados siguen siendo un pilar fundamental. Al observar el private equity, el interés se concentra fuertemente en estrategias de crecimiento (growth equity), donde el 30% planea aumentar su asignación. Le siguen el venture capital (21%) y las operaciones secundarias (19%).
La inversión directa es una práctica generalizada, con un 75% de los family offices participando en ella. Primero, la etapa de crecimiento (Series C o D) es el área objetivo más frecuente (57%). Seguida de las oportunidades previas a una salida a bolsa (Pre-IPO) ocupan el segundo lugar con un 40%. Por último, las transacciones secundarias atraen al 40% de los encuestados.
A nivel sectorial, la inteligencia artificial (IA) se ha consolidado como el destino principal de las inversiones directas, siendo elegida por el 51% de los participantes. El sector de la salud (32%) y el mercado inmobiliario (31%) también mantienen una sólida demanda. El tamaño preferido para estas inversiones ronda entre 1 y 5 millones de dólares para el 44% de los family offices, aunque el 26% de las más grandes (con patrimonios superiores a 500 millones de dólares) apuntan a tickets de entre 5 y 10 millones de dólares.
Adopción de la inteligencia artificial
La inteligencia artificial ha pasado de ser un concepto exploratorio a una realidad operativa. El 40% de los encuestados describe su adopción de la IA como temprana, mientras que un 30% adicional reporta una adopción moderada. Tan solo el 10% reporta un uso avanzado. Apenas un 19% indica no tener adopción alguna, una mejora significativa frente al año pasado.
Las principales aplicaciones se centran en la productividad: la generación de notas y resúmenes de reuniones (16% uso extensivo y 22% en implementación) es el caso de uso líder. En cuanto a los beneficios tangibles, el 67% afirma que la IA ha mejorado drásticamente la velocidad del procesamiento de información. Otros impactos positivos incluyen la reducción del trabajo manual o plantilla (35%) y la diligencia debida más rápida (35%). En gestión de inversiones, el análisis de mercados y macroeconomía lidera la adopción, con un 12% usándolo extensivamente.
Gráfico de «Madurez en la adopción de IA», Fuente: Citi Wealth en el informe «Global Family Office 2026».
Financiación y empresas operativas
El vínculo con los family offices sigue siendo fuerte: el 67% de los encuestados posee participaciones de control en uno o más negocios operativos. En términos de servicios bancarios para estos negocios, el 40% necesita capital o líneas de crédito. En cuanto a la propia family office, el 57% recurre a préstamos respaldados por valores (securities-based lending) o facilidades de margen como principal forma de apalancamiento, favoreciendo la eficiencia de capital sin desbaratar sus carteras.
Continuidad, gobernanza y sucesión
La sucesión del liderazgo se perfila como uno de los temas más apremiantes en el horizonte. Un tercio de los family offices espera una transición de liderazgo en los próximos cinco años. Sin embargo, la preparación sigue siendo deficiente. Solo el 17% se siente «bien preparado», mientras que el 34% se considera «algo preparado».
Entre los principales desafíos, encontramos en primer lugar, la falta de un plan de sucesión de liderazgo claro (29%), seguido de la preparación insuficiente de los futuros líderes (24%) hasta llegar a la falta de una visión clara y de metas para el futuro (22%).
Al desarrollar a la próxima generación, el 46% cita la «falta de claridad sobre los roles futuros» como su mayor obstáculo, seguido por un «sentido de urgencia insuficiente» (42%) y la «falta de compromiso de la próxima generación» (39%). Para solucionar esta situación, los family offices apuestan por la participación en reuniones familiares (56%), reuniones con asesores (47%) y experiencia profesional fuera de la empresa (44%).
Complejidad cross-border y globalización
El patrimonio familiar se internacionaliza a gran velocidad. El 38% de los encuestados espera que la globalización de la familia (vivir en el extranjero, adquirir nuevas residencias o ciudadanías) aumente de manera moderada o significativa en los próximos 5 años. Esta tendencia es especialmente pronunciada en América Latina, donde el 58% espera un impacto global.
Actualmente, el 26% de los family offices opera en múltiples jurisdicciones y otro 14% lo está considerando. La necesidad número uno para la gestión patrimonial cross-border es la coordinación fiscal (59%), seguida de la estructuración de activos (43%) y la planificación de residencia/ciudadanía (35%).
Valores familiares y propósito
Las decisiones están profundamente arraigadas en los principios. El 55% de los encuestados afirma que la misión y los valores familiares guían fuertemente o configuran de manera fundamental su estrategia de inversión. Esta cifra asciende a casi el 80% en las oficinas de tercera generación en adelante. Cerca de la mitad de las oficinas mantiene asignaciones a inversiones sostenibles, donde la renta variable cotizada (23%) y el private equity (21%) son los vehículos preferidos.
Para mejorar el impacto filantrópico, los encuestados priorizan el acceso a redes y oportunidades de aprendizaje (25%) al mismo nivel que el compromiso intergeneracional y la construcción de legado (25%), equilibrando la eficacia externa con la cohesión interna. En el ámbito del arte, un 17% consideraría trabajar con asesores de arte buscando inteligencia sobre el mercado global.
Canva Fabrice Chemouny, director de Chief Client Officer.
Natixis Investment Managers (Natixis IM) ha anunciado la creación de la división de Global Client Development, que reunirá a todos los equipos implicados en la atención a los clientes a lo largo de toda la cadena de valor. Según explica la gestora, la nueva división contará con tres áreas: Client Markets, organizada en seis regiones geográficas; Partnerships; y Product Range & Solutions.
Además, anuncia que Fabrice Chemouny, actual Head of International Distribution, dirigirá esta división como director de Chief Client Officer. Asumirá su nuevo cargo el 1 de enero de 2027 y reportará directamente a Philippe Setbon, CEO de Natixis IM. Según matizan, esta nueva estructura organizativa se implantará una vez concluido el proceso de información y consulta con los órganos de representación de los trabajadores correspondientes.
Esta nueva organización se enmarca en el plan estratégico VISION 2030 de Groupe BPCE. Basada en la ambición de crecimiento orgánico de Natixis IM, esta transformación tiene como objetivo, en particular, adaptar el modelo de distribución de la firma para acelerar su crecimiento global y responder mejor a las necesidades de sus clientes.
Según indican, la creación de una plataforma global única, que integrará Estados Unidos y el resto de los mercados internacionales, favorecerá las sinergias entre regiones, facilitará a los clientes el acceso a toda la gama de capacidades de inversión de Natixis IM y sus gestoras afiliadas, y mejorará la agilidad operativa.
La nueva división se estructurará en torno a tres pilares principales. Por un lado el Client Markets, que es una plataforma de distribución única organizada en seis regiones y cada una de las seis regiones se centrará en responder a las necesidades y preferencias de inversión de sus clientes, teniendo en cuenta las regulaciones y particularidades de cada mercado: Estados Unidos; Europa del Norte y Canadá: Reino Unido, Países Bajos, países nórdicos y Canadá; Europa Continental y Latinoamérica: Europa Occidental y Meridional, incluida Francia; Europa Central y Oriental; Latinoamérica; y US Offshore; Oriente Medio, Asia Central y África; Asia-Pacífico, excepto Japón; y Japón.
En segundo lugar habrá un nueva área de Partnerships, cuya misión será reforzar las alianzas estratégicas de distribución existentes y establecer otras nuevas con redes bancarias, aseguradoras y otros distribuidores de todo el mundo, con el objetivo de hacer accesible la oferta de Natixis IM a una base de clientes más amplia. Y, en último lugar, un nuevo departamento de Product Range & Solutions. Según explican, esta área definirá la estrategia de la gama de productos en función de las necesidades de los clientes, desarrollando soluciones en ámbitos como la jubilación, el ahorro a largo plazo y la gestión patrimonial, apoyándose en la oferta de las gestoras de inversión afiliadas a Natixis IM.
