Durante los últimos quince años, la historia del capital latinoamericano en los mercados privados globales fue institucional. Las Afores de México, las AFP de Chile y los fondos de pensiones de Colombia construyeron asignaciones a private equity, infraestructura y crédito internacionales, y los gestores globales los siguieron. Esa primera ola no ha terminado, pero ahora se forma una segunda con un origen distinto: familias, family offices e inversionistas latinoamericanos de alto patrimonio. A ellos se llega a través de bancas privadas, broker-dealers, asesores independientes y multi-family offices, muchos de ellos en Miami.
El cambio es estructural, la brecha de asignación es la oportunidad y el obstáculo no es la demanda, sino la distribución. Tendrán éxito quienes la resuelvan mediante infraestructura, y no solo a través de relaciones.
De 3 a 274
Según ION Analytics, las referencias a agentes colocadores (placement agents) latinoamericanos en los registros del Form D ante la SEC pasaron de 3 en 2010 a 274 en 2025. La base institucional explica ese interés: las Afores administran unos USD 489.000 millones; el sistema de pensiones chileno, cerca de USD 240.000 millones, y los fondos colombianos, unos USD 143.000 millones.
Pero ION también destaca una segunda fuente de demanda: los family offices latinoamericanos que buscan diversificación global. Los impulsan una riqueza concentrada en activos locales, la sequía de los mercados bursátiles locales y, en Brasil, las tasas elevadas. Buena parte de ese capital ni siquiera pasa por agentes colocadores. Fluye a través de bancas privadas, broker-dealers y asesores independientes, a menudo mediante vehículos feeder, y por eso es más difícil de medir.
La magnitud de la segunda ola
Según estimaciones recogidas por Funds Society, los latinoamericanos mantienen alrededor de USD 1 billón fuera de sus países, con Miami como principal centro. Cerulli Associates estimó que los inversionistas acomodados de la región invirtieron al menos USD 1.000 millones en alternativos a través del negocio offshore de EE. UU. en 2023. En agosto de 2026, la firma describió los alternativos como un componente central de las carteras de alto patrimonio en Chile, Perú y Colombia, con un mercado direccionable de entre USD 60.000 y 120.000 millones. Gracias a las estructuras feeder, los mínimos de entrada han bajado de entre USD 5 y 10 millones a entre USD 100.000 y 250.000.
En un panel de CAIA Florida se estimó que los family offices latinoamericanos asignan alrededor del 30 % de su capital a alternativos, frente a un 2 % en el canal patrimonial en general. Son cifras de fuentes distintas que no deben sumarse, pero apuntan en la misma dirección. Si una parte modesta de ese canal se acercara a las asignaciones de los family offices, los flujos empequeñecerían todo lo visto hasta ahora.
Por qué ahora
Tres fuerzas explican el momento. La primera es el producto: según datos de Preqin, los lanzamientos de fondos evergreen alcanzaron en 2025 su máximo en una década, y sus activos llegaron a USD 530.000 millones. La segunda es el asesor: según la 2026 Global Private Wealth Survey de Hamilton Lane, el 86 % de los profesionales patrimoniales planea aumentar sus asignaciones a mercados privados este año. La tercera es el inversionista, que adopta una mentalidad de allocator 2.0: ya no pregunta solo si un producto es atractivo, sino cómo encaja en su cartera.
El problema de la distribución
Si la demanda crece y los productos existen, ¿por qué el canal patrimonial sigue en el 2 %? Porque distribuir a la riqueza privada es estructuralmente más difícil. Un gestor que capta de fondos de pensiones trata con unas pocas decenas de instituciones. Uno que capta de la riqueza privada trata con decenas de miles de familias, a las que llega a través de intermediarios, cada uno con su propia plataforma, su proceso de due diligence y su comité de aprobación.
A ello se suman tickets pequeños, varias jurisdicciones y niveles desiguales de formación. Según Hamilton Lane, las mayores brechas de conocimiento se refieren a los fondos evergreen (61%) y a la liquidez (56%). La relación sigue siendo esencial, pero por sí sola no puede sostener el volumen. La segunda ola es, ante todo, una cuestión de infraestructura.
Dos vías hacia el mismo destino
La primera vía es la plataforma de fondos, que da acceso a un amplio menú de fondos mediante un único acuerdo. Dentro de ella, los fondos feeder agregan compromisos pequeños en una sola inversión. Para muchas firmas, especialmente las más grandes, es la vía natural.
La segunda es la nota securitizada: un valor que se compra, mantiene y reporta en la cuenta de custodia del cliente, como un bono. Lynk Markets, compañía de infraestructura fintech para mercados privados, trabaja en este ámbito con sus Private ETNs. Se emiten en Irlanda y se liquidan a través de Euroclear y Clearstream, la infraestructura que las bancas privadas y los broker-dealers ya utilizan a diario. El objetivo de Lynk Markets es potenciar a los gestores patrimoniales y distribuidores, no distribuir directamente.
Las estructuras de fondos se crearon para mercados grandes y maduros como los de EE.UU. y Europa. Muchos asesores latinoamericanos operan con asignaciones menores y activos repartidos entre custodios y jurisdicciones. Para ellos, una nota puede ser la vía más práctica.
Ninguna de las dos vías cambia la naturaleza ilíquida de los activos subyacentes. Una nota conlleva además el riesgo crediticio y operativo de su emisor y de su estructura. Y toda vía está sujeta a las obligaciones de idoneidad (suitability) y a las normas de cada país.
Qué se necesita para tener éxito
La experiencia de los gestores activos en la región apunta a cinco condiciones:
Educación a escala, en español y portugués;
Productos con liquidez clara y reportes integrados en la cartera del cliente;
Presencia en Miami y en los centros financieros de la región;
Alianzas con plataformas, proveedores de infraestructura y socios locales;
Un servicio que acompañe al cliente durante los siete o diez años que dura la inversión.
Conclusión
La primera ola la construyeron las instituciones a lo largo de casi dos décadas. La segunda, construida por las familias y sus asesores, tiene detrás un volumen potencial de capital mayor y un camino al mercado mucho más complejo. Que esa demanda se convierta en asignación dependerá menos del apetito de los inversionistas que de la capacidad de gestores e intermediarios para llegar a ellos. Quienes resuelvan la distribución definirán la segunda ola.
