Nomura y Aventus (TSXV: AVTS), compañía integrada de seguros y gestión de activos alternativos respaldada por CC Capital, han lanzado una empresa conjunta diseñada para ofrecer a los inversores acceso a oportunidades diferenciadas, principalmente en productos titulizados y crédito privado.
A través de Misura, los clientes tienen acceso a una búsqueda y originación integral de activos, junto con asesoramiento especializado en inversiones y gestión de carteras. Esta colaboración aprovecha de manera única las capacidades de la reconocida franquicia de Nomura en productos titulizados y crédito privado para crear soluciones de capital a medida, combinándolas con la experiencia de Aventus en la suscripción y gestión de inversiones crediticias, así como con la dilatada trayectoria de su patrocinador, CC Capital.
“Esta alianza reúne la flexibilidad y las capacidades de un gestor de inversiones especializado con el alcance de originación de un banco de inversión global para crear una plataforma de crédito altamente diferenciada. En un mercado donde la originación, la experiencia en estructuración y la disciplina de inversión son decisivas, creemos que nuestras fortalezas complementarias proporcionan una base sólida para un negocio duradero que se apoya en la plataforma de CC Capital y Aventus y lo posiciona para captar oportunidades atractivas tanto en todo el espectro crediticio como en situaciones especiales”, ha afirmado Chinh Chu,fundador y director general sénior de CC Capital y presidente ejecutivo de Aventus.
Por su parte, Chris Willcox, vicepresidente adjunto, responsable de Banca Mayorista y presidente de la División de Gestión de Inversiones de Nomura ha señalado: “Ampliar nuestro negocio de productos titulizados y soluciones para mercados privados es una prioridad estratégica de primer orden y, mediante esta empresa conjunta, hemos logrado expandir nuestra presencia aprovechando la escala de la franquicia de Nomura junto con las capacidades de gestión de inversiones de Aventus. Nos complace colaborar con los equipos de CC Capital y Aventus en el lanzamiento de Misura”.
Con respecto a la alianza, Gordon Sweely, responsable de Productos Titulizados y Crédito Privado de Nomura, ha comentado: “Misura reúne la experiencia líder en el sector, el alcance global y el enfoque especializado de Nomura para ofrecer soluciones de financiación a medida a los clientes. Esta alianza amplía nuestras capacidades de distribución en toda la estructura de capital, lo que nos permite llevar la plataforma de primer nivel de Nomura a una base de clientes más amplia”.
Y Andrew Rabinowitz, consejero delegado de Misura Asset Management ha concluido:“Hemos construido una plataforma que combina talento especializado en inversión, contrastado a lo largo de distintos ciclos de mercado, con un motor de originación a gran escala, preservando al mismo tiempo la independencia en la suscripción y la toma de decisiones de inversión. Me entusiasma lo que Nomura y Aventus pueden crear juntos y agradezco a todo el equipo de Nomura su papel determinante en el desarrollo de la plataforma”.
De Nvidia a McDonald’s, Intel y Nestlé, los escándalos sentimentales, los conflictos de interés y las conductas personales de los máximos directivos han demostrado que la reputación de una empresa también puede quedar en manos de quien ocupa la oficina principal.
La caída de Jensen Huang no solamente representa un episodio inesperado en la historia de Nvidia, sino que vuelve a colocar sobre la mesa una de las cuestiones más delicadas del gobierno corporativo: ¿hasta dónde llega la vida privada de un CEO cuando sus decisiones personales pueden comprometer los intereses de una compañía, sus accionistas y miles de empleados?
Vida privada, pero pública
La respuesta no es sencilla, pero hay algo que las grandes corporaciones tienen cada vez más claro: la conducta de quien ocupa la máxima posición ejecutiva no es un asunto exclusivamente personal cuando puede generar conflictos de interés, poner en entredicho la aplicación de las reglas internas o comprometer la reputación de la organización.
El caso de Huang, quien ha dejado este jueves 12 de noviembre la presidencia, la dirección ejecutiva y su asiento en el consejo de administración de Nvidia después de 33 años al frente de la compañía, constituye un ejemplo particularmente ilustrativo.
La salida ocurrió después de que el empresario reconociera públicamente haber sido infiel a su esposa y de que trascendieran informaciones sobre relaciones sentimentales que involucrarían a una mujer sospechosa de mantener vínculos con los servicios de inteligencia chinos y a una ejecutiva de Nvidia que, según reportes periodísticos, dependía jerárquicamente de él. La compañía abrió previamente una investigación independiente y contrató asesoría legal externa. Aunque el comunicado de renuncia no atribuyó expresamente la decisión a una causa específica, la secuencia de acontecimientos convirtió el episodio personal en una crisis de gobierno corporativo y reputación.
La reacción de los inversores fue inmediata. Las acciones de Nvidia llegaron a desplomarse alrededor de 14% durante las primeras operaciones del jueves 12 de noviembre, tocaron un mínimo de 148,80 dólares y finalmente cerraron en 166,19 dólares, con una pérdida de 4,34%.
La empresa, cuya capitalización ronda los 4,2 billones de dólares, tuvo que anunciar que Colette Kress, hasta entonces directora financiera, asumiría la dirección ejecutiva interina mientras el consejo busca un sucesor definitivo. El mercado no solamente reaccionó ante la salida de uno de los empresarios más influyentes de la revolución de la inteligencia artificial, sino ante la incertidumbre que supone perder al hombre que construyó buena parte de la identidad tecnológica y estratégica de la compañía.
Otros escándalos corporativos
El caso del CEO de Nvidia no está inaugurando una nueva categoría de escándalo empresarial. De hecho, uno de los antecedentes más cercanos ocurrió en Intel en 2018, cuando BrianKrzanich tuvo que renunciar como CEO después de que una investigación interna confirmara que había mantenido una relación consensuada con una empleada, en contravención de la política de no fraternización de la compañía, aplicable a todos sus directivos.
La decisión del consejo fue contundente: si el resto de los trabajadores estaba obligado a respetar las normas internas, el máximo responsable de la empresa no podía situarse por encima de ellas. La similitud con el episodio de Nvidia resulta evidente: el problema corporativo no consiste necesariamente en juzgar una relación sentimental, sino en determinar si existe una relación de subordinación, un conflicto de interés o un incumplimiento de las reglas que deben garantizar la imparcialidad de las decisiones empresariales.
Un año después, en 2019, McDonald’s enfrentó una situación semejante. Su entonces director ejecutivo, Steve Easterbrook, fue despedido después de que la compañía descubriera que mantenía una relación sentimental consensuada con una empleada, algo prohibido por sus políticas internas.
Sin embargo, el asunto no terminó con su salida. Una investigación posterior reveló otras relaciones no declaradas con trabajadoras y cuestionamientos sobre la información que había proporcionado a la empresa. El caso escaló hasta la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC), que en 2023 sancionó al exdirectivo por realizar declaraciones falsas o engañosas a los inversionistas sobre las circunstancias de su despido.
También cuestionó la divulgación que hizo McDonald’s de su acuerdo de separación, que le permitió conservar compensaciones superiores a 40 millones de dólares. La compañía terminó recuperando aproximadamente 105 millones de dólares en efectivo y acciones. La lección fue mucho más allá de una infidelidad: ocultar información, manipular los procesos internos o privilegiar los intereses personales puede convertirse en un problema directamente relacionado con la protección de los accionistas.