“Somos un actor global con un profundo arraigo local. En un entorno internacional cada vez más fragmentado, queremos reforzar ambas dimensiones. Nuestro plan estratégico ha demostrado su éxito y queremos ir un paso más allá. Esta nueva organización refuerza aún más el papel central de los clientes en nuestro modelo en todas las regiones y contribuye a acelerar nuestro crecimiento”, ha señalado Philippe Setbon, CEO de Natixis Investment Managers.
Por su parte, Fabrice Chemouny, quién asumirá el cargo de Chief Client Officer of Natixis Investment Managers a partir del 1 de enero de 2027, ha añadido: “Al reunir a nuestros equipos en una nueva organización global, combinamos un profundo conocimiento de cada mercado con la fortaleza de un actor internacional. Además, pondremos nuestra oferta al alcance de un mayor número de clientes mediante nuevas alianzas de distribución y trabajaremos con ellos para desarrollar soluciones adaptadas a sus necesidades a largo plazo. Esta transformación nos proporcionará la agilidad necesaria para desenvolvernos en mercados volátiles, favorecerá las sinergias entre regiones e impulsará la innovación al servicio de nuestros clientes”.
La inteligencia artificial (IA) a menudo se aborda en términos de potencia informática, demanda de chips y crecientes requisitos energéticos. Otra fuente clave de recursos naturales es esencial para la creciente demanda de IA y digitalización: el agua. Los principales problemas incluyen el agua utilizada para la refrigeración, las extracciones de agua en las etapas iniciales de la producción de electricidad y el estrés hídrico local, factores que se están convirtiendo tanto en limitaciones operativas reales como en un motor estructural de oportunidades de inversión.
¿Por qué los centros de datos consumen tanta agua?
Los centros de datos utilizan principalmente agua in situ a través de sistemas de refrigeración que eliminan el calor de los servidores y otros equipos. Aunque existen diferentes métodos de refrigeración, la refrigeración por evaporación suele ser la preferida, ya que puede ser muy eficaz y más eficiente energéticamente que los sistemas de refrigeración mecánicos, que utilizan poca o ninguna agua en su funcionamiento, pero consumen mucha energía. Sin embargo, la refrigeración por evaporación introduce una auténtica compensación entre la potencia y el agua (dado que una parte se pierde por evaporación) dentro del diseño de los centros de datos. Este compromiso es cada vez más importante a medida que aumentan las cargas de trabajo de IA.
La informática de IA suele requerir una infraestructura de mayor densidad, sobre todo donde se utilizan unidades de procesamiento gráfico (GPU) y otros chips acelerados a escala. Los entornos informáticos de mayor densidad generan más calor, lo que puede aumentar las necesidades de refrigeración. Un estudio del Lawrence Berkeley National Laboratory sugiere que el uso directo del agua en los centros de datos de EE. UU. podría multiplicarse por dos o por cuatro de aquí a 2028 respecto a los niveles de 2023 a medida que la infraestructura relacionada con la IA siga expandiéndose.
La huella oculta de la etapa inicial: el agua en la combinación energética
Además, existe un consumo indirecto de agua a través de la generación de electricidad para alimentar los centros de datos. Esta huella externa puede ser más significativa que la demanda directa de refrigeración en las instalaciones. Las estimaciones indican que el uso indirecto de agua asociado a la generación de electricidad podría representar hasta el 75 % de la huella hídrica total de un centro de datos. Esto importa porque la generación de electricidad en muchos sistemas regionales todavía depende en gran medida de las centrales térmicas, que utilizan volúmenes considerables de agua para la refrigeración. La generación de electricidad representa aproximadamente el 40 % del total de captaciones de agua en EE. UU.
Por lo tanto, el perfil hídrico de la infraestructura de IA es inseparable de la evolución de la combinación eléctrica. Aunque una mayor participación de las energías renovables variables en la red, como la eólica y la solar, podría reducir materialmente la demanda indirecta de agua, algunas tecnologías con menos emisiones de carbono, como la geotérmica, la biomasa y los sistemas de captura de carbono, aún pueden consumir mucha agua. La dirección neta dependerá de cómo evolucione la composición de la red junto con el crecimiento de los centros de datos.
Respuestas locales y normativas a los riesgos hídricos
A nivel nacional, el uso del agua en los centros de datos sigue siendo modesto en relación con el consumo total de agua. En 2023, los centros de datos estadounidenses representaron aproximadamente el 0,3 % del suministro total de agua pública en el territorio continental de Estados Unidos. Sin embargo, el riesgo hídrico es inherentemente local, y ahí es donde la cuestión adquiere más importancia. La disponibilidad de agua varía notablemente según la geografía, las condiciones de la cuenca (captación), la infraestructura existente y la demanda competitiva de los hogares, la agricultura y la industria. En varias jurisdicciones, la disponibilidad de agua ya ha empezado a influir en la ubicación y el desarrollo de la infraestructura hyperscaler. En Chile, por ejemplo, el proyecto aprobado para el centro de datos de Cerrillos fue retirado en 2024 y reformulado tras una resolución de un tribunal medioambiental en la que se planteaban inquietudes sobre el uso de las aguas subterráneas. En Estados Unidos, la fuerte oposición de la comunidad al campus «Project Blue» de Arizona debido a la demanda de agua contribuyó a modificar el diseño y a la retirada de Amazon del proyecto.
Estos casos demuestran que la disponibilidad de agua influye cada vez más no solo en el lugar de construcción de los centros de datos, sino también en su diseño, y los operadores responden con cambios en los sistemas de refrigeración y estrategias de ubicación revisadas.
El entorno normativo también está evolucionando. Mientras que algunas jurisdicciones han anunciado restricciones o moratorias en el desarrollo de nuevos centros de datos, otras se centran en las normas, la divulgación y los incentivos proactivos para un diseño más sostenible y el establecimiento de normas en torno a la notificación y el uso del agua:
California ha propuesto créditos fiscales para las instalaciones que cumplan criterios específicos de sostenibilidad, como la adopción de sistemas de refrigeración sostenibles.
La Directiva de eficiencia energética de la UE está creando una etiqueta para los centros de datos que incluirá información sobre el uso de energía y agua, así como sobre las fuentes de energía renovable.
El sistema nacional de indicadores de evaluación de centros de datos verdes de China incluye la métrica de eficacia del uso del agua (WUE) como base para determinar una rating «ecológica».
El agua está surgiendo como una consideración crítica en la cadena de valor de la IA. Como inversores, comprender cómo las empresas gestionan recursos naturales cada vez más limitados puede proporcionar una valiosa perspectiva sobre riesgos futuros, ventajas competitivas y oportunidades de crecimiento a largo plazo. Creemos que las empresas que combinan innovación con una sólida gestión medioambiental tienen posibilidades de ser de las más beneficiadas por esta tendencia estructural.
Una ola de innovación en refrigeración está en marcha
Aunque las realidades operativas mantendrán la refrigeración por evaporación ampliamente en uso durante algún tiempo, el sector también está respondiendo a las crecientes presiones de densidad de agua y energía con una nueva generación de tecnologías de refrigeración. La refrigeración líquida directa al chip, donde el refrigerante circula en un circuito cerrado a través de placas frías montadas directamente en los procesadores, se utiliza cada vez más en entornos de IA de alta densidad y puede reducir significativamente el consumo de agua a nivel de instalación. La refrigeración por inmersión, en la que los servidores se sumergen en un fluido dieléctrico no conductor, también está pasando de despliegues especializados a un diseño de centros de datos convencional. Los enfoques más experimentales, como la refrigeración microfluídica, que integra canales de líquido directamente dentro del propio chip, señalan un potencial de eficiencia aún mayor a largo plazo.