Tribuna de opinión de Juan Agualimpia, Chief Marketing Officer en LYNK Markets
El jueves 13 de agosto, el Tesoro de Estados Unidos colocó 25.000 millones de dólares en bonos a 30 años, a una tasa de 5,216%, la más alta en una subasta de ese plazo desde 2001. Un día antes, la subasta a 10 años ya había marcado el costo de financiamiento más alto desde 2007. El mensaje es simple, aunque incómodo para la Casa Blanca, a meses de las elecciones de medio término: los inversores piden cada vez más para financiar un déficit que no para de crecer.
La demanda fue razonable, aunque el rendimiento quedó apenas por encima de lo que esperaba el mercado, señal de que el apetito estuvo un escalón por debajo de lo previsto. La lectura de fondo es que se les pide a los inversores absorber una oferta creciente de deuda pública justo cuando los déficits siguen siendo grandes, la incertidumbre inflacionaria persiste y la Fed dejó de ser un comprador relevante. Si esa exigencia continúa, las tasas largas podrían seguir alejándose del 5%, incluso con subastas bien cubiertas.
El impacto ya se siente en otros lados: la hipoteca fija a 30 años subió a 6,69%, su nivel más alto desde julio de 2025. Los intereses de la deuda pública acumulan 1,17 billones de dólares en lo que va del año fiscal, un 15% más, y son uno de los motores del déficit. Fitch mantuvo la calificación de Estados Unidos en AA+, pero avisó que el desequilibrio fiscal se ampliará en 2026, por los recortes impositivos y las devoluciones arancelarias.
El propio Tesoro dio una pista de que el tema le preocupa. Cambió el lenguaje sobre futuras emisiones, de posibles “aumentos” a posibles “cambios”, algo que el mercado leyó como un eventual recorte en la oferta de bonos largos. Si hay más emisión, se concentraría en el tramo de 2 a 7 años, esquivando tasas altas a costa de más riesgo de refinanciamiento. Lo que ven los analistas y el mercado en general es que esa estrategia tiene un límite. De fondo, la única solución pasa por que el gobierno ajuste su presupuesto.
Algunas cifras recientes
El déficit federal de julio fue el cuarto más alto de la historia para un solo mes –distorsionado por
un adelanto de gastos de Medicare que debería revertirse en agosto– y el mercado lo tomó mal,
empujando los rendimientos largos al alza. Los intereses netos del Tesoro ya superan el billón de dólares anuales, y esa cifra seguirá subiendo a medida que la deuda vieja, de cupón bajo, se refinancie a tasas más altas.
Como proporción de los ingresos federales, esos intereses ya rozan el 20%, el nivel más alto registrado hasta ahora.
A esto se suma un componente de crecimiento genuino: el PIB nominal y el rendimiento a 30 años tiende a moverse en la misma dirección que el crecimiento nominal de la economía. También pesa la incertidumbre monetaria, con una Fed que abandonó buena parte de su guía hacia adelante, obligando a exigir más compensación por el riesgo de duración.
¿Qué es, en rigor, la prima por plazo?
Es el rendimiento extra que un inversor exige por sostener un bono largo en vez de renovar bonos cortos o quedarse en efectivo, y compensa la incertidumbre sobre la inflación futura y la volatilidad de las tasas. Depende del riesgo percibido de los plazos largos y de la oferta y demanda de esos instrumentos –el riesgo inflacionario fue históricamente su principal motor– y, en momen-
tos de pánico, puede comprimirse o volverse negativa, cuando los inversores corren hacia la
seguridad de los Treasuries largos.
En la década previa a la pandemia, esa compensación estuvo prácticamente en cero. Según Schwab, la prima esperada a 10 años pasó de un promedio de 0,0% entre 2010 y 2020 a 0,8% en 2026, y el rendimiento real esperado subió de 0,1% a 1,7%. No hay una medida única, pero los modelos coinciden en la dirección: subió, y eso vuelve a hacer más atractiva a la renta fija, aunque los bonos siguen cubriendo mejor una desaceleración que una inflación en alza, como en la pandemia.
Qué implicapara la gestión de carteras
Con las tasas largas moviéndose por motivos fiscales, monetarios y de crecimiento a la vez, la gestión pasiva de renta fija –comprar y olvidarse– pierde sentido. Para un inversor de patrimonio relevante, el rol de los bonos no es perseguir un rendimiento espectacular, sino actuar como amortiguador. Es decir, preservar capital y bajar la volatilidad de la cartera. Los índices de bonos, además, ponderan por deuda emitida, así que una estrategia pasiva termina prestándole más a quien más debe.
La gestión activa se debe apoyar en tres pilares fundamentales: la duración, para proteger capital cuando las tasas suben o asegurar rendimientos cuando aparecen; la selección de emisores, porque la ganancia es limitada, pero la pérdida puede ser total, así que conviene evitar a los perdedores; y la calidad crediticia, sobreponderando bonos más sólidos en la incertidumbre y aumentando hacia mayor rendimiento cuando la economía lo permite. Administrar bien esas
palancas es, hoy, la diferencia entre sufrir la volatilidad y aprovecharla.
Dicho esto, tasas más altas vuelven a la renta fija atractiva por mérito propio, no solo como refugio. Pero esa oportunidad no habilita a estirar los plazos sin criterio, sino que conviene alinear la estrategia de renta fija con el horizonte de cada inversión, manteniendo las necesidades de corto plazo en instrumentos líquidos y cortos, y reservando la duración larga para los objetivos de largo plazo, para evitar descalces y riesgo de volatilidad innecesaria.
Gabriel Freund lleva 30 años en la industria financiera. Empezó en el lado institucional en Nueva York y, desde su mudanza a Miami en 2006, se dedicó al sector RIA (Registered Investment Advisor) y a la banca privada, con casi una década en Santander. Tras independizarse, fundó RAC Strategic Partners, de la que es fundador y CIO. Se trata de una firma de asesoría con arquitectura de agentes de inteligencia artificial, que ofrece gestión discrecional de carteras y servicios de OCIO (Outsourced CIO) para familias e instituciones.
En diálogo con Funds Society, Freund explica a qué clientes apunta, en qué consiste la plataforma de alternativos que prepara para Latinoamérica, cómo gestiona el riesgo de delegar parte del trabajo en la IA, qué ve en el inversor latinoamericano y cuáles son sus planes de crecimiento.
¿A qué clientes apunta RAC Strategic Partners?