Más recientemente, en septiembre de 2025, Nestlé despidió a su director ejecutivo LaurentFreixe después de confirmar que mantenía una relación sentimental no declarada con una subordinada directa, en violación de su código de conducta empresarial.
La investigación se produjo después de denuncias internas relacionadas con un posible trato preferencial hacia la empleada. El episodio evidenció que las políticas de integridad no son solamente mecanismos de cumplimiento para los niveles operativos: también pueden determinar la permanencia del máximo ejecutivo de una multinacional. Y, sobre todo, que el problema adquiere otra dimensión cuando una relación personal puede influir en ascensos, remuneraciones, evaluaciones o decisiones sobre recursos de la compañía.
Pérdida de confianza y otros escándalos, el golpe a la cultura corporativa
Sin embargo, las relaciones sentimentales son solamente una parte de una lista mucho más extensa de comportamientos que han terminado por sacudir a grandes corporaciones y erosionar la confianza de los mercados.
Volkswagen protagonizó uno de los mayores escándalos industriales de las últimas décadas con el llamado Dieselgate, descubierto en 2015, cuando se reveló que había utilizado software para manipular las pruebas de emisiones contaminantes de sus vehículos diésel. La crisis provocó la renuncia de su entonces CEO, MartinWinterkorn, además de multas, indemnizaciones y un deterioro de su reputación global. En este caso no se trató de una conducta sentimental, sino de decisiones empresariales que comprometieron la ética, la transparencia y la responsabilidad de una organización frente a sus clientes y autoridades.
Enron representa otro de los ejemplos más contundentes de cómo la ambición y la ausencia de controles pueden destruir la confianza corporativa. El gigante energético estadounidense colapsó en 2001 después de que salieran a la luz complejas prácticas contables, ocultamiento de deuda y manipulación de sus resultados financieros.
Sus principales directivos, entre ellos KennethLay y Jeffrey Skilling, quedaron asociados a uno de los mayores fraudes empresariales de la historia estadounidense. La quiebra arrasó con miles de empleos y ahorros para el retiro de trabajadores e inversionistas. El caso dejó claro que una compañía puede exhibir durante años una imagen de éxito, innovación y crecimiento mientras sus máximos responsables deterioran desde dentro los principios que deberían sostenerla.
También está el caso de Wells Fargo, donde la apertura de millones de cuentas bancarias sin autorización de clientes, impulsada por objetivos comerciales agresivos y prácticas de presión sobre los trabajadores, derivó en una crisis de confianza que terminó con la salida de su CEO, John Stumpf, en 2016.
Uber, por su parte, vio tambalearse su cultura corporativa bajo el liderazgo de TravisKalanick, en medio de denuncias de acoso, problemas de gestión y cuestionamientos sobre el ambiente laboral, hasta que abandonó la dirección ejecutiva en 2017. Son episodios distintos, pero comparten un elemento: cuando la cultura de una organización deja de corresponder con los principios que proclama, el costo termina trasladándose a su reputación, su capacidad de atraer talento y la confianza de sus inversionistas.
Lo que une estos casos no es necesariamente la naturaleza de las faltas, sino la posición de quienes las protagonizan. Un CEO no es un empleado más. Administra recursos ajenos, representa a la organización ante los mercados, participa en decisiones estratégicas y tiene una responsabilidad especial en la construcción de una cultura de integridad.
Por eso, las relaciones sentimentales con subordinados, los conflictos de interés no declarados, el abuso de poder, la manipulación de información, el fraude contable o el ocultamiento de problemas no pueden analizarse únicamente desde la esfera personal. En una empresa cotizada, cualquiera de esas conductas puede tener consecuencias económicas, legales y reputacionales.
El problema también está relacionado con una paradoja del liderazgo empresarial: las compañías suelen exigir a sus trabajadores niveles estrictos de cumplimiento, transparencia y responsabilidad, pero cuando las irregularidades involucran a sus máximos ejecutivos, los consejos de administración enfrentan una prueba mucho más compleja. Deben decidir si protegen a una figura que puede ser fundamental para el negocio o si hacen valer las reglas, aun cuando ello implique perder a un fundador, a un directivo exitoso o a la persona que representa públicamente a la compañía. Nvidia acaba de enfrentarse a esa disyuntiva y su decisión tendrá consecuencias que van mucho más allá de la sucesión de Huang.
Al final, Wall Street puede perdonar errores de estrategia, resultados trimestrales por debajo de las expectativas o incluso decisiones de inversión equivocadas si existe una explicación razonable y una perspectiva de recuperación. Lo que resulta mucho más difícil de recuperar es la confianza cuando los inversionistas empiezan a cuestionar la integridad de quienes conducen una compañía.
La vida privada de un CEO debería ser, en principio, precisamente eso: privada. Pero cuando sus decisiones personales comprometen la imparcialidad, la seguridad, la transparencia o el cumplimiento de las reglas corporativas, deja de serlo. Nvidia, Intel, McDonald’s y Nestlé, por mencionar algunos casos, son recordatorios de que en las grandes empresas el poder también implica obligaciones. Ningún CEO, por exitoso o indispensable que parezca, debería estar por encima de ellas. El mercado lo sabe y lo recuerda.
¿Qué tienen en común un portero que disputó seis Copas del Mundo y un golfista que llegó a ocupar el sexto lugar del ranking mundial? A primera vista, sus historias parecen pertenecer exclusivamente al deporte profesional. Sin embargo, sus experiencias ofrecen lecciones que también tienen cabida en los mercados financieros, los negocios y las estrategias de inversión: el talento puede abrir puertas, pero son la disciplina, la perseverancia y la capacidad de tomar decisiones las que permiten mantenerse en la cima.
Esa fue la esencia de dos conversaciones que Guillermo Ochoa y Anthony Kim sostuvieron el pasado 28 de octubre, durante un encuentro organizado por el Milken Institute en Ciudad de México. Aunque sus carreras transcurrieron en disciplinas diferentes y sus circunstancias personales fueron muy distintas, ambos coincidieron en una idea fundamental: el éxito no es un destino definitivo, sino un proceso que exige preparación, aprendizaje y capacidad para levantarse después de cada tropiezo.
Las reflexiones del exportero mexicano, cuya trayectoria superó las dos décadas y lo llevó a participar en seis mundiales, y del golfista estadounidense, que alcanzó la élite internacional antes de cumplir 25 años y posteriormente enfrentó una prolongada crisis personal y profesional, permiten establecer un paralelismo con el mundo de las inversiones. En ambos terrenos, los resultados dependen tanto de la preparación como de la manera en que se administra el riesgo, se enfrenta la incertidumbre y se responde ante los errores.
Memo Ochoa: construir un patrimonio también exige disciplina y visión de futuro
Para Guillermo Ochoa, el final de su ciclo como futbolista profesional no significó abandonar la competencia, sino trasladar lo aprendido durante más de 22 años a una nueva etapa: los negocios, las inversiones y la construcción de un legado. En conversación con Juan Manuel Valle, director general en Afore Coppel, el exguardameta explicó que una de sus prioridades después de tomar un periodo de descanso fue involucrarse más directamente en la administración del patrimonio que había construido durante su carrera. Una decisión que, según relató, no surgió de manera improvisada, pues desde sus años como futbolista había procurado diversificar sus fuentes de ingresos y prepararse para el momento en que dejara las canchas.