Algunos operadores también están empezando a desplegar diseños de refrigeración de circuito totalmente cerrado y de «cero agua» en las nuevas instalaciones, que recirculan continuamente el refrigerante y eliminan las extracciones continuas de agua por evaporación. El precio sigue siendo el consumo de energía; eliminar el uso de agua suele significar utilizar más electricidad; pero a medida que mejoran las tecnologías de refrigeración, esta diferencia se reduce.
Más allá del diseño de la infraestructura, la IA se está desplegando cada vez más en herramientas para ayudar a gestionar los recursos hídricos de forma más eficaz. Las aplicaciones incluyen la detección de fugas en las redes de distribución, la medición inteligente y la previsión de la demanda, la optimización del riego en la agricultura y la modelización a nivel de cuenca para apoyar las decisiones de asignación de agua.
Perspectivas de nuestras iniciativas sobre los riesgos hídricos
Janus Henderson cree que las consideraciones de sostenibilidad pueden informar mejor la selección de valores y la identificación de riesgos al destacar las limitaciones medioambientales y sociales que pueden afectar a los modelos de negocio a largo plazo.
A medida que continúa la construcción de centros de datos, es probable que las empresas que puedan demostrar una presentación de informes más transparente y una mejor gestión local estén mejor posicionadas a medida que se intensifica el escrutinio. Estamos constantemente en contacto con los principales operadores de centros de datos y proveedores de infraestructura en la nube para comprender mejor cómo se incorpora la disponibilidad de agua a las decisiones sobre la ubicación de la infraestructura y el diseño de la refrigeración. Los debates se han centrado en la transparencia en torno al uso del agua en las instalaciones, la gestión de las operaciones en regiones con estrés hídrico y en cómo se tienen en cuenta las compensaciones entre la eficiencia energética y el uso del agua en el diseño de las instalaciones.
A modo de ejemplo, todos los grandes hyperscalers con los que nos hemos puesto en contacto informan sobre el uso de agua de sus centros de datos con distintos grados de granularidad, y la mayoría de ellos tienen compromisos relacionados con el agua:
Meta y Google proporcionan datos de extracción y consumo de agua a nivel de centro de datos individual en sus informes anuales de sostenibilidad, así como métricas globales anuales de extracción y consumo de agua.
Microsoft, Google, Meta y Amazon han contraído el compromiso de reponer/restaurar más agua de la que han utilizado a nivel mundial para 2030.
Estas interacciones han proporcionado valiosas perspectivas sobre cómo diversos operadores gestionan los recursos limitados, lo que ha contribuido a mejorar la comprensión de nuestros equipos de inversión tanto de los posibles riesgos operativos como del conjunto de oportunidades en evolución vinculadas a tecnologías de refrigeración más eficientes y soluciones de gestión del agua.
Conclusión
El riesgo de suministro de agua es un problema mundial que afecta a todas las industrias que utilizan mucha agua, incluido el sector tecnológico. La creciente demanda de centros de datos impulsada por la ola tecnológica de la IA puede ofrecer oportunidades de inversión en empresas que posibilitan una refrigeración, un tratamiento del agua y una infraestructura de gestión de recursos más eficientes. La demanda de agua de la infraestructura de IA es una limitación real, pero también está catalizando una innovación significativa en la refrigeración, el diseño y la gestión del agua. Como gestores activos, seguimos integrando factores de sostenibilidad materialmente relevantes desde el punto de vista financiero en nuestras decisiones de inversión, ya que creemos que esto es clave para ayudar a ofrecer rentabilidades sostenibles a largo plazo a nuestros inversores.
Tribuna elaborada por Charles Devereux, analista de Inversión Responsable y Gobernanza en Janus Henderson Investors y Hamish Chamberlayne, director de Renta variable sostenible global y gestor de carteras en Janus Henderson Investors.
Ali Dibadj, CEO de Janus Henderson, utilizó la apertura del Janus Henderson Investment Summit, la cita anual de la gestora con inversores y clientes que en septiembre de este año se celebró por primera vez en Roma, Italia, para reivindicar tres frentes en los que, a su juicio, la firma es más innovadora de lo que muchos creen: los ETF activos, los fondos tokenizados y la inteligencia artificial. Durante su exposición utilizó a la capital de Italia como metáfora de la propia compañía.
Dibadj pidió a los asistentes que exploraran la firma como lo harían con la ciudad italiana: «Me gustaría que piensen en Janus Henderson un poco como en Roma, en el sentido de que tenemos una base que comenzó hace 92 años y sobre la cual seguimos construyendo», sostuvo, y agregó: «Pueden conocernos por algo, pero piensen en conocernos también por otra cosa».
Según relató, la firma nació en 1934 con un único cliente en el Reino Unido, donde mantiene su sede, y desde entonces invirtió «en cosas en las que otros no invertían»: los primeros ferrocarriles británicos, la electrificación de Londres y las bombillas. 35 años más tarde comenzó a operar en Estados Unidos, donde apostó por los primeros ordenadores personales, los primeros cables de fibra óptica y, después, internet. «Cosas diferentes, nuevas e innovadoras», resumió.
Entre los diez primeros en ETF activos
«Somos muy innovadores en muchos sentidos», afirmó Dibadj. En fondos cotizados, sostuvo que Janus Henderson es uno de los diez principales proveedores de ETF activos del mundo y que se ubica entre los tres o cuatro primeros en ETF activos de renta fija.
El CEO enmarcó ese posicionamiento en el peso de la renta fija en el negocio, que ya representa el 30 % del total y, según explicó, sigue creciendo. Junto con los CLO y los productos titulizados, es un terreno en el que la firma ve oportunidades en un escenario de tasas y rendimientos persistentes. Dibadj describió además una estrategia de crecimiento orgánico e inorgánico que incluye los ETF, el análisis de las carteras de los clientes, la distribución de activos privados y los valores respaldados por activos, con el objetivo de encontrar «áreas diferenciadas» para clientes y asesores.
A su vez, destacó la posición de la gestora en fondos tokenizados: «Somos uno de los cinco principales proveedores de fondos tokenizados de todo el mundo. Apuesto a que no sabían eso de Janus Henderson». Y añadió: «Creemos que es un área del futuro en la que podemos ser líderes, y nos encantaría que sus clientes participen con nosotros».
Sobre la inteligencia artificial, Dibadj sostuvo que la firma se apoya mucho en ella, pero con un enfoque distinto del que, a su entender, predomina en el sector: «No solo para recortar costos, no solo para ganar productividad, no solo lo que todo el mundo está diciendo». La aplica, explicó, «para cumplir con ustedes», con foco «en el servicio al cliente» y «en un mejor rendimiento de las inversiones. Eso es lo que a ustedes les importa, y eso es lo que nos importa a nosotros».
Ubicó a la tecnología entre las «creencias centrales» de la compañía: «Creemos que la tecnología cambiará absolutamente todo y tenemos que estar preparados para eso, por ustedes y por sus clientes». Añadió que los clientes de los asistentes «les piden más» y quieren trabajar con sus equipos, y que la gestora debe apoyarlos en esa tarea, mientras sus propios costos, como los de toda la industria, siguen subiendo.
Una compañía privada, con más margen para invertir
Para financiar esas apuestas, explicó Dibadj, la firma decidió que «como empresa pública es más difícil hacerlo» y este año pasó a ser privada. «Sentimos algo menos de presión trimestral. Podemos invertir y volver a ser creativos, invertir con un retorno para ustedes y para sus clientes», afirmó. Su premisa, dijo, es simple: «Si cumplimos con nuestros clientes, todo estará bien».
El CEO sostuvo que Janus Henderson fue el gestor de activos de más rápido crecimiento en los últimos cuatro años, «más rápido que muchas de las otras grandes compañías», y lo atribuyó a los asistentes y a sus clientes. Agregó que la compañía pudo incorporar nuevas personas a los equipos y dar margen para invertir en las que ya están.