Tengo un modelo híbrido que, por la flexibilidad y mi experiencia, estoy aplicando. Voy a resucitar todas mis conexiones institucionales para no tener que ir con cada cliente en particular, como es lo común en banca privada. También puedo ir al asesor y buscar inversionistas institucionales, tanto de Estados Unidos como offshore, porque he operado en los dos mercados. Empece mi carrera en el mercado domestico (Estados Unidos) y estudie contabilidad, por lo que entiendo las dinamicas entre el mercado de EEUU y el offshore.
Con los 20 años que llevo bregando con Latinoamérica, he servido a familias y clientes de buen tamaño, y además está la cartera de relaciones que he construido durante mi tiempo en la banca privada; por lo que le haré el acercamiento a ese grupo también. Pero también voy a utilizar la misma estrategia institucional, acercándome a todas las instituciones en Latinoamérica con las que he trabajado, para ver qué productos y estrategias ofrecerles a través de mi servicio de outsourced CIO. Ese es el sombrero, pero también tengo mis propias estrategias y, para unos clientes en particular, darles asesoría financiera, dado mi trasfondo y lo que la ley me permita.
Impulsa también una plataforma de inversiones alternativas para Latinoamérica, ¿en qué consiste?
A medida que las generaciones de Latinoamérica siguen creciendo y evolucionando, se están dando cuenta de que hay mucho más allá de lo que nos pintan. Eso hace que unas estrategias muy interesantes se queden sin ser expuestas a inversionistas de la región. Estamos viendo esa demanda, y mis socios tienen décadas también en el negocio y sus contactos. Ya que conocemos el perfil del cliente latinoamericano, y tomando en cuenta el ambiente macro, lo que vamos a hacer es ver qué estrategias podrían ser atractivas para cada grupo de clientes, como son casi todas a través de feeders y convertirse en socios limitados (LPs) si deciden invertir.
Mis socios tienen contacto con la gente del mercado unificado NUAM, que es Perú, Colombia y Chile, que si los combinas se vuelven el mercado #3 de Latinoamérica después de Brasil y México. Algo bien claro: no somos capital raisers. El GP tiene que convencer al LP, a estos clientes, de que es una estrategia que hace sentido, y crear la atracción. Nuestro servicio es presentar a los gestores a los inversionistas en un ambiente más íntimo, más curado, y darle el perfil al gestor de cada inversionista para que las conversaciones fluyan mejor y cada parte ya conozca mejor a la otra. Nosotros asesoramos a los gestores para que presenten sus estrategias efectivamente incluyendo roadshows y soporte en general. Queremos algo que sea más de relación y menos transaccional, porque, como dice la historia de Goldman Sachs, una frase que me encanta: “Tú puedes estar décadas construyendo tu reputación y la puedes perder en diez minutos”.
¿Cómo se analiza la gestión de riesgo en dejar que la IA haga una parte del trabajo humano?
El modelo es el llamado human in the loop, que el humano es el centro de la decisión final. Entonces lo que yo hago es sintetizar toda la información recopilada de la forma más eficiente para mí, para entonces yo tomar la decisión. Al final del día automatizo todo, pero la decisión fiduciaria y estratégica siempre la tomo yo. Tengo ya una estructura tecnológica que tiene nomenclatura y todo, que se llama Sovereign Quad Core, que básicamente son cuatro agentes maestros que tienen una función. Alfa es estrategia, análisis de mercado y filtrar ruido. Sigma es el guardián fiduciario y el que supervisa que la lógica de construcción de cartera haga sentido. Omega es el responsable de integridad del ecosistema y gestión de riesgo. Nexus es el más reciente, es el orquestador, quien hace el plan.
El cliente latinoamericano convive con inestabilidad política y económica. ¿Cómo lo diferencia del cliente asentado en Estados Unidos y cuánto influye eso en su estrategia?
No ha cambiado mucho, porque Latinoamérica son ciclos. Cuando creemos que viene un ciclo chévere, de repente pasa alguna cosa y volvemos a la realidad. Yo no le puedo presentar a cada cliente algo que, dependiendo de sus circunstancias, le ate el capital por diez años en un private equity. El cliente quiere algo que le distribuya en dólar, moneda dura, y es algo que por ahora no creo que vaya a cambiar. Y como, obviamente, en Estados Unidos está pasando por un momento de inestabilidad que no se veía en tantos años, entonces hay que ver qué otras alternativas.
¿Cuál es su objetivo de crecimiento en activos, clientes y equipo a tres años?
No quiero ser siempre la única persona. Ya tengo cinco millones (USD), entre mi propio capital, que es lo más pequeño, y asesoría y assets under management. Ya estoy hablando con custodios, porque sí me interesa mucho restablecer mi negocio en Latinoamérica: Pershing, StoneX. Quiero trabajar con asesores independientes locales para no tener que sobreextenderme, y que lo que yo maneje directamente sea todo lo offshore y ese tipo de relaciones.
¿Entre sus objetivos a corto, mediano o largo plazo está expandirse a otros mercados?
En Latinoamérica hay mucho tipo de cliente, mucha entidad internacional envuelta, como europea. De haber trabajado con banco europeo (trabajé con Santander, BNP y con Deutsche), tengo una buena idea del mercado, pero el que mucho abarca, poco aprieta. Por ahora, Estados Unidos en la parte institucional y para crecer los activos. Algo similar con Latinoamérica, con mis ex-clientes y las relaciones que he tenido por haber estado en Miami 20 años. Estamos en un mundo volátil, pero el caos es lo que origina oportunidad también.
Foto cedidaMarcella Sivilotti, Global Wealth Chief Operating Officer at Macquaire Asset Management
Macquarie Asset Management (MAM) ha anunciado el nombramiento de Marcella Sivilotti como Global Wealth Chief Operating Officer, reforzando el liderazgo de su creciente negocio de gestión patrimonial global. La incorporación de Sivilotti se produce tras la reciente expansión de la plataforma Global Wealth de MAM, que ha sumado profesionales en áreas de ventas, especialistas en inversión, producto, marketing y operativa de fondos. Sivilotti aporta una dilatada experiencia de liderazgo en la industria de gestión de activos, habiendo dirigido previamente la estrategia global y las operaciones corporativas (M&A) en PGIM.