Ochoa puso sobre la mesa una realidad que suele pasar inadvertida en el deporte profesional: los atletas comienzan a generar ingresos importantes a edades muy tempranas, pero su capacidad de obtenerlos también termina mucho antes que la de otros profesionales. Como ejemplo, señaló que un futbolista suele desarrollar su etapa de mayores ingresos entre los 20 y los 40 años, mientras que otros profesionistas pueden alcanzar su mayor capacidad económica entre los 40 y los 60 o 65 años. Esa diferencia obliga a los deportistas a pensar anticipadamente en su futuro financiero y a entender que un salario elevado no necesariamente equivale a tener un patrimonio sólido.
Su estrategia consistió en avanzar gradualmente. Comenzó con fondos de inversión, bonos y productos de renta fija, tanto de corto como de largo plazo; posteriormente se acercó a empresas emergentes y startups, en algunos casos mediante asociaciones en las que participa como socio y no solamente como imagen comercial. También incorporó inversiones inmobiliarias y mecanismos de protección como seguros de vida y de gastos médicos.
El exseleccionado nacional reconoció que no todas sus inversiones funcionaron. Recordó experiencias poco exitosas en negocios como gasolineras, proyectos piramidales y startups, incluido un videojuego del que esperaba un crecimiento importante. Sin embargo, destacó que esos tropiezos le permitieron identificar riesgos, aprender a evaluar mejor las oportunidades y desconfiar de propuestas que prometen rendimientos extraordinarios.
Su filosofía, explicó, sigue siendo conservadora. Primero buscó construir una base patrimonial sólida y, una vez alcanzada cierta estabilidad, comenzó a considerar inversiones de mayor riesgo. La experiencia también le enseñó a reconocer cuándo una oportunidad no corresponde a su perfil y cuándo es mejor mantenerse al margen de la volatilidad. En ese sentido, resumió uno de sus principales aprendizajes financieros en una recomendación sencilla: ahorrar constantemente y evitar los gastos innecesarios.
Pero quizá la reflexión más relevante de Ochoa fue más allá de su propia experiencia. Consideró que el deporte mexicano tiene una asignatura pendiente en materia de educación financiera, pues muchos atletas desconocen cómo administrar sus ingresos, dónde invertir, cómo proteger su patrimonio o a quién acudir para recibir asesoría especializada. Advirtió que algunos deportistas terminan perdiendo sus recursos pocos años después de haberlos obtenido, ya sea por falta de conocimiento, inversiones en negocios que no comprenden o por confiar en personas equivocadas.
Por ello, planteó impulsar una cultura de ahorro y administración patrimonial desde las etapas formativas, que incluya herramientas para planear el retiro, contratar seguros, invertir en bienes raíces y recibir asesoría fiscal y financiera. Su propósito en esta nueva etapa, explicó, es contribuir a cerrar esas brechas mediante proyectos que combinen deporte, educación, tecnología y negocios.
Su reflexión final sintetizó el cambio de prioridades: después de haber dedicado buena parte de su vida a proteger una portería, ahora quiere proteger su patrimonio familiar y construir un legado que permita a otros llegar más lejos.
Anthony Kim: después de tocar fondo, la importancia de volver a empezar
La historia de Anthony Kim ofrece otra perspectiva sobre la perseverancia y la capacidad de reconstruirse. El golfista estadounidense, que llegó a ocupar el sexto puesto del ranking mundial antes de cumplir 25 años, tuvo una carrera meteórica, pero también atravesó una etapa personal particularmente complicada que lo mantuvo alejado del golf profesional durante más de 12 años.
En su conversación con Rodrigo Bettini, managing director en Milken Institute, Kim recordó que su acercamiento al golf comenzó cuando apenas tenía dos años y medio, en una familia de inmigrantes cuyos padres tenían grandes expectativas sobre su futuro. Detrás de su formación deportiva estuvo, especialmente, el sacrificio de su madre, quien trabajó durante años sin vacaciones ni días de descanso para ofrecerle oportunidades que ella misma no había tenido.
Ese esfuerzo fue una de sus principales motivaciones. Kim reconoció que buena parte de su carrera estuvo impulsada por el deseo de corresponder a los sacrificios familiares y conseguir que su madre pudiera dejar de trabajar.
Sin embargo, el éxito llegó mucho más rápido de lo que estaba preparado para asimilar. Antes de recibir su primer cheque del PGA Tour, recordó, vivía en un futón en el sótano de su entrenador y tenía apenas 50 dólares en su cuenta bancaria. Después llegaron los contratos, el dinero, el reconocimiento y un entorno en el que, según relató, demasiadas personas le decían que todo lo que hacía estaba bien. La falta de límites, las malas compañías y sus problemas de adicción y salud mental terminaron por conducirlo a una etapa oscura que lo alejó del deporte durante más de una década.
Hoy, a sus 41 años, sobrio y con una nueva perspectiva de vida, Kim considera que uno de sus mayores aprendizajes fue entender la importancia de las relaciones personales y de escuchar a quienes realmente buscan ayudarlo. Reconoció que en el pasado llegó a alejar de su entorno a personas que le señalaban sus errores, mientras mantenía cerca a otras que se aprovechaban de sus momentos de vulnerabilidad.
La rehabilitación también le permitió desarrollar una filosofía que ahora aplica tanto a su vida personal como a su regreso al golf profesional: ser uno por ciento mejor cada día. En lugar de concentrarse exclusivamente en grandes resultados o metas difíciles de controlar, Kim aprendió a establecer objetivos pequeños y alcanzables. Puede tratarse de dedicar varias horas a perfeccionar un golpe, practicar los putts o completar una jornada de entrenamiento. Lo importante, explicó, es cumplir el propósito establecido, independientemente de que los resultados inmediatos sean favorables.
Esa mentalidad también modificó su relación con la derrota. Recordó que en su primer torneo después de regresar al circuito LIV Golf terminó en el último lugar, con una diferencia de 33 golpes respecto de los líderes en tres jornadas. Aunque reconoció que sigue siendo un mal perdedor, ahora entiende que el resultado de una competencia no define el valor de una persona ni debe convertirse en un obstáculo para continuar.
Su regreso, además, tiene motivaciones distintas a las de su primera etapa como profesional. La sobriedad, su esposa y, especialmente, su hija le dieron una perspectiva diferente sobre las prioridades de la vida. El golf sigue siendo importante, pero estar presente para su familia ocupa ahora el primer lugar.
Kim también dejó una recomendación para los jóvenes deportistas que buscan alcanzar el máximo nivel: antes de concentrarse exclusivamente en ganar, necesitan construir una base de estabilidad personal a la que puedan recurrir cuando las cosas no salgan bien. Es una enseñanza que también puede trasladarse a cualquier ámbito profesional. Tener una estructura sólida, contar con personas de confianza y desarrollar hábitos que permitan enfrentar los momentos difíciles puede ser tan importante como el talento o las oportunidades que aparecen en el camino.
Dos disciplinas, una misma lección para los inversionistas
Las experiencias de Ochoa y Kim muestran que el éxito tiene diferentes expresiones, pero comparte algunos fundamentos. En el deporte, como en las inversiones, el talento y los recursos iniciales no garantizan resultados sostenibles. Se necesita disciplina para prepararse, paciencia para esperar los resultados, inteligencia para administrar los riesgos y humildad para reconocer los errores. Ochoa representa la importancia de anticiparse al futuro. Entendió que su carrera deportiva tenía una fecha de terminación y que debía construir un patrimonio capaz de sostener su estilo de vida más allá de las canchas. Su experiencia también demuestra que diversificar, buscar asesoría y no dejarse seducir por rendimientos extraordinarios son decisiones fundamentales para proteger el capital.