El marco: tres tendencias persistentes
Estas apuestas se apoyan, según Dibadj, en tendencias que la firma identificó «antes de que fueran obvias» y que seguirán vigentes «durante muchos años».
La primera son los realineamientos geopolíticos, de los que la firma habló hace casi cinco años: «No pasa un día sin que oigamos hablar de inestabilidad, de desglobalización, de cadenas de suministro que se rompen». La segunda son los cambios en los estilos de vida, con la IA, el envejecimiento, la atención de la salud y las formas de trabajo: «¿Con qué frecuencia la gente está en llamadas por Zoom, y cuánto lo estaba hace diez años?».
La tercera es el retorno del costo del capital, algo que, recordó, «hace cuatro o cinco años la gente no pensaba que iba a ocurrir». Implica más rendimiento y, por lo tanto, más renta fija, pero también selección: «Cuando no hay costo de capital, no hay diferenciación. Esa diferenciación -aseguró- llegará y ocurrirá a medida que las tasas y los rendimientos sean persistentes», con una brecha entre quienes tienen y quienes no tienen.
Al cierre de su exposición, Dibadj situó a la gestora en 500.000 millones de dólares en activos bajo gestión, con 64 estrategias que superan los 1.000 millones de dólares cada una, 2.000 empleados y 75 millones de clientes en el mundo. Unas 350 personas se dedican exclusivamente a buscar estrategias de inversión y otras 450 al servicio al cliente.
Para finalizar se refirió a la identidad de la firma y el símbolo «&«. «Es la parte del ‘juntos’. El ‘juntos’ son ustedes y nosotros. Así operamos, así pensamos». En esta línea, invitó a los asistentes a decir cómo puede mejorar la compañía, «porque se trata del &. Se trata de ustedes».
Desde una antigua avenida de mansiones en Miami hasta terrenos rurales transformados en centros corporativos en Texas, estos distritos concentran bancos, gestores patrimoniales y firmas de inversión, que administran miles de millones de dólares. El Wall Street del offshore latinoamericano no es una sola calle: es una red de distritos donde la riqueza regional encuentra infraestructura, especialistas y conexiones con los mercados globales.
En el mapa financiero de América Latina hay calles que funcionan como algo más que direcciones corporativas. Son puntos de encuentro entre grandes patrimonios, bancos internacionales, gestores de inversiones, asesores fiscales, abogados y firmas especializadas en preservar y transferir riqueza.
Desde sus oficinas se diseñan estrategias de inversión, se estructuran vehículos patrimoniales y se atienden las necesidades financieras de empresarios, familias y grandes inversionistas de la región.
Brickell Avenue, en Miami, es probablemente el ejemplo más representativo de esta geografía del dinero, pero no es el único. En Houston, Post Oak Boulevard reúne oficinas de banca privada y administradores patrimoniales; en Dallas, el complejo de Crescent Court alberga a importantes firmas de gestión de riqueza. Son enclaves con características distintas, pero que ilustran cómo la infraestructura financiera estadounidense permite atender capitales que cruzan fronteras.
Llamarlos el Wall Street del offshore latinoamericano resulta útil para entender su importancia al compararlos con esa icónica calle neoyorquina, aunque en realidad no son mercados bursátiles en sentido estricto ni todo el patrimonio que administran pertenece a latinoamericanos. Su relevancia radica en la concentración de instituciones, especialistas y servicios que permiten gestionar fortunas internacionales desde Estados Unidos.
Brickell Avenue: el corazón del negocio latinoamericano
Si existe una dirección que permite visualizar la conexión entre el patrimonio latinoamericano y el sistema financiero estadounidense, es Brickell Avenue. El distrito de Brickell, en el centro de Miami, combina edificios corporativos, oficinas bancarias y firmas especializadas en inversiones, con una ventaja que difícilmente puede replicar otro centro financiero estadounidense: su relación histórica con América Latina.
Pero, ¿qué era o qué había antes en esa calle? A principios del siglo XX, Brickell Avenue tenía poco que ver con el paisaje de rascacielos que hoy identifica al distrito financiero de Miami. Era una zona residencial, con grandes casas y mansiones construidas por algunas de las familias más prominentes de la joven ciudad. Su prestigio era tal que el corredor llegó a ser conocido como Millionaire’s Row, la avenida de los millonarios.
La presencia de instituciones internacionales no es únicamente simbólica. J.P. Morgan Private Bank, por ejemplo, mantiene oficinas en el número 1450 de Brickell Avenue, donde ofrece servicios de banca privada, inversión y asesoría patrimonial. Morgan Stanley, por su parte, anunció en 2016 la apertura de una oficina en el número 1111 de la misma avenida, dedicada específicamente a la gestión de patrimonio de clientes residentes en América Latina.
La presencia de estos jugadores responde a una lógica de negocio: los grandes patrimonios requieren algo más que la administración de una cartera de acciones y bonos. Demandan acceso a mercados globales, crédito, planificación sucesoria, estructuras fiduciarias, diversificación geográfica y coordinación de asuntos fiscales y corporativos con especialistas en distintas jurisdicciones.
En ese ecosistema, las oficinas de Brickell funcionan como puntos de acceso a plataformas financieras mucho mayores. El patrimonio de un cliente puede estar distribuido entre distintas clases de activos, custodios y jurisdicciones, mientras que la relación con el banquero y buena parte de la asesoría se concentra en Miami.
La importancia de la ciudad también trasciende una sola avenida. El centro de Miami y Brickell forman parte de un mercado de oficinas en el que las firmas financieras internacionales compiten por ubicaciones estratégicas. Según Colliers, en el cuarto trimestre de 2025 los submercados de Brickell, Downtown Miami y Coral Gables registraron cada uno más de 400.000 pies cuadrados de arrendamiento de oficinas de clase A durante el año. El dato no corresponde exclusivamente a instituciones financieras, pero confirma la escala del mercado corporativo en el que operan. (Colliers, informe del mercado de oficinas de Miami-Dade, enero de 2026).
Brickell, además, no agota el mapa del negocio. Coral Gables y otras zonas de Miami-Dade alojan oficinas bancarias, gestores de patrimonio y proveedores de servicios profesionales. Por eso, más que reducir la industria a una sola calle, conviene entenderla como un corredor financiero cuyo núcleo más reconocible es Brickell.
Houston: Post Oak Boulevard y la gestión de grandes patrimonios
Texas ofrece otra pieza de esta geografía, aunque con una especialización diferente. Houston combina una economía vinculada históricamente a la energía con una amplia industria de banca privada, asesoría financiera y gestión patrimonial. Esa estructura resulta relevante para empresarios, inversionistas y familias con intereses en México y otros mercados latinoamericanos, especialmente cuando sus negocios están vinculados con energía, infraestructura y comercio transfronterizo.
Uno de los puntos más visibles es Post Oak Boulevard, en el área de Uptown y Galleria. Allí se encuentran oficinas de instituciones que ofrecen servicios de inversión, banca privada y administración de riqueza.
La historia de Post Oak Boulevard muestra una transformación urbana todavía más radical. En las décadas de 1940 y 1950, la zona de Uptown, al oeste del centro de Houston, estaba rodeada de terrenos abiertos, áreas agrícolas y nuevos desarrollos residenciales. Post Oak era entonces una carretera de dos carriles que atravesaba praderas y campos, flanqueada por zanjas de drenaje.
El giro comenzó con el desarrollo comercial de posguerra. En 1951, la tienda departamental Sakowitz apostó por la zona; después llegaron otros establecimientos y proyectos comerciales. El momento decisivo fue la apertura de The Galleria, en 1970, impulsada por el desarrollador Gerald Hines sobre terrenos que todavía conservaban parte de su carácter rural.