“Marcella ofrece una combinación de visión estratégica y profunda experiencia en gestión de activos que resultará de un valor incalculable a medida que continuamos expandiendo nuestro negocio de Global Wealth. Vemos una oportunidad significativa para ayudar a los asesores a enriquecer las carteras de sus clientes mediante la incorporación de soluciones de mercados privados. El nombramiento de Marcella, junto con la constante ampliación de nuestro equipo internacional, supone otro paso fundamental en nuestra estrategia para construir una plataforma líder de soluciones en mercados privados destinada a dar servicio a clientes patrimoniales en todo el mundo”, ha señalado Kimberly LaPointe, responsable de Global Wealth en Macquarie Asset Management.
La llegada de Sivilotti se enmarca en la consolidación de la presencia de Macquarie Asset Management en el segmento de gestión patrimonial en Estados Unidos, donde recientemente ha incorporado perfiles de amplia trayectoria en áreas clave de distribución y trato con clientes. Se espera que la inversión en equipos de ventas, especialistas en inversión, producto y marketing permita afianzar y ampliar las relaciones con firmas de gestión patrimonial y asesores financieros, proporcionando soluciones de inversión innovadoras y formación técnica a medida para respaldar el desarrollo de su actividad.
En relación con su designación, Sivilotti añadió: “Macquarie cuenta con una plataforma de inversión diferencial y una ambición muy clara para su división de gestión patrimonial. Es un orgullo unirme a este equipo y contribuir a construir sobre esta base sólida, ampliando las capacidades y soluciones que ponemos al servicio de las firmas de gestión de patrimonios y asesores financieros”.
Foto cedidaNitesh Shah, Head of Commodities and Investment Strategists, WisdomTree
La plata continúa su consolidación, pese a registrar un rendimiento inferior tanto al del oro como al de los metales industriales. El máximo histórico de más de 121 dólares estadounidenses por onza alcanzado el 29 de enero de 2026 parece ahora muy lejano, ya que los precios se sitúan en menos de la mitad de ese nivel. En este entorno, el comportamiento del metal refleja una marcada desconexión temporal entre su faceta de activo monetario y su uso en la industria básica.
“Prevemos que la recuperación de los precios del oro impulse al alza los de la plata a lo largo de nuestro horizonte de previsión. Sin embargo, es probable que un contexto industrial complicado limite el alcance de esa recuperación. El aumento de los tipos de interés y los elevados precios de la energía dejan poco margen para una fuerte recuperación cíclica de la demanda industrial de plata. Los factores estructurales que impulsan la demanda siguen existiendo, pero su contribución debe tenerse en cuenta en comparación con los esfuerzos por reducir el uso del metal»,advierte Nitesh Shah, responsable de materias primas y estrategias de inversión en WisdomTree.
Siguiendo la demanda
En este sentido, en su último informe, el experto prevé que la demanda industrial de plata disminuya un 3% más, hasta situarse en aproximadamente 640 millones de onzas (Moz) en 2026. De hecho, según su visión, la incertidumbre económica en torno a la política comercial y las tensiones geopolíticas está lastrando la actividad, mientras que la fuerte subida de los precios de la plata a principios de este año ha acelerado el ahorro y la sustitución. Los usuarios industriales tratan activamente de reducir la cantidad de plata utilizada en cada aplicación o de sustituirla cuando resulte viable desde el punto de vista técnico y económico. “Las instalaciones solares a nivel mundial se enfrentan a un año más flojo en 2026: BloombergNEF prevé su primer descenso anual en unas dos décadas. Se espera que el crecimiento en los mercados emergentes, entre ellos la India, Oriente Medio y el Sudeste Asiático, aporte cierto apoyo, aunque podría ser insuficiente para compensar la desaceleración en China, cuyas instalaciones avanzaron en 2025 para adelantarse a los cambios en la tarificación de la electricidad renovable, generando una base comparativa difícil para 2026”, añade.
No obstante, matiza que las instalaciones domésticas por sí solas no determinan el consumo de plata de los fabricantes solares chinos, que también abastecen a los mercados de exportación; la demanda global depende de la producción mundial de pilas y de la cantidad de plata utilizada por cada una de ellas. Aunque los esfuerzos para reforzar la seguridad y diversificar el suministro energético servirán para impulsar el despliegue fotovoltaico a largo plazo, la reducción continuada de las concentraciones de plata por celda implica que el crecimiento de la capacidad solar instalada no se traducirá necesariamente en un aumento equivalente del consumo del metal.
Para Shah, las perspectivas de la plata siguen estando estrechamente vinculadas a sus expectativas sobre el oro: «Ambos metales han experimentado una corrección considerable, deshaciendo gran parte de su anterior repunte, lastrados por el aumento de los rendimientos de los bonos y la apreciación del dólar. No obstante, nuestras previsiones parten de la base de que estos factores adversos se atenuarán: calculamos que el oro se acercará a los 4.800 dólares por onza en el tercer trimestre de 2027, lo que impulsará a la plata por su condición de metal precioso y por la demanda de inversión, si bien la debilidad industrial frenará su avance”.
Factores a mencionar
Por otra parte, la disminución de las preocupaciones inmediatas en materia de aranceles ha reducido el incentivo para mantener unos inventarios inusualmente elevados en Estados Unidos. Las existencias en los almacenes de la bolsa de futuros COMEX han descendido desde los elevados niveles registrados en 2025, mientras que las reservas en las cámaras acorazadas de la Asociación de Mercados de Lingotes de Londres (LBMA) han aumentado, reflejando una reducción de las distorsiones regionales de inventarios.
Al analizar el suministro físico y los riesgos regulatorios, Shah apunta: «El aumento de las reservas en cámaras acorazadas no implica necesariamente un incremento equivalente del metal disponible de forma inmediata, ya que parte de esas existencias respaldan productos cotizados en bolsa o pertenecen a inversores con pocos incentivos para vender. Además, persiste la incertidumbre comercial tras la inclusión de la plata en la lista de minerales críticos de EE. UU. en noviembre de 2025 y la Proclamación 11001 de enero de 2026; un repunte de las tensiones comerciales con proveedores clave como México y Canadá provocaría nuevos envíos preventivos hacia EE. UU., mermando la disponibilidad física en otras regiones».
En lo referente al mercado asiático, la demanda en la India se enfrenta a restricciones normativas de calado. Como uno de los principales mercados mundiales de lingotes, monedas y joyas de plata, el país elevó los aranceles de importación sobre el oro y la plata del 6 % al 15 % en mayo de 2026, una decisión adoptada para mitigar las presiones sobre su factura de importaciones, su divisa y sus reservas internacionales en pleno encarecimiento energético derivado del conflicto de Irán.