Kim, por su parte, representa la capacidad de reconstruirse. Su trayectoria recuerda que incluso quienes alcanzan posiciones extraordinarias pueden perder el rumbo y que regresar exige reconocer las equivocaciones, modificar los hábitos y establecer nuevas prioridades. Su filosofía del uno por ciento diario es, en esencia, una apuesta por el crecimiento sostenido en lugar de la búsqueda de resultados inmediatos.
Para un inversionista o un estratega financiero, ambas historias tienen una lectura particularmente valiosa. La primera es que no basta con generar recursos: hay que administrarlos, protegerlos y hacerlos crecer con una visión de largo plazo. La segunda es que los errores forman parte del proceso, pero la diferencia está en aprender de ellos y evitar que se conviertan en patrones de comportamiento.
También hay una lección sobre el entorno. Ninguno de los dos construyó su trayectoria completamente solo. Ochoa reconoció la importancia de contar con asesores y personas que lo orientaran en sus decisiones patrimoniales; Kim aprendió, después de una etapa complicada, que rodearse de personas capaces de decirle la verdad es indispensable para mantener el rumbo. En los mercados financieros, donde la incertidumbre, la volatilidad y las decisiones bajo presión forman parte de la actividad cotidiana, esas cualidades adquieren un valor especial. Saber cuándo avanzar, cuándo esperar, cuándo asumir un riesgo y, sobre todo, cuándo reconocer que una decisión fue equivocada puede marcar la diferencia entre una estrategia exitosa y una pérdida difícil de recuperar.
Al final, las historias compartidas en el encuentro del Milken Institute dejaron una reflexión que trasciende las canchas y los campos de golf: el verdadero éxito no consiste solamente en llegar a la cima, sino en desarrollar la capacidad de mantenerse, adaptarse cuando las circunstancias cambian y encontrar nuevas razones para seguir avanzando. Y quizá esa sea la mayor coincidencia entre un deportista de alto rendimiento y un buen inversionista: ambos saben que las grandes victorias rara vez se construyen en un solo día.
Uno de los dilemas que se plantea sobre el futuro es saber si se va a redibujar el mapa de la riqueza inmobiliaria, es decir, si los edificios resilientes van a ganar valor en la reconfiguración urbanística de las ciudades. Esto es relevante porque su adaptación al calentamiento global está dejando de ser exclusivamente una cuestión urbanística para convertirse en un factor determinante de la valoración de los activos inmobiliarios. Es la principal conclusión del informe “Future Cities: Adapting to a Warmer World “ elaborado por Carsten Menke, CFA y responsable de Investigación Next Generation de Julius Baer.
El analista de Julius Baer advierte de que el envejecimiento del parque residencial europeo, los mayores costes de aseguramiento y las nuevas exigencias de eficiencia energética podrían ampliar la brecha entre los inmuebles preparados para el cambio climático y aquellos que requieren inversiones significativas. En Europa, cerca de 160 millones de edificios residenciales fueron construidos antes de 1980, lo que sitúa la rehabilitación en el centro de una transformación con importantes implicaciones económicas y patrimoniales.
Además, el estudio destaca que muchas ciudades e infraestructuras fueron diseñadas para condiciones climáticas menos adversas. El aumento de las temperaturas y de los episodios de lluvia intensa expone a las ciudades a mayores riesgos para la salud, la actividad económica y los activos urbanos. La adaptación requiere actuar de forma coordinada sobre el espacio público, las redes de infraestructura y los edificios.
Como respuesta a este problema, Menke destaca el enfoque de ciudad esponja: reducir las superficies impermeables, ampliar la vegetación, incorporar pavimentos permeables y soluciones de almacenamiento de agua. Estas medidas pueden contribuir a moderar el calor urbano y reducir el riesgo de inundación, al tiempo que mejoran la habitabilidad de los ciudadanos. La rehabilitación de edificios (mediante mejoras de aislamiento, refrigeración eficiente y sistemas de gestión energética) es otra línea relevante. Pero la ejecución se enfrenta a restricciones presupuestarias, años de inversión insuficiente, procesos de planificación y permisos prolongados y posibles limitaciones de mano de obra.
El informe plantea que la inversión pública deberá complementarse con capital privado cuando existan flujos de ingresos previsibles. Entre los hallazgos relevantes destaca la exposición climática de las superficies selladas y la escasez de vegetación, que intensifican el calor urbano; y describe un mayor riesgo de lluvias intensas y localizadas. Por otro lado, el coste de la inacción, según el análisis, los costes mundiales medios de catástrofes naturales pasaron de aproximadamente 150.000 millones de dólares anuales antes de 2015 a casi 250.000 millones desde entonces. Menos de la mitad de esos costes estaría asegurada.
Además, el estudio subraya una adaptación integrada, con actuaciones que pueden combinar espacio público, drenaje, infraestructura verde, transporte, energía y rehabilitación de edificios, en función de los riesgos y las necesidades locales. Las condiciones de implementación también son relevantes, la priorización deberá considerar la disponibilidad presupuestaria, los permisos, la titularidad del suelo, el mantenimiento y la coordinación entre los agentes responsables.
Valoraciones adicionales y contexto del informe
El documento también señala que, ya que las ciudades concentran una cuarta parte de la riqueza mundial, será necesario adaptarlas. De hecho, las 50 mayores áreas metropolitanas del planeta generan aproximadamente el 25% del PIB mundial, pese a concentrar apenas el 5% de la población. Esta extraordinaria concentración de actividad económica explica por qué la adaptación climática de las ciudades trasciende la protección medioambiental y se convierte en una cuestión de competitividad y crecimiento. Además, el desafío adquirirá una dimensión creciente: según las proyecciones de Naciones Unidas recogidas por Julius Baer, cerca del 70% de la población mundial residirá en ciudades en 2050, frente al 57% actual. El crecimiento urbano añadirá unos 2.500 millones de habitantes, casi el 90% en Asia y África.
También se debe tener en cuenta que las olas de calor no solo deterioran la calidad de vida: también reducen la productividad laboral, perjudican el descanso y elevan los costes sanitarios. Julius Baer recoge una estimación de la London School of Economics según la cual la ola de calor registrada a finales de junio de 2026 ocasionó pérdidas de producción de aproximadamente 1.150 millones de libras en Reino Unido, principalmente por la reducción de las horas trabajadas. En Suiza, la Escuela Politécnica Federal de Zúrich (ETH Zurich) calcula pérdidas económicas de unos 2.100 millones de francos durante el verano de 2026, más del 60% concentradas en áreas urbanas. El informe también señala que las hospitalizaciones urgentes suelen aumentar entre un 4% y un 8% durante las olas de calor.
El informe concluye que el envejecimiento del parque inmobiliario europeo abre un enorme desafío de rehabilitación. Más del 60% de los edificios residenciales europeos, cerca de 160 millones de inmuebles, fueron construidos antes de 1980, cuando las exigencias de eficiencia energética y adaptación climática eran muy diferentes. Según los datos de la Unión Europea citados por Julius Baer, el 75% del parque inmobiliario comunitario presenta deficiencias de eficiencia energética. El documento destaca que la antigüedad media de los edificios residenciales supera los 70 años en Berlín, Londres, París y Viena, mientras que en Madrid, Roma y Zúrich rebasa los 50 años. La modernización del parque inmobiliario constituye, por tanto, uno de los principales retos de adaptación urbana y una fuente de demanda estructural para las actividades de aislamiento, climatización y gestión energética.