Hoy, un indicador de la dimensión del negocio aparece en Morgan Stanley Wealth Management. La firma informó que su mercado de Houston Post Oak, integrado por tres oficinas, contaba con 145 asesores financieros, 75 empleados de apoyo y cuatro banqueros privados, además de un equipo directivo y especializado. En conjunto, esa operación supervisaba 56.000 millones de dólares en activos de clientes y generaba ingresos anuales por 355 millones de dólares, según datos reportados al 15 de octubre de 2025.
La cifra requiere una precisión: corresponde al mercado de Houston Post Oak de Morgan Stanley, no a todos los activos administrados por las instituciones ubicadas en la avenida ni exclusivamente a clientes latinoamericanos. Sin embargo, ofrece una medida concreta de la escala que puede alcanzar una plataforma de asesoría patrimonial en este distrito. (Morgan Stanley Wealth Management, información institucional del mercado de Houston).
El corredor también reúne a otros participantes. Texas Capital Private Bank tiene oficinas en el número 1330 de Post Oak Boulevard, donde ofrece asesoría patrimonial, gestión de inversiones, soluciones de crédito, servicios fiduciarios y banca privada. BBVA, por su parte, anunció en septiembre de 2025 la apertura de una oficina en el número 1980 de la misma avenida para fortalecer sus actividades de banca corporativa y de inversión en Estados Unidos, ampliar los servicios de Global Wealth Advisory y reforzar su atención a clientes mexicanos.
La presencia de BBVA resulta particularmente significativa por la relación financiera entre México y Texas. La entidad presentó la nueva oficina como parte de su estrategia de expansión estadounidense, con capacidades especializadas en energía y tecnologías limpias, además de servicios corporativos y patrimoniales. (BBVA, septiembre de 2025).
Post Oak Boulevard representa, por tanto, un nodo en el que convergen la riqueza empresarial, los servicios bancarios y la gestión patrimonial. Su vínculo con América Latina es distinto al de Miami: menos centrado en la especialización histórica de una plaza internacional para fortunas regionales y más conectado con la actividad económica, los negocios y las necesidades financieras que relacionan a Texas con México y otros mercados.
Dallas: Crescent Court y el negocio de preservar riqueza
En Dallas, el mapa patrimonial tiene uno de sus puntos más reconocibles en Crescent Court, en la zona de Uptown. El complejo alberga oficinas de grandes instituciones que ofrecen gestión de inversiones y servicios para familias e individuos de alto patrimonio.
En los primeros años de la década de 1980, varios terrenos al norte del centro de Dallas estaban ocupados por antiguos concesionarios de automóviles. La desarrolladora Caroline Hunt y Rosewood Corporation adquirieron esos predios para construir un complejo de usos mixtos que contribuyera a transformar la zona de Uptown.
El proyecto, conocido como The Crescent, abrió en 1986. Su inversión estimada fue de 400 millones de dólares, una cifra extraordinaria para un desarrollo inmobiliario de aquella época. El complejo incorporó tres torres de oficinas, un hotel y espacios comerciales, además de un estacionamiento subterráneo de cinco niveles con capacidad para aproximadamente 4,100 vehículos.
Actualmente UBS mantiene una oficina de wealth management en el número 100 de Crescent Court, mientras que J.P. Morgan Wealth Management tiene presencia en el mismo complejo. Ambas instituciones ofrecen servicios que abarcan asesoría de inversiones, planificación financiera y estrategias para preservar y transferir riqueza.
La importancia de Dallas no depende únicamente de las entidades internacionales instaladas en este complejo. La ciudad forma parte de una economía texana con grandes empresas, propietarios de negocios y familias con patrimonios acumulados en sectores como energía, bienes raíces, tecnología y servicios. Esa base alimenta la demanda de administración patrimonial, planificación sucesoria, crédito y diversificación de inversiones.
Para el capital latinoamericano, Dallas constituye una alternativa dentro de la red estadounidense de servicios financieros, aunque no debe equipararse automáticamente con Miami como centro especializado en clientes internacionales de América Latina. La existencia de oficinas de grandes bancos confirma la profundidad de su mercado patrimonial, pero no permite atribuirles, sin datos adicionales, un volumen específico de activos latinoamericanos.
Una red de instituciones, no una sola calle
Las direcciones anteriores muestran que el negocio offshore latinoamericano en Estados Unidos no está concentrado en un único edificio ni en una sola ciudad. Opera a través de una red de oficinas, plataformas bancarias y proveedores especializados, cuya función es conectar a los clientes con mercados, productos y servicios financieros globales.
Miami sobresale por su especialización internacional y sus vínculos con América Latina. Houston combina la gestión de riqueza con una base empresarial estrechamente relacionada con energía y comercio. Dallas, por su parte, ofrece una amplia infraestructura de banca privada y asesoría patrimonial para grandes fortunas.
La diferencia importa porque el término offshore no describe necesariamente una estructura opaca ni una operación destinada a evadir obligaciones fiscales. En este contexto se refiere, en términos generales, a la administración de activos fuera del país de residencia del propietario. Es una actividad que puede incluir inversiones internacionales, custodia, planificación patrimonial y servicios bancarios globales, siempre dentro de los marcos legales aplicables.
Por eso, el poder de estos distritos no se mide solamente por la cantidad de bancos que tienen sus oficinas en una misma avenida. También reside en la capacidad de reunir en un espacio relativamente reducido a quienes diseñan estrategias, administran relaciones con los clientes, conectan inversiones con mercados globales y coordinan servicios jurídicos, fiscales y fiduciarios.
Para las familias latinoamericanas que buscan diversificar sus activos fuera de sus países de origen, estas plazas ofrecen acceso a una infraestructura financiera difícil de reproducir en un solo lugar. Para las instituciones, representan mercados en los que la proximidad al cliente, la especialización y la posibilidad de coordinar múltiples servicios pueden convertirse en ventajas competitivas.
La imagen de un Wall Street latinoamericano distribuido entre Brickell, Post Oak y Crescent Court ayuda a entender esta realidad, siempre que se reconozca que se trata de centros con funciones diferentes y que el dinero administrado por cada firma no equivale necesariamente a patrimonio latinoamericano.
En última instancia, el poder de estas calles está en su capacidad para conectar la riqueza de América Latina con el sistema financiero internacional. Detrás de las fachadas de sus edificios no solo hay oficinas: hay plataformas de inversión, asesoría y gestión patrimonial que forman parte de la infraestructura con la que los grandes capitales de la región se mueven más allá de sus fronteras.
Foto cedidaLeonard Chinchay, fundador y CEO de Assets Funding Capital
En un contexto en que las cambiantes condiciones de los mercados globales tienen a los inversionistas cada vez más selectivos para las distintas clases de activos, no sorprende que esa cautela esté dictando también el ritmo del real estate de lujo en el estado de Florida, en Estados Unidos. Eso sí, eso no quita que los family offices de América Latina y España sigan mirando la clase de activos con interés, por distintos motivos. Ese es el escenario que describe desde Assets Funding Capital el fundador y CEO de la firma, Leonard Chinchay.
El profesional comenta a Funds Society que el interés sigue ahí, pero hay más pausa más antes de desplegar capital. La porción de inversiones inmobiliarias directas de un family office tipo ronda el 22,5%, según una encuesta global de Knight Frank, y que más que un 40% de los sondeados esperaban aumentar esa asignación.
“Knight Frank también identifica a Miami y Palm Beach entre los mercados estadounidenses impulsados por la movilidad de la riqueza. El interés por el sector se mantiene, pero el capital exige más información y un análisis más riguroso”, indica.