“Aunque la bajada de los costes energéticos y la distensión geopolítica podrían abrir la puerta a una futura rebaja arancelaria en la India, no contemplamos ese cambio en nuestras proyecciones», matiza Shah. «El descenso de los precios internacionales de la plata frente a los máximos de enero debería mejorar la asequibilidad, aunque los precios locales siguen supeditados a la rupia y a los gravámenes aduaneros. Con todo, el precio históricamente alto del oro podría incentivar cierta sustitución hacia la joyería de plata, actuando como un amortiguador parcial para la demanda india”.
La cara de la oferta
En cuanto a la oferta, la producción minera mundial de plata aumentó un 3 % interanual hasta situarse en aproximadamente 847 Moz en 2025, impulsada por los subproductos de las minas de cobre en Perú, la puesta en marcha progresiva de la mina Prognoz en Rusia y los avances en Marruecos y China, que compensaron los retrocesos en México e Indonesia. Para 2026, Metals Focus proyecta un ligero descenso extractivo, previéndose que el aumento de las actividades de reciclaje compense solo en parte dicha caída.
“El panorama global sigue siendo el de un crecimiento muy limitado de la oferta. Aunque se prevé que la producción primaria crezca tímidamente en 2026 y 2027 gracias a nuevos proyectos que cubren el agotamiento de reservas, y que aumente la plata extraída como subproducto del oro, la producción asociada a las explotaciones de cobre tenderá a disminuir. Dado que la mayor parte de la plata se extrae como subproducto de otros metales, una simple subida en su cotización resulta insuficiente para detonar un incremento rápido de la extracción», concluye Shah.
Bajo estas premisas, WisdomTree proyecta una recuperación gradual que situará a la plata en el entorno de los 70 dólares por onza hacia el tercer trimestre de 2027, con un modelo cuantitativo que apunta a los 70,55 dólares. Mientras que la estela del oro y la demanda ligada a la electrificación del automóvil, las infraestructuras de recarga y el despliegue tecnológico de la inteligencia artificial ofrecerán un soporte tangible, la contracción del sector fotovoltaico, las técnicas de sustitución industrial, el auge del reciclaje y la normalización de existencias marcarán el techo del repunte.
Los vehículos de continuación, el mercado secundario y un abanico cada vez más amplio de vías de liquidez están ejerciendo una presión creciente sobre los modelos operativos del capital privado. Según el nuevo estudio global de Vistra Fund Solutions, el 45% de las firmas señala la complejidad de la valoración y la elaboración de informes como un reto clave. Esta sobrecarga recae sobre equipos en los que los procesos manuales y la gestión de datos ya absorben de media el 33% de la capacidad operativa.
La tensión va más allá de las valoraciones y los informes: el 45% cita las limitaciones tecnológicas y el desafío de gestionar múltiples grupos de interés (stakeholders), mientras que el 42% apunta al incremento de las obligaciones regulatorias y de cumplimiento. Esta presión se ve agravada por el hecho de que las firmas recurren a múltiples vías de liquidez de manera simultánea, cada una con sus propias exigencias operativas, regulatorias y de reporte. Los vehículos de continuación, las ventas entre firmas de capital privado (sponsor-to-sponsor) y la ampliación del periodo de tenencia de activos son señalados, cada uno por el 16% de las firmas, como la vía más relevante para los próximos 12 a 24 meses. Le sigue de cerca las recapitalizaciones por dividendos y el mercado secundario, ambos con un 14%.
El giro hacia productos minoristas y semilíquidos también está dejando al descubierto carencias operativas. Si bien el 84% de las firmas afirma estar total o parcialmente preparada para darles soporte, solo el 27% asegura disponer ya de toda la infraestructura, los procesos y las capacidades necesarias. Por su parte, más de la mitad (56%) sigue estando solo parcialmente preparada, mientras que el 14% se encuentra aún en una fase inicial.
Estas conclusiones proceden de The Vistra Fund Solutions Private Equity Report 2026, basado en una encuesta realizada a 455 profesionales del capital privado en Norteamérica, Europa, Asia-Pacífico (APAC) y Oriente Medio. Según el estudio, la mayor complejidad está poniendo a prueba a unos equipos de operaciones que aún dependen en gran medida de procesos manuales. Casi dos tercios (62%) señalan que más de una cuarta parte de la capacidad de su equipo se consume en procesos manuales o tratamiento de datos, situándose la media de trabajo manual en el 33% de la capacidad. Por otro lado, el impacto operativo alcanza también a la liquidez: las limitaciones operativas o de recursos internos se sitúan al mismo nivel que la incertidumbre regulatoria o geopolítica como principal obstáculo para el éxito de las desinversiones (16%).
La presión de los inversores también va en aumento. La exigencia de informes de cartera más frecuentes y detallados encabeza la lista de demandas de los Limited Partners (LP) con un 36%, seguida de una mayor transparencia en las comisiones, procesos de alta e incorporación (onboarding) más ágiles y acceso en tiempo real a los datos del fondo (34%). Por su parte, el 93% de los encuestados afirma que la excelencia operativa resulta fundamental para la confianza de los inversores.
Las firmas están reaccionando reorientando una mayor parte de su inversión operativa hacia la tecnología. En la actualidad, el 60% de los presupuestos se concentra en el personal, pero se espera que este porcentaje baje al 40% en los próximos tres años, al tiempo que la proporción de presupuestos centrados en tecnología subirá del 18% al 32%. Todos los participantes afirman estar explorando o implementando al menos un caso de uso de inteligencia artificial, aunque el 99% identifica una brecha significativa entre sus ambiciones en IA y la realidad operativa.
“La diversidad de productos, inversores y vías de liquidez a los que las firmas deben dar soporte hoy en día está generando una auténtica sobrecarga operativa. Los vehículos de continuación y las operaciones secundarias traen consigo requisitos más exigentes de valoración, reporting y relación con las partes interesadas, mientras muchos equipos todavía dedican un tercio de su capacidad a tareas manuales. Con unas expectativas de los inversores cada vez más altas, las firmas necesitan datos más sólidos, sistemas mejor integrados y el respaldo externo adecuado para gestionar una mayor complejidad sin añadir una capa adicional de costes y trabajo manual”, ha comentado Abdel Hmitti, presidente de Vistra Fund Solutions.