Su conclusión es que “el riesgo climático empieza a determinar el valor de los inmuebles y el coste de asegurarlos”. Según argumenta el informe, la adaptación climática está introduciendo una nueva variable en la valoración de los activos inmobiliarios. Julius Baer observa una diferenciación creciente entre edificios eficientes y resilientes, que pueden beneficiarse de primas de valoración (green premiums), y aquellos que presentan mayores necesidades de rehabilitación o vulnerabilidad climática, sujetos a descuentos (brown discounts). Este fenómeno también afecta a los seguros: en zonas especialmente expuestas a inundaciones, incendios o huracanes, las aseguradoras están elevando primas, restringiendo coberturas o retirándose de determinados mercados. La consecuencia podría ser un encarecimiento de la financiación y una pérdida de valor de los inmuebles menos preparados. La importancia de esta transformación es considerable si se tiene en cuenta que Julius Baer estima el valor del patrimonio inmobiliario mundial en unos 290 billones de dólares, por encima del valor conjunto de las acciones y los bonos.
Por último, destaca que la inversión en infraestructuras necesita un nuevo equilibrio entre financiación pública y privada. La transformación de las ciudades requerirá movilizar recursos muy superiores a los presupuestos públicos actuales. Julius Baer señala que una inversión en infraestructuras equivalente a alrededor del 3% del PIB suele considerarse suficiente para mantener redes maduras, mientras que porcentajes superiores al 5% se asocian generalmente a etapas de expansión y modernización. El reporte distingue entre infraestructuras tradicionales, cuyos beneficios sociales dificultan su monetización directa, e infraestructuras digitales, que generan ingresos comerciales para sus operadores. Por su parte, las redes eléctricas ocupan una posición intermedia especialmente interesante: aunque están sujetas a regulación, sus ingresos relativamente previsibles permiten atraer capital privado. Esta combinación sitúa a las redes energéticas, las telecomunicaciones y las infraestructuras digitales entre los segmentos con mayor capacidad para complementar la inversión pública.
Según su visión, la adaptación climática se consolida como una tendencia estructural de inversión. La adecuación de las ciudades a temperaturas más elevadas está transformando las perspectivas de crecimiento de distintas industrias. Julius Baer identifica oportunidades estructurales en materiales de construcción, aislamiento térmico, sistemas de calefacción y refrigeración, automatización de edificios y equipamiento para infraestructuras. Destaca especialmente la refrigeración, que está pasando de considerarse un elemento de confort opcional a convertirse en una necesidad creciente para viviendas, oficinas y otros espacios. Esta evolución podría impulsar la demanda de climatización en Europa a un ritmo superior al de la construcción en su conjunto. El banco mantiene una visión constructiva sobre el segmento de edificios e infraestructuras de su temática Future Cities, aunque advierte de diferencias regionales: mayor dinamismo de la construcción no residencial estadounidense, obstáculos administrativos y financieros en Europa y un contexto inmobiliario especialmente complejo en China.
Foto cedidaDe izq a der: Andrés Prat, de Cordada; José Miguel Pellegrini, de BTG Pactual Chile; Ignacio Montané, de Ameris Capital; y José Correa, Activa Alternative Assets
En un contexto en que la liquidez sigue siendo una de las principales variables en el esfuerzo por conectar estrategias de deuda privada con inversionistas individuales, no sorprende que la factura se esté convirtiendo en un activo de interés. Esto se ve especialmente cierto en la región andina, donde cambios normativos y una mayor demanda de instrumentos financieros sofisticados por parte de bancas privadas, family offices e incluso institucionales ha estado impulsando este mercado.
Desde el desarrollo clave de la factura electrónica, que la convierte en un instrumento más transable, los mercados de facturas han tomado muchísimas tracción en los últimos años. Esto incluye las transacciones en bolsas institucionales y mercado OTC, que permiten a inversionistas de deuda privada encontrar acceso a un universo de sectores y pagadores de interés.
Este desarrollo se ve especialmente consolidado en Chile, donde el siguiente salto de la industria está en el horizonte, con los esfuerzos por incorporar más a los fondos de pensiones en la clase de activos. En Perú también se ve cómo la cosa se va profundizando de a poco, con cada vez más inversionistas y espacios para transar estos instrumentos. Colombia, por su parte, está en una etapa más inicial del proceso, con un mercado que está floreciendo paulatinamente a medida que se masifica la factura electrónica.
Están tomando nota de esta dinámica no sólo el mundo del factoring, que se ha beneficiado de una mayor liquidez en el sistema, sino que también los fondos. Si bien 2026 ha sido un año de menor movimiento en la industria chilena –la mayor de la zona andina, en la industria financiera ven un alto potencial. Y la última versión del seminario de la Asociación de Factoring y Servicios Financieros (AFYS) dio cuenta de este interés.
“Hay muchas alternativas que se pueden explorar”, destacó José Miguel Pellegrini, Executive Director de Activos Alternativos de BTG Pactual Chile. Para el profesional, no se trata sólo de la factura misma, sino que están surgiendo subcategorías y estructuras aledaños al mercado, que son de interés para los inversionistas. Esto, agregó, es un espacio para la creatividad en las gestoras de alternativos.
Desde Activa Alternative Assets –parte del grupo LarrainVial– ven a la clase de activos con optimismo también. “Le veo un potencial gigante”, aseguró el gerente general de Activa Private Debt, José Correa, con mucho espacio para desarrollar la industria, especialmente en Perú y Colombia. Es más, el ejecutivo destacó que ya tienen cinco fondos de deuda privada en la plaza peruana y ahora están levantando su primer vehículo en el mercado colombiano.
La próxima frontera: los institucionales
A diferencia de varios activos alternativos, que partieron siendo un campo de acción para grandes institucionales y luego fueron ampliando el acceso hasta las categorías más retail, el crecimiento del mercado de facturas es mérito de capitales privados.En Chile, explica Correa, los inversionistas que más acuden a la deuda privada son los privados. Esto también es cierto para los fondos que invierten en facturas. Es más, según Pellegrini, esto tiene un efecto en los costos de financiamiento del mercado de facturas, ya que los inversionistas retail tienden a exigir tasas más altas.
Una pieza relevante de este fenómeno, aseguran es la liquidez innata de la categoría. “El mundo del factoring tiene el gran incentivo de que es un instrumento corto”, agregó el ejecutivo, ya que –en los últimos años– el público inversionista ha estado privilegiando más la liquidez, incluso por sobre la tasa.
Incluso en un contexto en que los retornos se han ido apretando en el mundo de las facturas, producto de la alta competencia, Correa asegura que “sigue siendo un instrumento muy atractivo”.
Hacia delante, los profesionales de la industria identifican flancos para un mayor desarrollo: “Chile ha avanzado mucho, pero le queda mucho por avanzar”, comentó en el panel.
La próxima frontera, según reportan los profesionales de inversiones, está en los institucionales. “Hay un desafío nuestro de ampliar la base de inversionistas”, señaló Ignacio Montané, gerente general y director de Deuda Privada de Ameris Capital, lo que permitirá seguir desarrollando y profundizando el mercado.
Ahora, señalan los involucrados en la industria, un gran salto podría. Venir de la incorporación de los fondos de pensiones. Esta llegada, explica Montané, traería otro nivel de liquidez al mercado.