En Assets Funding Capital no ven un entorno donde los inversionistas hayan dejado de mirar Florida, sino que “están siendo más selectivos sobre cómo y dónde asignan capital. Evalúan tanto la inversión inmobiliaria directa como estructuras específicas de equity y crédito privado, según sus objetivos, horizonte y tolerancia al riesgo”.
La firma fundada por Chinchay trabaja con family offices, familias con alto patrimonio y gestores de activos de América Latina y Europa, con una red de clientes que se extiende de México hasta Argentina. En sus 20 años operando, suman una captación de más de 800 millones de dólares para más de 20 proyectos, con inversionistas de más de 20 países.
Lo que buscan los family offices iberoamericanos
En la experiencia del profesional, no hay una sola estrategia que determine a los inversionistas del mundo iberoamericano, pero hay ciertos patrones. Muchas familias latinoamericanas, señala, consideran el sur de Florida para diversificar geográficamente y mantener exposición a activos en dólares. Los inversionistas europeos, por su parte, suelen prestar especial atención a la estructura, la gestión a distancia y la claridad legal y fiscal de cada operación.
“En nuestras conversaciones con clientes de distintos países, vemos una demanda común: conocer con claridad el uso de los fondos, el activo que respalda la operación, el desarrollador y la fuente de repago. Más que atribuir una estrategia uniforme a una nacionalidad, destacaría la preferencia por la transparencia y por analizar cada oportunidad de forma individual”, comenta.
Estos inversionistas, explica, empiezan el proceso de inversión por entender el riesgo completo, incluyendo el desarrollador, el ratio de capital propio comprometido, el stock de deuda y el plan de salida, entre otros. “También analizan qué puede ocurrir si la construcción, el financiamiento o las ventas se retrasan”, agrega Chinchay.
Parte de la evolución del mercado inmobiliario de lujo de Florida es una transformación en lo que se considera un activo de lujo. “El lujo ya no se define solo por el precio o los acabados. Lo determinan la ubicación, la escasez, el servicio y la calidad de ejecución. Miami y Palm Beach concentran parte importante de la demanda internacional, mientras Naples ofrece un perfil costero diferenciado y una oferta limitada en ubicaciones privilegiadas”, comenta el CEO de Assets Funding Capital.
Activos y estructuras en evolución
Para el profesional, el mercado de branded residences es una de las señales más visibles de esta evolución.
Cifras de Savills muestran que el sur de Florida tiene 48 desarrollos completados y 55 en cartera, lo que lo coloca como el segundo mercado mundial por número de proyectos, detrás de Dubái. A escala global, los desarrollos de marca pasaron de 323 en 2015 a 910 en 2025; y la entidad contabiliza otros 837 proyectos contratados para llegar a 1.747 en 2032. “La marca puede aportar reconocimiento y un estándar de servicio, pero no sustituye una buena ubicación ni una ejecución sólida”, indica Chinchay.
Este tipo de residencias, destaca el ejecutivo, pueden ofrecer estándares de servicio y experiencias reconocibles para compradores internacionales. Además, en su compañía se enfocan en buscar propiedades activos residenciales de lujo en ubicaciones con atributos difíciles de replicar: frente al agua, vistas, servicios de calidad y oferta limitada.
Además de los activos, también ven tendencias en las preferencias respecto a las estructuras con las que invierten. “Vemos interés por el crédito privado respaldado por activos inmobiliarios”, indica, agregando que “en esas operaciones son fundamentales la calidad del colateral, el apalancamiento, la prioridad de cobro, las garantías y la fuente de repago”.
A los family offices con los que trabajan, relata el profesional, les gustan las estructuras específicas para cada operación, donde el inversionista puede identificar el proyecto, el patrocinador, el uso de los fondos y sus derechos. “Según la oportunidad y el perfil del inversionista, se puede participar mediante equity o crédito privado y a través de vehículos constituidos para la operación”, acota.
Perspectivas de mercado
Hacia delante, Chinchay ve un panorama mixto para la clase de activos. “A largo plazo, el sur de Florida conserva factores estructurales de atracción: conectividad internacional, movilidad de capital y oferta limitada en ubicaciones costeras de primer nivel. A corto plazo, el costo de capital, los seguros, los costos de construcción y la velocidad de absorción seguirán influyendo en la viabilidad de cada proyecto”, delinea.
En ese sentido, en Assets Funding Capital describen su perspectiva como “constructiva, pero selectiva”. “No basta con apostar a que el mercado subirá; cada proyecto debe sostenerse con supuestos prudentes y una estructura capaz de resistir retrasos o cambios en las condiciones financieras”, señala.
Según el CEO, el auge de las branded residences “confirma el interés de desarrolladores y marcas, pero también hace más importante diferenciar los proyectos bien ubicados y ejecutados”.
Respecto del entorno político en EE.UU. –que ha generado ciertas dudas sobre el clima de inversiones y las políticas relacionadas con los extranjeros en el país–, en la firma especializada advierte que muchas familias están diversificando gradualmente entre activos, monedas y regiones, en respuesta al riesgo geopolítico. “La incertidumbre política puede influir en el ritmo y la composición de las inversiones si afecta las reglas fiscales, migratorias o regulatorias, o si eleva la percepción de riesgo”, advierte.
Sin embargo, recalca, el análisis no termina con el tema político. “La calidad del activo, la ubicación, la demanda y la estructura de capital siguen siendo decisivas. La respuesta es evaluar distintos escenarios y evitar que la tesis dependa de una sola previsión política o económica”, indica Chinchay.
Foto cedidaMike Pompeo cierra el Picton Latam Summit 2026
Una vez más, la gigante chilena de distribución Picton –que también cuenta con presencia en México, Colombia, Brasil y Costa Rica– convocó a decenas de expositores internacionales y un centenar de GPs y LPs a discutir una variedad de temáticas relacionadas con los activos alternativos en la región y el mundo.
En su Latam Summit 2026, llevado a cabo recientemente en Santiago de Chile, la nutrida parrilla de expositores dieron cuenta de un entorno de creciente adopción de los mercados privados en las carteras de la región. Esto corre tanto para institucionales, en un contexto de reformas previsionales y necesidades de largo plazo, como para patrimonios privados, como los family offices que cada vez acuden más a la clase de activos para diversificar sus portafolios.
A nivel de los mercados mismos, una variedad de tendencias fueron examinadas en las dos jornadas que duró la instancia. En los mercados privados más populares de los últimos años, el private equity y la deuda privada, los capitales están decantando. Por un lado, el capital privado compite por los retornos más altos; por el otro, el crédito privado navega el ruido que ha rodeado a los rescates de BDCs. Y en activos reales, una tendencia reina: los data centers y las necesidades energéticas de la IA.
El seminario fue coronado con una velada con Mike Pompeo, ex secretario de Estado de Estados Unidos y ex director de la CIA, quien compartió con clientes de alto patrimonio y profesionales de la industria financiera regional. El político compartió su visión del mundo actual –incluyendo una dura crítica a China– y anécdotas de su tiempo en la primera administración de Donald Trump.
Los alternativos y los fondos generacionales
Las reformas y transformaciones en el panorama de los fondos de pensiones –de las billeteras más importantes en el mercado de alternativos– fueron un tema relevante en el seminario. Eso incluye a la sede del evento, ya que Chile está en pleno proceso deimplementación de la reforma previsional que aprobaron el año pasado.
En ese sentido, el superintendente de Pensiones, Joaquín Cortez, destacó que “los activos alternativos son muy adecuados para los fondos de pensiones, pero hay que tener una buena evaluación”. No mirar sólo el retorno esperado, sumó, sino que el riesgo y estructura dentro de la cartera en general.
El regulador publicó recientemente el nuevo régimen de inversión de los fondos y desde la industria destacaron el diálogo con las autoridades. La Superintendencia recogió sus comentarios y modificó algunos límites, señaló Francisco Guzmán, gerente de inversiones de AFP Capital. “La mayor flexibilidad es el camino a que la rentabilidad y pensiones” mejoren.