Respecto al papel de los proveedores externos, ya se está expandiendo. Aunque el 67% de las firmas sigue recurriendo a ellos principalmente para la administración transaccional, el soporte e integración tecnológica se perfila como la función con mayor probabilidad de externalizarse en los próximos tres años (28%), seguida de los servicios al inversor (26%) y la gestión de datos (25%).
Pese a estas presiones, la confianza en la transformación operativa sigue siendo alta. Un 89% sostiene que sus capacidades operativas han avanzado más rápido que el crecimiento de los activos bajo gestión (AUM) o se sitúan notablemente por delante. Sin embargo, apenas algo más de la mitad describe áreas clave de su modelo operativo como mayoritaria o totalmente automatizadas e integradas, lo que evidencia la brecha entre la confianza en el progreso y la madurez real de la infraestructura subyacente.
Foto cedidaGuy Wagner, director de Inversiones (CIO) de BLI.
“En el tercer trimestre, el crecimiento económico se mantuvo sólido en términos generales”, es la principal conclusión que señalan en el último informe mensual de mercado Highlights, de BLI-Banque de Luxembourg Investments. Según Guy Wagner, director de inversiones (CIO) de BLI: “En Estados Unidos, el producto interior bruto creció a una tasa anualizada del 3,4 %, frente al 2,2 % del trimestre anterior, impulsado principalmente por una sólida inversión alimentada por la expansión de las infraestructuras vinculadas a la inteligencia artificial”.
Y añade:“El consumo interno volvió a mostrar solidez a pesar de los elevados costes energéticos, respaldado por el buen comportamiento de los mercados de renta variable y el descenso de la tasa de ahorro. En la eurozona, el crecimiento se mantuvo estable tras el repunte del segundo trimestre, aunque continúa muy por debajo de los niveles registrados en Estados Unidos”.
En China el PIB creció un 4,5 %, acelerándose respecto al trimestre anterior, lo que debería permitir al país alcanzar el objetivo de crecimiento anual de Pekín para 2026 —situado entre el 4,5 % y el 5 %—, pese a la persistente debilidad del consumo interno y de la inversión. Por su parte, en Japón, las exportaciones siguen impulsando el crecimiento, favorecidas por la depreciación del yen y la sostenida demanda de equipos para la fabricación de semiconductores. La inflación continúa mostrando resistencia a la baja, alimentada por la solidez de la economía mundial y las continuas tensiones geopolíticas en Oriente Medio. En Estados Unidos, subió del 3,4 % al 3,7 % en septiembre, mientras que la inflación subyacente (excluidos energía y alimentos) repuntó del 2,4 % al 2,6 %. En la eurozona, se espera que la inflación general alcance el 4 % en octubre.
Según el pronóstico, la Reserva Federal de EE.UU. mantuvo sin cambios el rango objetivo del tipo de interés de los fondos federales en el 3,75% – 4,00%. A pesar de la solidez de la economía y la persistencia de la inflación, los responsables de la política monetaria prefirieron esperar a contar con más datos antes de decidir si era necesario un mayor endurecimiento para reconducir la inflación hacia el objetivo del 2%. El Banco Central Europeo también mantuvo su política monetaria sin cambios. Dada la ausencia de efectos de segunda ronda sobre la inflación vinculados al choque energético hasta la fecha, el Consejo de Gobierno decidió no endurecer más la política monetaria a pesar del elevado nivel de inflación.
“Tras alcanzar un máximo en septiembre, las rentabilidades de la deuda cayeron, ya que unos rendimientos más atractivos llevaron a los inversores a volver a fijarse en esta clase de activos durante tanto tiempo relegada”, ha explicado el economista luxemburgués. En Estados Unidos, la rentabilidad del bono a 10 años volvió a situarse por debajo del 5 %. Por su parte, en la eurozona, la tendencia fue más dispar; mientras que Francia vio cómo sus tipos seguían al alza, ampliando el diferencial con Alemania hasta los 165 puntos básicos. Respecto a Alemania, Italia y España, registraron un descenso.
Según la visión de Guy Wagner: “Aunque la mayoría de los principales índices bursátiles de EE. UU. y Europa apenas experimentaron variaciones en octubre, su aparente estabilidad ocultaba importantes rotaciones sectoriales en los mercados. Así, tras su sólido comportamiento desde principios de año, los valores vinculados a la inteligencia artificial sufrieron una fuerte corrección, mientras que los sectores defensivos, relegados durante mucho tiempo, rebotaron con fuerza”.
A lo largo del mes, el índice MSCI All Country World (en euros) se mantuvo prácticamente sin cambios. En términos geográficos, el S&P 500 (en USD) cayó, mientras que el Stoxx Europe 600 (en EUR) subió. La elevada exposición de los índices de Japón y de mercados emergentes a los valores tecnológicos lastró aún más su desempeño, con retrocesos tanto en el Topix (en JPY) como en el índice MSCI Emerging Markets (en USD). “Por sectores, energía, salud y consumo básico registraron ganancias superiores al 10 %, mientras que tecnología y servicios de comunicación perdieron entre un 6 % y un 11 % a lo largo del mes”, ha concluido el director.
Los mercados financieros pueden pasar semanas, meses o incluso años valorando incorrectamente una empresa. Para Bill Ackman, fundador y director ejecutivo de Pershing Square Capital Management, esa discrepancia entre el precio de una acción y el valor económico de su negocio no es necesariamente un problema: puede convertirse en una oportunidad de inversión.
La clave está en distinguir cuándo una compañía enfrenta un deterioro real de sus perspectivas y cuándo el mercado está reaccionando de manera desproporcionada ante un acontecimiento coyuntural, una amenaza todavía incierta o una expectativa que no se cumple en el corto plazo.
Esa es una de las ideas centrales de la filosofía de inversión que Ackman compartió durante su visita a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), donde participó en la ceremonia del campanazo de apertura y posteriormente sostuvo un encuentro con representantes de los medios de comunicación.
El inversionista estadounidense, cuya firma administra más de 30.000 millones de dólares en activos, describió un método que combina la selección de empresas con ventajas competitivas duraderas, la disciplina para no pagar cualquier precio y la disposición a esperar hasta que las condiciones del mercado ofrezcan una rentabilidad potencial atractiva.