Al menos en Chile, esa es una ambición que comparten varios a lo largo de la industria financiera. Es más, en el diseño del nuevo régimen de inversiones para las AFPs se categorizó a las facturas como un activo de protección (considerados como instrumentos más conservadores, en términos de riesgo-retorno) y ya se había permitido a los vehículos previsionales invertir en facturas que coticen en una bolsa pública, como la Bolsa de Productos.
Foto cedidaAlexandre Carrier, gestor y analista de renta variable especializado en materias primas de DNCA Investments, firma afiliada de Natixis IM.
La reciente volatilidad de los mercados y la inflación han reavivado el debate sobre la cartera tradicional 60/40, abriendo la puerta de entrada a la mayor presencia de otros activos. En opinión de Alexandre Carrier, gestor y analista de renta variable especializado en materias primas de DNCA Investments, firma afiliada de Natixis IM, uno de estos activos son las materias primas.
¿Deberían los inversores institucionales considerar las materias primas como una asignación estratégica y permanente dentro de sus carteras?
Las correlaciones, como sabemos, tienden a evolucionar a lo largo del tiempo. Dicho esto, las materias primas presentan por lo general una correlación relativamente baja con la renta variable y, en particular, con la renta fija. Aunque las materias primas están vinculadas al ciclo económico, poseen su propia dinámica de oferta y demanda. Estas dinámicas difieren de los factores que impulsan los beneficios de las acciones o de los tipos de interés que determinan la evolución de los bonos. Históricamente, las correlaciones tienden a debilitarse aún más durante las fases avanzadas del ciclo económico. En conjunto, cuando aumentan las correlaciones entre la renta variable y la renta fija, tiene sentido plantearse una asignación del 5% al 10% a materias primas como elemento diversificador de la cartera.
En el entorno de mercado actual, ¿es preferible tomar exposición directa a las materias primas o invertir a través de activos vinculados, como las compañías mineras?
Se trata de dos tipos de exposición muy diferentes. Las compañías mineras están, por naturaleza, mucho más correlacionadas con los mercados bursátiles. Asimismo, conviene recordar que las materias primas son intrínsecamente volátiles. Las empresas mineras ofrecen una exposición apalancada a los precios de las materias primas, lo que amplifica tanto los movimientos al alza como a la baja. Además, cuando las mineras acometen proyectos a gran escala, los costes tienden a aumentar, lo que ejerce presión sobre la rentabilidad. En nuestro caso, nos decantamos por la exposición directa a las materias primas: ofrecen menores correlaciones con la renta variable y actúan como una cobertura natural frente a la inflación de costes.
Tradicionalmente, los inversores se han centrado en el oro y el petróleo. ¿Qué otras materias primas están captando actualmente la atención de los inversores y por qué?
El cobre, sin duda. El cobre se sitúa en el centro neurálgico de la electrificación: desde los vehículos eléctricos y las energías renovables hasta las redes eléctricas, los centros de datos y la robótica. Al mismo tiempo, a la oferta le cuesta mantener el ritmo de una demanda creciente. Chile, el mayor país productor de cobre del mundo, se enfrenta al envejecimiento de sus minas. Muchos de sus principales yacimientos se descubrieron hace varias décadas. Además, la empresa estatal Codelco ha invertido por debajo de lo necesario durante años. En lo que va de año, la producción chilena de cobre ha caído alrededor de un 10% en comparación interanual.
¿Qué metales experimentan actualmente los desequilibrios más significativos entre oferta y demanda?
El cobre, el estaño yla plata. Estos metales resultan fundamentales para la transición energética y digital; sin embargo, la inversión en nueva oferta ha sido insuficiente a lo largo de la última década. Poner en marcha una nueva explotación productiva lleva varios años, lo que implica que la oferta no puede reaccionar con rapidez ante el aumento de la demanda. En cuanto a la plata, suele obtenerse como subproducto de otros metales (como el zinc y el cobre). Por consiguiente, el desarrollo de minas primarias de plata es relativamente poco frecuente.
Ha calificado en diversas ocasiones al cobre como el “nuevo petróleo” de la transición energética. Dado que los proyectos mineros tardan entre 10 y 15 años en iniciar su producción y que las leyes del mineral se reducen a escala global, ¿hasta qué punto es grave el déficit estructural de oferta que anticipa? ¿Y qué precio de equilibrio estima necesario para incentivar la nueva oferta?
El déficit de oferta podría llegar a ser muy significativo, si bien su magnitud dependerá de diversos factores. Por el lado de la demanda, mucho estará supeditado al ritmo tanto de la transición energética (renovables, vehículos eléctricos, bombas de calor y climatización) como de la transición digital (especialmente el desarrollo de la IA). La tendencia de fondo es clara: ambas transiciones se desarrollarán a lo largo de muchos años, con fases de mayor y menor crecimiento. Pero el mundo continuará electrificándose, al tiempo que el número de centros de datos necesarios para alimentar la IA no dejará de crecer. Por el lado de la oferta, las compañías mineras son reacias a lanzar proyectos a gran escala debido a los elevados costes iniciales. En su lugar, lo están compensando parcialmente mediante el desarrollo de proyectos brownfield de menor envergadura, que les permiten incorporar producción adicional de forma más rápida.
¿En qué medida esta nueva fuente de demanda de las Big Tech está redefiniendo sus modelos macroeconómicos para metales clave como el cobre y el aluminio?
El principal catalizador estructural es claramente la electrificación global más que la inversión exclusiva en centros de datos de IA. Esto abarca las redes eléctricas, las energías renovables, los vehículos eléctricos, las bombas de calor y los sistemas de climatización. En la actualidad, los centros de datos de IA representan aproximadamente el 10% del crecimiento incremental de la demanda de cobre. Dado que el mercado ya se encuentra en una situación de oferta ajustada (tight market), esta fuente de demanda adicional indudablemente repercute en las cotizaciones. Lo que valoramos especialmente del cobre es la diversificación de sus motores de demanda. Desde luego, los precios ya se sitúan en niveles relativamente elevados y reflejan parte de estas tendencias estructurales; sin embargo, deberán mantenerse altos para incentivar la inversión en nuevos proyectos.
La desglobalización y el proteccionismo están transformando las cadenas de suministro mundiales, ¿cómo afecta esta fragmentación a los mercados de derivados y de qué manera influye en el posicionamiento táctico dentro de su cesta de metales?
Una desglobalización gradual implica que muchos países tendrán que reconstruir fábricas y cadenas de suministro, lo que genera una demanda adicional de materias primas. Otra evolución relevante es la creciente regionalización de los precios de las materias primas. Tomemos como ejemplo a Estados Unidos: la aplicación —e incluso la simple amenaza— de aranceles sobre ciertos metales como el aluminio y el cobre está atrayendo un mayor volumen de metal hacia las bolsas estadounidenses, en particular el COMEX, lo que impulsa al alza los precios locales, aunque también supone un riesgo si dichos aranceles finalmente no se implementan). Por su parte, China persigue consolidar su posición como centro neurálgico (hub) de negociación de oro. Alrededor de dos tercios de la demanda mundial de oro procede de Asia, y aun así los principales centros de negociación siguen siendo Londres para el mercado físico y EE.UU. para el mercado de futuros. China mantiene la firme ambición de convertirse en un gran centro de referencia del oro, respaldada por sus notables inversiones en capacidad de almacenamiento.