En la experiencia regional, el rediseño hacia fondos generacionales es uno de los temas más comentados. En un contexto en que Chile y Colombia están en transición hacia un esquema de fondos generacionales y México ya lo hizo, los gerentes de inversiones destacaron que estas estructuras cuadran bien con la lógica de largo plazo de estos vehículos.
“Los fondos generacionales como tal sí pueden promover el uso de alternativos”, indicó Natalia Segovia, gerente de Inversiones Alternativas de AFP Porvenir, pero es importante que la regulación no los desincentive o cree competencia innecesaria entre distintos mercados privados.
En el caso de México, un aumento relevante en las cotizaciones ha aumentado la proyección de activos que entrarán al sistema de Afores. “El reto principal es manejar todos esos flujos”, destacó el Head de Alternativos de Afore Pensión ISSSTE, Arturo Guerrero. Como la normativa exige que los Cerpis en los que invierten tengan al menos un 10% en el mercado local, esto le suma un desafío a los GPs mexicanos y sus vehículos.
Demanda de aseguradoras y family offices
Otros espacios de corte más institucional también han visto un aumento en la demanda. Dentro de la lógica de la industria de seguros, los alternativos han demostrado ser muy “nobles” en las carteras de las aseguradoras, según el subgerente de Activos Alternativos de Confuturo, Pablo Moya, ya que tienen una menor volatilidad de precios.
“Los mercados privados son bastante atractivos y aportan diversificación”, acotó Omar Aybar, subgerente de Inversiones de la peruana Interseguro. Y desde Protecta Security, el subgerente de inversiones Carlo Fedeli recalcó que “la idea es ir hacia afuera”, aprovechando los alternativos para la diversificación internacional.
Por el lado de los single family offices, las carteras privadas que más actúan como institucionales, los alternativos son un pilar sólido de los portafolios. En Inversiones Odisea –de origen chileno–, apuestan por la diversificación de vintage, por ejemplo. “No queremos que nuestro programa de alternativos trate de hacer timing”, dijo Gabriela Cohen, portfolio manager de la firma.
La gran transición en este segmento, más recientemente, ha sido un creciente acceso a operaciones de co-inversión, con una diversidad de GPs. “Las co-inversiones juegan un rol importante, porque nos permiten conocer mejor a los GPs”, destacó la profesional.
Elegir con cuidado en la era el PE disperso
Como corresponde a uno de los espacios más apetecidos de los mercados privados, el private equity tuvo un espacio privilegiado en el seminario de Picton. Ahí, representantes de gestoras de todo tipo compartieron sus experiencias y filosofías de inversión, además de delinear las principales temáticas del momento.
Contestando la pregunta de si queda alfa en el mercado de capital privado de Norteamérica –el más líquido y profundo del mundo, gracias a Estados Unidos– un abanico de profesionales de la industria destacaron que, en medio de la dispersión, los GPs están compitiendo por los mejores retornos.
“Hay performance, pero hay que ver dónde estar”, aseguró Nigel Beslee, Managing Director de Goldman Sachs, agregando que “nadie está apuntando a los retornos medianos en PE” y que todos están cazando los retornos más altos.
Esta dispersión se ve especialmente remarcada en el mercado medio, un espacio especialmente apetecido por el público global de inversionistas en los últimos años. Actualmente, describió Patrick Whitehead, Managing Director de Morgan Stanley, las condiciones de mercado están más complejas. Y si esto sigue así, se va a ver una dispersión aún mayor de resultados, agregó.
Desde One Rock, concuerdan con el diagnóstico. No hay motivo para pensar que los retornos no van a seguir siendo buenos, pero “la forma de acceder va a cambiar”, según dijo Tony Lee, Managing Partner de la gestora. “El precio de entrada es súper importante”, recalcó el profesional, especialmente en este mercado cambiante.
En el caso de Europa, los inversionistas están mirando de cerca las oportunidades que abren la alta fragmentación del mercado regional. Un mosaico de países y mercados –con una variedad de ideas de negocios– ofrece oportunidades a los GPs del private equity europeo. “Se trata de encontrar las temáticas correctas y los activos correctos dentro de esas temáticas”, señaló Jeremy Gelber, socio de Vitruvian, destacando que hay oportunidades en empresas con modelos y productos que se pueden escalar a nivel regional o global.
La deuda privada decanta
Después de meses de titulares que han generado cierta ansiedad en torno a ciertos fondos de deuda privada, el espacio dedicado a la clase de activos en el evento de Picton dio cuenta de un mercado que está decantando el ruido y consolidando una industria que todavía ofrece oportunidades.
Según recalcó el socio de Ares Credit Group, Mark Liggitt, “lo que la gente ve en los medios es distinto a lo que pasa en terreno”. Más allá del ruido en torno a los rescates de clientes de wealth en vehículos BDC, enfatizó, “los portafolios son muy sólidos”.
“Vivimos la era dorada del crédito privado”, comentó Nathaniel Furman, Partner y Head de North American Private Credit Origination de Oak Hill Advisors, pero aun así quedan oportunidades atractivas. Según el profesional, la clase de activos tiene ondas de disrupción, pero “no hay problemas fundamentales en el crédito privado”.
Al igual que en PE, en la deuda privada también se ven altos niveles de dispersión entre los managers. Por lo mismo, Vivek Bantural, Global Co-Head de Private Credit de Goldman Sachs, recomendó enfocarse en los gestores que generen deals. “La originación es muy importante”, recalcó.
Incluso en espacios del mercado que se caracterizan por un mayor riesgo, como lo es el crédito oportunístico, se ve una mayor cautela. “Como inversionistas, estamos tomando menos riesgo de lo que hemos tenido en un rato”, relató Ian Jackson, Head de Strategic Opportunities de Permira.
La IA reina en activos reales
En lo que respecta a las inversiones en activos reales, las demandas ligadas al boom de la inteligencia artificial están en el centro de las conversaciones. Tanto para el sector de data centers como en las necesidades energéticas que provocan.
“Es una oportunidad de crecimiento masiva”, aseguró Alex Darden, socio y Head de Infrastructure de EQT, así que los gestores tienen que ser proactivos con el capital. Además, acotó, las exigencias son altas, ya que “es difícil generar capacidad” y “las consecuencias son grandes si no lo haces”.
En cuanto a la energía, el Executive Director de Morgan Stanley, Daniel Barbosa, recalca que la IA es la temática predominante en el mercado. Esto es especialmente cierto en activos energéticos, incluyendo el desarrollo de activos de energías renovables no convencionales (ERNC).
En ese sentido, el profesional advirtió que “la mano de obra se está volviendo una restricción cada vez más seria”. Esto, dijo, es un riesgo más importante hoy en día, y obliga a los inversionistas a tener un rol más activo en la construcción.
El boom de los datacenters incluso abre oportunidades para inversiones aledañas. Según Henry Steinberg, Global Head de Real Estate de EQT, hay posibles sinergias entre el segmento de infraestructura industrial y los data centers. Se podrían generar negocios combinados, ejemplificó, como construir fábricas y centros de datos en los mismos espacios.
En la industria del wealth management, el concepto de legado está intrínsecamente ligado al de sostenibilidad. Los profesionales saben que la preservación del patrimonio a largo plazo exige un compromiso firme con el entorno natural y social. Bajo esta sólida premisa opera la Fondation Lombard Odier, con más de 20 años de experiencia en su haber.