Su planteamiento cobra relevancia en un entorno que él mismo describió como caracterizado por una volatilidad extraordinaria, movimientos pronunciados en las cotizaciones y una rotación constante entre sectores que pasan rápidamente de ser los favoritos de los inversionistas a convertirse en objeto de ventas.
«No soy un gran fanático de eso», dijo Ackman al referirse a estas dinámicas. A su juicio, la especulación de corto plazo puede alejar a los mercados de su propósito fundamental: proporcionar capital para que las empresas crezcan.
Un negocio, una empresa, recordó, es un activo de largo plazo, aunque sus acciones cambien de manos todos los días.
La diferencia entre esa visión y la de quienes intentan aprovechar movimientos de precios en horizontes de horas, días o semanas constituye una de las claves para entender la estrategia de Pershing Square. En lugar de perseguir cada tendencia, la firma busca empresas cuyo valor pueda aumentar durante años y espera el momento en que el precio de entrada permita capturar ese crecimiento.
Uber: cuando el miedo abre una oportunidad
El ejemplo más claro que ofreció Ackman fue Uber, la plataforma de movilidad y entrega de alimentos en la que Pershing Square invirtió a principios de 2025.
La firma conocía la compañía desde antes de su salida a bolsa, pero no consideró que su cotización ofreciera una oportunidad suficientemente atractiva. La situación cambió cuando el precio descendió a niveles que, desde su perspectiva, compensaban los riesgos de la inversión.
Parte de la preocupación del mercado giraba en torno a los vehículos autónomos y a la posibilidad de que fabricantes como Tesla desarrollaran servicios capaces de desplazar a Uber.
Ackman llegó a una conclusión diferente: la aparición de vehículos autónomos no necesariamente destruiría la posición competitiva de la plataforma, especialmente si coexistían múltiples fabricantes y operadores.
Su tesis consiste en que los usuarios seguirán valorando la posibilidad de elegir cómo desplazarse desde una sola aplicación, con rapidez, a un costo competitivo y mediante una marca reconocida. Desde esa perspectiva, Uber podría mantener un papel central como intermediario entre pasajeros y proveedores de movilidad, incluso si la tecnología transforma la operación de los vehículos.
La inversión, por tanto, no dependía de negar que la conducción autónoma pudiera cambiar la industria. Dependía de evaluar si ese cambio eliminaría la ventaja competitiva de Uber o, por el contrario, podría integrarse a un ecosistema en el que la plataforma conservara una posición relevante.
«Muchos temían que los vehículos autónomos de Tesla perjudicaran a Uber», explicó. «Nuestra visión es que los vehículos autónomos no son una amenaza para Uber mientras existan múltiples fabricantes de estos vehículos».
El razonamiento ilustra un principio fundamental de su método: una amenaza tecnológica no equivale automáticamente a una pérdida de valor para todas las empresas de una industria.
La pregunta determinante es qué posición ocupará cada negocio después de la transformación y si sus ventajas competitivas seguirán siendo suficientemente sólidas para sostener el crecimiento.
Una biblioteca de empresas, no una carrera detrás de las tendencias
El caso de Uber permite entender otro elemento de la estrategia de Ackman: las oportunidades no comienzan necesariamente cuando una acción cae. Con frecuencia, el trabajo más importante se realiza mucho antes, mediante el seguimiento sistemático de compañías que la firma considera excepcionales.
«Llevamos un par de décadas en el negocio y hemos construido una biblioteca de lo que consideramos los mejores negocios», explicó.
Pershing Square busca empresas dominantes en sus respectivas industrias, con características económicas favorables, perspectivas de crecimiento y una posición competitiva que pueda resistir las disrupciones durante periodos prolongados. También presta atención a los riesgos regulatorios y a la calidad de los equipos directivos.
Una compañía puede reunir todas esas condiciones y, aun así, no ser una buena inversión a cualquier precio. Por eso, la firma sigue de cerca los negocios que considera atractivos y espera acontecimientos que provoquen una caída en sus cotizaciones: resultados trimestrales decepcionantes, factores coyunturales o episodios macroeconómicos capaces de modificar temporalmente el ánimo de los inversionistas.
La disciplina consiste en separar el deterioro de los fundamentos de una empresa de los movimientos de su acción.
Los criterios publicados por Pershing Square USA permiten precisar esta filosofía. La firma privilegia empresas con generación de flujo de efectivo libre, ventajas competitivas sostenibles, balances sólidos, poca dependencia de los mercados de capitales y valoraciones inferiores a sus estimaciones de valor intrínseco. También destaca la importancia de la calidad de la administración y del gobierno corporativo.
No se trata simplemente de comprar acciones baratas, sino de encontrar negocios de calidad cuyo precio ofrezca un margen de oportunidad.
Esta distinción es importante porque una cotización baja no garantiza que una empresa esté infravalorada. Puede reflejar problemas estructurales, pérdida de competitividad o perspectivas de crecimiento deterioradas. La oportunidad aparece cuando el descuento supera lo que el inversionista considera justificado por los riesgos del negocio.
En el caso de Ackman, esa evaluación exige paciencia, conocimiento de las empresas y una convicción respaldada por el análisis, no únicamente por la expectativa de que los precios recuperarán sus niveles anteriores.
El costo de pensar a corto plazo
La crítica de Ackman a la especulación bursátil tiene una implicación más amplia: cuando las cotizaciones reaccionan de manera exagerada ante noticias de corto plazo, los inversionistas con horizontes prolongados pueden encontrar oportunidades que otros participantes no están en condiciones de aprovechar.
El problema, desde su perspectiva, es que los mercados están integrados por participantes con objetivos y restricciones muy diferentes. Mientras algunos buscan construir valor durante años, otros operan con horizontes reducidos, apalancamiento o límites de riesgo que pueden obligarlos a vender ante movimientos adversos de los precios.
La conclusión de Ackman no es que los mercados sean siempre irracionales ni que cada caída represente una oportunidad. Es que los movimientos de precios deben analizarse en relación con los fundamentos de las compañías, y no únicamente a partir del comportamiento reciente de sus acciones.
De ahí la importancia de contar con una tesis de inversión definida antes de que aparezca la oportunidad. Cuando una acción cae, el inversionista debe determinar si el mercado está ofreciendo un descuento sobre un negocio que conserva sus perspectivas o si está anticipando un deterioro que todavía no resulta evidente en los estados financieros.