Fidelity International ha ampliadosu gama de ETFs Core Research Enhanced con el lanzamiento del Fidelity All Country Equity Research Enhanced UCITS ETF, que “ofrece a los inversores una vía de acceso a los mercados de renta variable global a través de las consolidadas capacidades de análisis de inversiones de Fidelity”. Según explican, el ETF cotiza en Borsa Italiana y Xetra con una clase de acumulación en euros, a la que seguirá una clase de acumulación en dólares que cotiza en SIX.
El nuevo ETF amplía la actual gama de ETFs Core Research Enhanced de Fidelity. Sobre el nuevo fondo explican que “el Fidelity All Country Equity Research Enhanced UCITS ETF invierte en renta variable de mercados desarrollados y emergentes mediante un enfoque cuantitativo centrado en las recomendaciones favorables sobre valores de los analistas de Fidelity”. La estrategia tiene como objetivo superar a su índice de referencia, el MSCI ACWI (Net Total Return), aunque no se garantiza que lo consiga. También tiene en cuenta las características ESG, con el objetivo de lograr una puntuación ESG superior a la de su índice de referencia.
“Nuestra gama Core Research Enhanced combina las amplias capacidades de análisis de Fidelity con un enfoque de inversión disciplinado que tiene en cuenta el índice de referencia, lo que ofrece a los inversores la oportunidad de beneficiarse de una selección activa de valores dentro de un marco de control del riesgo. Con este nuevo lanzamiento, seguimos ampliando nuestra consolidada gama y ofrecemos a los inversores más opciones para incorporar la experiencia de Fidelity en gestión activa al núcleo de sus carteras de renta variable”, ha señalado Neil Davies, responsable de ETFs de Fidelity International.
Jupiter Asset Management ha anunciado el nombramiento de William Lopez y Selina Tyler como codirectores de su Grupo de Clientes (Client Group), con efecto a partir del 1 de enero de 2027. Según explica la gestora, Selina se incorporó a Jupiter en la primavera de 2025 como directora para el Reino Unido y, desde entonces, ha reestructurado y revitalizado el equipo británico, al tiempo que ha fortalecido y desarrollado diversas relaciones estratégicas con clientes. Selina continuará liderando el mercado del Reino Unido —el mayor negocio de Jupiter— y asumirá también la dirección de los equipos de Experiencia del Cliente e Inteligencia de Mercado.
Por su parte, William se unió a Jupiter en 2018, asumiendo inicialmente la responsabilidad del negocio en Latinoamérica y posteriormente en Iberia, antes de hacerse cargo también de la supervisión de los mercados europeos en general el año pasado. Ambos han tenido un impacto significativo en la presencia de Jupiter en el mercado y en el impulso del cambio de tendencia que se evidencia hoy en día. Ade,ças. William se centrará en los negocios de mayor crecimiento fuera del Reino Unido (Europa, Asia y América) y dirigirá además los equipos Institucional y de Soluciones para Clientes de Jupiter.
Además de estos dos cambios, Jupiter anuncia también que Maximilian Guenzl pasará a ocupar el nuevo cargo de director de Estrategia (Chief Strategy Officer). Max ha completado tres exitosos años al frente del Grupo de Clientes, transformando la forma en que Jupiter interactúa con ellos y propiciando el impulso positivo que vive actualmente toda la firma. Según indica la firma, en este nuevo puesto, Guenzl aprovechará su profundo conocimiento de los clientes de Jupiter y de la evolución de sus necesidades para garantizar que el Grupo esté estratégicamente posicionado para ofrecer su experiencia en gestión activa a una base de clientes más amplia. Además, contribuirá a definir e impulsar la agenda estratégica del Grupo, identificando oportunidades de crecimiento orgánico e inorgánico en un entorno en rápida transformación.
A raíz de estos cambios, Matthew Beesley, CEO de Jupiter AM, ha comentado: “Estoy encantado de que Selina y William se conviertan en codirectores del Grupo de Clientes de Jupiter. Ambos han marcado una verdadera diferencia en la firma desde su incorporación, y su experiencia y conocimientos complementarios los sitúan en una posición idónea para seguir consolidando nuestro impulso positivo. Durante sus tres años al frente del Grupo de Clientes, Max ha sido fundamental para construir este impulso. Bajo su liderazgo se ha producido un cambio transformador en la manera en que nos relacionamos con nuestros clientes, profundizando los vínculos y ampliando el alcance de nuestra experiencia en inversión activa. En esta nueva etapa, su conocimiento sobre las necesidades en rápida evolución de nuestros clientes será decisivo para garantizar que estemos en la mejor posición para aprovechar las oportunidades que se nos presenten.
Tras la operación de CCLA
Asimismo, Jupiter comunica que, tras liderar la operación de CCLA y desempeñar un papel fundamental en el impulso de su integración, Peter Hugh Smith, consejero delegado de CCLA, y Elizabeth Sheldon, directora de operaciones de CCLA, dejarán sus respectivos cargos. Peter y Liz se unieron a CCLA en 2019 y 2011, respectivamente, y han supervisado una etapa de sólido crecimiento, remodelando el modelo operativo de la entidad durante un periodo de profundos cambios en el sector.
En consecuencia, Andrew Robinson MBE será nombrado presidente ejecutivo de CCLA. Desde su incorporación en 2006, Andrew ha sido el motor que ha permitido la consolidación de CCLA en los sectores británico sin ánimo de lucro y de administraciones locales. En su nuevo cargo, desempeñará un papel clave como la cara visible de CCLA.
“Andrew ha sido el visionario y artífice del extraordinario crecimiento de CCLA desde su llegada en 2006. Gracias a su labor, CCLA es reconocida hoy como una de las gestoras de activos líderes en los sectores sin ánimo de lucro y de administraciones locales del Reino Unido. Tanto Peter como Liz han sido piezas clave del éxito de CCLA en los últimos años y han desempeñado un papel esencial en el proceso de compraventa e integración. Personalmente, tengo una deuda de gratitud con ellos por su compromiso y apoyo durante los últimos 18 meses”, ha añadido Beesley.
Pictet Asset Management ha ampliado su oferta de renta variable especializada con un nuevo fondo, Pictet-Global Real Assets Dividend, domiciliado en Luxemburgo, bajo normativa UCITS, de valoración y liquidez diaria, registrado en España y traspasable sin peaje fiscal. Según explica la gestora, se trata de una estrategia global diseñada para ofrecer a los inversores una fuente de ingresos por dividendos resistente a la inflación, con crecimiento del capital a largo plazo.
Desde la gestora destacan que la estrategia prioriza el estudio de cada empresa individual, para una cartera de entre 40 y 60 cotizadas globales que poseen u operan activos reales físicos, de una variedad de sectores, de servicios públicos e infraestructuras de energía o transporte a inmobiliario, materiales y otras actividades intensivas en activos. Según su visión, estas empresas, respaldadas por activos reales, presentan mayores barreras de entrada y además son menos vulnerables a la disrupción de la inteligencia artificial (IA).
El nuevo fondo está gestionado por los gestores senior James Wigley, Bruno Lippens y Josephine Moore y la gestora Lucia Macaccaro. El equipo de inversión cuenta con una experiencia media en el sector de 18 años e historial de éxito gestionando estrategias de infraestructuras centradas en dividendos. Pictet gestiona hace más de 20 años una estrategia similar para inversores japoneses, actualmente con activos bajo gestión de 8.500 millones de dólares.