Ginebra siempre ha sido una ciudad donde las finanzas y la labor humanitaria se encuentran. Fondation Lombard Odier, fundación corporativa del banco privado de 230 años de historia, encarna esta tradición. Creada por los socios gestores del Grupo en 2004, formalizó una tradición familiar que se remonta a Alexandre Lombard, socio de mediados del siglo XIX que fue de los primeros en apoyar a Henry Dunant en la creación del Comité Internacional de la Cruz Roja, y a Henri Hentsch, quien ayudó a establecer una red pionera de cajas de ahorro para inversores de recursos modestos, y reunió bajo un mismo techo las distintas iniciativas filantrópicas del Grupo.
“Durante dos décadas, la Fundación se ha sostenido sobre los pilares de la acción humanitaria y la educación. Pero a finales de 2024, realizó un giro decisivo cuando el Consejo abrió un nuevo programa dedicado a los desafíos medioambientales. En consecuencia, hoy la Fundación actúa principalmente en dos ámbitos: el medioambiental y la acción humanitaria, donde la alianza con el CICR ocupa un lugar preferente”, explica Max Martin, responsable global de Filantropía en Lombard Odier.
Fondation Lombard Odier se creó en 2004 por los socios gestores del grupo y formalizó una tradición familiar que se remonta a Alexandre Lombard
Según la visión de la organización, el cambio climático, la contaminación y el colapso de la biodiversidad exigen la movilización de todos los sectores de la sociedad, y el compromiso del Grupo con una economía sostenible y positiva para la naturaleza allanó el camino. Dentro de la filantropía medioambiental, la Fundación busca ocupar una posición diferenciada: proyectos que combinan ciencia, innovación e impacto sobre el terreno, con preferencia por iniciativas que inspiren un cambio sistémico. “La cartera piloto de 2025 muestra cómo lo llevamos a la práctica. Un proyecto de la Organización Meteorológica Mundial utiliza aprendizaje automático para anticipar olas de calor extremo en comunidades que acogen a personas desplazadas”, pone como ejemplo.
Respecto a la acción humanitaria, Martin reconoce que sigue siendo el más complejo de afrontar, sobre todo en un contexto en el que los conflictos se multiplican, las necesidades aumentan y la financiación se reduce. “Desde 2024, la respuesta de la Fundación ha sido conceder al Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) total flexibilidad para asignar su contribución anual y dirigirla donde las necesidades sean más acuciantes. Mientras la atención mundial se centra en Ucrania o Gaza, millones de personas sufren en la indiferencia relativa, como en Burkina Faso, donde más de dos millones de personas han sido desplazadas por un conflicto de años agravado por la sequía y las inundaciones. Aprender a confiar plenamente en el criterio de un socio de largo recorrido resultó ser, en el contexto actual, uno de los movimientos más eficaces”, explica.
Foto del Comité Internacional de la Cruz Roja, Fuente: Fondation Lombard Odier
Foto del Comité Internacional de la Cruz Roja, Fuente: Fondation Lombard Odier
Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR), parte del Programa de Acción Humanitaria. La Fundación apoya al CICR mediante una contribución anual, con el fin de reforzar la capacidad de la organización.
Foto Swiss Polar Institute, Fuente: «Iniciativa Ice Tools» Swiss Polar Institute & Fondation Lombard Odier
African Parks, parte del Programa de Donaciones de Fin de Año de los Empleados y fundada en el año 2000 como una solución local para conservar la biodiversidad africana. Su misión es restaurar y gestionar de forma eficaz paisajes y ecosistemas para que sean ecológica, social y financieramente sostenibles.
La fundación actúa principalmente en dos ámbitos: El medioambiental y la acción humanitaria, donde la alianza con Cruz Roja ocupa un lugar preferente
Igualmente, su presencia geográfica también ha evolucionado y aunque Ginebra sigue siendo el ancla de la institución, desde 2021 ha extendido su huella gracias a su programa de Comunidades Locales. Esto ha permitido apoyar proyectos en cada ciudad donde Lombard Odier tiene presencia, abarcando desde Suiza hasta Madrid, Londres, Nueva York, São Paulo, Tokio o Singapur. “El recorrido muestra el paso de una fundación ginebrina que actúa internacionalmente a una fundación de alcance global con raíces en Ginebra”, afirma Martin.
Sin embargo, hay algo que, según Martin, permanece inmutable desde la fundación de la organización: “Lo que no ha cambiado es nuestra teoría del cambio: subvenciones diseñadas, ante todo, para generar un efecto detonante y federador, con un énfasis creciente en las alianzas y la cofinanciación para apoyar proyectos innovadores y transformadores”.
Además, el Consejo también ha alineado el propio patrimonio con la misión, adoptando una carta de inversión responsable basada en los PRI, la Iniciativa Financiera del PNUMA y el Pacto Mundial de la ONU, de modo que el capital trabaje por el bien público incluso antes de que se conceda un solo franco.
Max Martin, responsable global de filantropía en Lombard Odier: “Mi visión del filántropo de 2036 es menos la de un donante pasivo que la de un socio colaborativo en la transformación”
Foto Max Martin, responsable global de Filantropía en Lombard Odier
“Tras más de dos décadas de andadura, la primera lección que hemos aprendido es que el cómo tiene la misma importancia que el cuánto. La mayoría de las organizaciones sin ánimo de lucro ven cómo el grueso de sus presupuestos se consume día a día en operaciones sobre el terreno; lo que las entidades beneficiarias suelen necesitar es ayuda para que sus organizaciones sean más eficaces. Esto significa digitalizar procesos, profesionalizar la captación de fondos, introducir nuevos modelos de financiación que multipliquen el impacto sobre el terreno”, explica. En consecuencia, la entidad ha optado deliberadamente por trabajar de forma proactiva con un círculo restringido de socios. “Esto garantiza un compromiso profundo en cada proyecto y aportaciones que van más allá del dinero, incluido el voluntariado basado en competencias por parte de los empleados de Lombard Odier en torno a la experiencia bancaria y las finanzas innovadoras”, añade.
Del grupo a la fundación
Una de las características del enfoque y del método de Fondation Lombard Odier es que la Fundación no inventó la filantropía del Grupo, sino que la heredó. Según Martin, la organización encara, sin fisuras, los valores humanistas de una Maison cuyos socios respaldaron a Henry Dunant antes de que la Cruz Roja tuviera nombre, y cuyos actuales socios (Hubert Keller como presidente, junto con Anne-Marie de Weck, Christophe Hentsch y Denis Pittet) forman parte de su Consejo. “La misión de la Fundación es fomentar la eficacia, la creatividad y la innovación de sus beneficiarios. El método es inconfundiblemente Lombard Odier: el saber hacer financiero prestado mediante el voluntariado basado en competencias, y un patrimonio invertido bajo una carta de sostenibilidad. El Banco repiensa las economías; en la Fundación aplicamos la misma convicción a la filantropía”, destaca Martin.
El filántropo de 2036
A la hora de proyectar cómo va a ser su trabajo dentro de diez años y cómo evolucionará la filantropía, desde la Fundación identifican tres convicciones claras. En primer lugar, consideran que la eficacia se ha convertido en la cuestión central. “A medida que los desafíos se multiplican, los donantes destinarán más recursos a fortalecer las organizaciones que en el pasado, para ayudar a garantizar que sean organizaciones sin ánimo de lucro profesionales y eficaces las que ejecuten los proyectos que financian”, indica Martin. En segundo lugar, señalan que la financiación flexible y basada en la confianza seguirá extendiéndose entre el círculo de beneficiarios de confianza y larga trayectoria y su experiencia con CICR es un claro ejemplo de ello.
Y, en tercer lugar, ven claro que la filantropía seguirá volviéndose más sistémica y colaborativa. “Los problemas sociales no ocurren en compartimentos estancos, y la respuesta filantrópica debe ser igualmente sistémica: cofinanciación, coaliciones intersectoriales y herramientas basadas en la ciencia. Mi visión del filántropo de 2036 es, por tanto, menos la de un donante pasivo que la de un socio colaborativo en la transformación”, concluye Martin.