“Los beneficios y dividendos distribuidos por empresas que poseen activos físicos de alta calidad suelen estar vinculados a la inflación y crecen en línea con ésta. Al centrarse en empresas con activos reales irreemplazables, como energía, gasoductos o autovías de peaje, Pictet-Global Real Assets Dividend proporciona a los inversores beneficios defensivos y una fuente diversificada de rentabilidad”, comenta James Wigley, gestor del fondo.
La IA, la electrificación y la industrialización están creando nuevas fuentes de demanda estructural, pero también entran en conflicto con la escasez de recursos y la disrupción geopolítica. Al mismo tiempo, la innovación tecnológica está ayudando a generar soluciones en los materiales upstream y la fabricación downstream. Con exposición en toda la cadena de valor, la estrategia Smart Materials está posicionada para captar oportunidades derivadas de cuellos de botella en la oferta, barreras comerciales y avances en la innovación industrial.
El lado físico de la economía digital
La economía global está entrando en una fase de mayor intensidad material, ya que el auge de la IA impulsa la inversión en centros de datos e infraestructuras digitales. Estas instalaciones requieren enormes cantidades de cobre para la energía, el procesamiento, las redes y la refrigeración, además de aluminio y acero para aportar resistencia estructural. La magnitud de la demanda no tiene precedentes. El aumento de la construcción de centros de datos, por sí solo, basta para incrementar de forma considerable las necesidades de suministro. Pero los campus de hyperscalers necesarios para respaldar nuevos modelos en la carrera de la IA pueden contener una intensidad material aproximadamente de 3 a 10 veces superior a la de los centros de datos tradicionales.
Gráfico La inteligencia artificial se encuentra con la demanda de “materiales”. Fuente: Robeco
Los metales detrás de la electrificación
La electrificación está creando una segunda y poderosa fuente de demanda de materiales. Los metales básicos industriales (como el cobre, el aluminio y el acero), los metales para baterías (como el litio, el níquel y el grafito) y los productos químicos especializados (como las sales electrolíticas, las películas de polímeros y los lubricantes sintéticos) son todosfundamentales para construir la futura infraestructura energética basada en una energía totalmente eléctrica.
También se necesitan minerales para las tecnologías electrificadas de nueva generación. Los elementos de tierras raras, como el neodimio, el praseodimio y el disprosio, son esenciales para los imanes de alto rendimiento utilizados en los vehículos eléctricos, los drones, los sistemas de automatización y los robots humanoides. Y minerales estratégicos como el galio y el germanio son fundamentales para los semiconductores avanzados, las tecnologías de comunicación y las aplicaciones de defensa.
Construir una economía con menores emisiones de carbono puede, en última instancia, reducir el consumo de recursos, pero crear la infraestructura necesaria para hacerlo exigirá un uso muy intensivo de materiales.
Gráfico: Las tecnologías energéticas están impulsando la demanda estructural de minerales críticos
Fuente: Robeco
Demanda global de minerales críticos en el escenario de políticas declaradas de la AIE (STEPS). Notas: kt = kilotoneladas, Mt = millones de toneladas, STEPS = Stated Policies Scenario. Las cifras del cobre se basan en la demanda de cobre refinado (excluyendo la chatarra de uso directo). Las tierras raras se refieren únicamente a los elementos de tierras raras magnéticos. Los múltiplos de la tasa de crecimiento (en azul) corresponden al periodo 2024-2040. Fuente: AIE, Global Critical Minerals Report, 2026.
Más escasez y desequilibrios generan oscilaciones de precios
Los efectos de la escasez ya empiezan a hacerse visibles en los precios. El cobre alcanzó recientemente máximos históricos, ya que la demanda se fortaleció y la oferta tuvo dificultades para seguir su ritmo. Han surgido dinámicas similares en toda una gama de materiales críticos, desde el aluminio y el litio hasta las tierras raras y el tungsteno.
Sin embargo, los mercados de materias primas son intrínsecamente cíclicos. Los precios altos atraen oferta, mientras que los excedentes suelen presionar los precios a la baja. Lo que diferencia a los ciclos actuales es que la demanda está impulsada simultáneamente por múltiples fuerzas estructurales, entre ellas la IA, la electrificación, la política industrial y la defensa nacional.
La oferta acabará respondiendo, pero no rápidamente. Las nuevas minas requieren años para obtener permisos, financiación y poder construirse, aunque el descenso de la ley del mineral puede dificultar aún más la producción. El desajuste entre la oferta y la demanda podría mantener los cuellos de botella durante más tiempo del que muchos inversores esperan.
De los cuellos de botella a los puntos de estrangulamiento
Incluso cuando se resuelven los cuellos de botella de la producción, surge otro riesgo: la concentración del procesamiento y el refinado. China domina gran parte de la cadena de suministro de minerales críticos y ha aplicado repetidamente controles a la exportación sobre materiales estratégicos, creando lo que son, en esencia, puntos de estrangulamiento disruptivos.
Esto pone de relieve que los riesgos de la cadena de suministro en el ámbito de los minerales van más allá de la minería y pueden perjudicar a la producción de fabricantes, empresas tecnológicas e industrias downstream. Para la estrategia Smart Materials, esto crea oportunidades de inversión en compañías que utilizan soluciones innovadoras para sortear estas restricciones. Entre ellas figuran refinerías fuera de China, así como compañías centradas en la recuperación y el reciclaje de chatarra metálica.
Soluciones para reducir la dependencia
Los gobiernos ya están invirtiendo en capacidad nacional de minería, refinado y reciclaje para asegurar el suministro y reducir la dependencia de productores extranjeros. Además, la escasez a menudo genera sus propias soluciones, ya que los mayores costes fomentan la sustitución de materiales, la mayor eficiencia del procesamiento y el reciclaje. Entre los ejemplos recientes se incluyen importantes fabricantes de vehículos eléctricos que han adoptado baterías de litio-ferrofosfato para reducir su dependencia del níquel y el cobalto, y fabricantes solares que han reducido el contenido de plata en los paneles debido a las continuas subidas del precio de este metal precioso.
Junto con la escasez de materiales físicos, la escasez de conocimiento técnico y de mano de obra cualificada también puede generar potentes cuellos de botella. La escasez de mano de obra sigue respaldando la inversión en automatización y robótica. Al mismo tiempo, los fabricantes de semiconductores dependen cada vez más de actores especializados en sistemas de inspección y pruebas para mejorar los rendimientos y reducir los residuos.
Invertir en restricciones de recursos, innovación y disrupción
La estrategia Smart Materials de Robeco no se basa únicamente en el aumento de la demanda de recursos escasos o en el alza de los precios de las materias primas; también se apoya en la forma en que las industrias responden a la escasez. A medida que surgen restricciones de recursos, cuellos de botella y puntos de estrangulamiento, el capital se desplaza hacia nueva oferta, reciclaje, materiales alternativos y tecnologías que mejoran el rendimiento.
Gráfico Smart Materials, invertir en escasez e innovación. Fuente: Robeco
La estrategia invierte en un amplio conjunto de oportunidades, combinando exposición a compañías upstream que suministran materiales brutos, refinados, recuperados y reciclados con compañías más downstream que proporcionan equipos de fabricación especializados, software, sistemas de automatización y tecnologías industriales.
Al invertir en todos estos mecanismos de ajuste, la estrategia Smart Materials trata de captar valor y crecimiento allí donde surjan dentro de la cadena de suministro de materiales y fabricación.
Tribuna de Pieter Busscher y Mutlu Gundogan, gestores de Robeco