Esa distinción exige algo más que tolerancia a la volatilidad: requiere capacidad para analizar empresas, evaluar escenarios y reconocer los límites del propio conocimiento.
La estructura del capital también importa
Ackman considera que la calidad de las inversiones no es el único factor que determina el desempeño de una firma de gestión de activos. La cultura interna y la estabilidad de los recursos disponibles también pueden influir en su capacidad para ejecutar una estrategia.
Al preguntársele qué se necesita para construir un gran fondo de inversión, respondió que lo primero son las personas. Describió la gestión de activos como un negocio en el que la ventaja competitiva depende en gran medida del talento, la cultura organizacional y la capacidad de construir equipos que permanezcan en la firma durante largos periodos.
Pero también destacó una característica de la estructura de Pershing Square: la posibilidad de administrar capital con un horizonte prolongado.
La firma ha desarrollado vehículos de inversión cotizados que amplían las alternativas de acceso a su estrategia. Ackman explicó que un inversionista puede adquirir una acción de Pershing Square USA por alrededor de 40 dólares, según el ejemplo que ofreció, y participar en el rendimiento del vehículo bajo las mismas condiciones económicas que otros inversionistas.
La comparación con una inversión de 1.000 millones de dólares se refería a la participación en los resultados del vehículo, no a que ambas inversiones generen el mismo beneficio monetario.
Para Ackman, esta estructura tiene dos ventajas. Por una parte, amplía el acceso a la gestión de inversiones; por otra, permite construir una base de capital más estable, que facilita mantener posiciones durante periodos prolongados sin depender exclusivamente de recursos que puedan retirarse ante una etapa adversa del mercado.
La estabilidad del capital no elimina el riesgo de pérdidas ni garantiza el éxito de una inversión. Sin embargo, puede ayudar a evitar que las decisiones de cartera estén determinadas por necesidades de liquidez ajenas a los fundamentos de las empresas.
En una estrategia que depende de esperar el precio adecuado y mantener las inversiones mientras se desarrolla su tesis, el horizonte del capital puede ser tan importante como la selección de los activos.
Inteligencia artificial: oportunidades y amenazas
La inteligencia artificial constituye otro de los grandes desafíos para la filosofía de Ackman. El inversionista considera que la tecnología transformará profundamente la economía y reconoce que ofrece oportunidades extraordinarias, pero también riesgos que deben administrarse con cuidado.
Su posición es interesante porque no se limita a identificar a los posibles ganadores de la carrera tecnológica. La cuestión es determinar qué empresas estarán en condiciones de aprovechar la transformación y cuáles podrían perder sus ventajas competitivas.
Ese razonamiento coincide con la lógica que explicó al hablar de Uber: una nueva tecnología puede modificar una industria sin que necesariamente desaparezcan todos sus participantes actuales. El desenlace dependerá de la posición de cada empresa, de su capacidad para adaptarse y de la economía de su modelo de negocio.
Ackman también expresó una visión optimista sobre las aplicaciones de la IA en la medicina y la neurociencia. Considera que la tecnología podría contribuir a prolongar la vida, tratar enfermedades y facilitar avances que hoy parecen extraordinarios.
En su opinión, la sociedad apenas comienza a comprender el potencial de estas herramientas y sus implicaciones para la productividad, la investigación científica y la atención médica.
Desde la perspectiva de un inversionista, sin embargo, reconocer el potencial de una tecnología no significa que cualquier empresa vinculada con ella constituya una buena inversión. El precio sigue siendo determinante, al igual que la capacidad de transformar la innovación en ingresos, beneficios y flujos de efectivo sostenibles.
La IA, por tanto, no elimina los principios tradicionales de valoración. Los vuelve más importantes: cuanto mayor sea la incertidumbre sobre el futuro de una industria, más necesario resulta distinguir entre el potencial de una tecnología y el valor que puede capturar una compañía específica.
México y América Latina en un mundo más fragmentado
Aunque su estrategia está concentrada principalmente en grandes compañías norteamericanas, Ackman también se refirió a las perspectivas económicas de México y de América del Norte. Su diagnóstico parte de una transformación geopolítica: las tensiones internacionales, los conflictos militares y el interés de Estados Unidos por recuperar parte de su capacidad manufacturera están modificando las decisiones de las empresas sobre dónde producir y cómo organizar sus cadenas de suministro.
En ese contexto, considera que México puede beneficiarse de su proximidad con Estados Unidos y de una mayor integración productiva regional. «A medida que le va a EE. UU., le va a México», afirmó al explicar por qué considera que el país puede ser uno de los beneficiarios de estos cambios.
También identificó fortalezas estructurales de la economía mexicana: su ubicación geográfica, una población emprendedora, una base productiva relevante y un sistema de pensiones en crecimiento que puede convertirse en una fuente de capital para el desarrollo económico.
Su optimismo, no obstante, está condicionado a las decisiones internas. Ackman destacó la importancia de políticas públicas favorables a la inversión y al emprendimiento, así como la necesidad de reducir la inseguridad y el crimen.
Sobre el mercado bursátil mexicano, señaló que, desde su percepción inicial, las acciones locales parecían baratas, aunque reconoció que todavía estaba aprendiendo sobre el mercado y que seguía investigando sus oportunidades.
Durante su visita también reveló que Pershing Square había recibido una propuesta de inversión en México que sometería a un proceso de debida diligencia. No identificó a la empresa ni confirmó una decisión de inversión, por lo que el planteamiento debe entenderse como una oportunidad bajo análisis, no como una operación acordada.
La visita también reflejó la construcción de relaciones con inversionistas mexicanos. Ackman explicó que Pershing Square había obtenido varios cientos de millones de dólares en México para su empresa de gestión y una cantidad adicional, también de cientos de millones, en el contexto de su oferta pública inicial. Identificó entre las fuentes a family offices y fondos de pensiones, además de posibles compañías de seguros.
Su lectura sobre México se inscribe en una visión más amplia de integración regional. Para Ackman, los intereses de Estados Unidos, México y Canadá están ampliamente alineados en aspectos como el crecimiento económico, el progreso de sus habitantes y la seguridad.
La ventaja de saber esperar
La filosofía de Ackman no ofrece una fórmula infalible para anticipar los movimientos del mercado. Su método también depende de estimaciones sobre el valor futuro de las empresas, de la capacidad de sus directivos para ejecutar sus estrategias y de riesgos tecnológicos, regulatorios y macroeconómicos que pueden cambiar el resultado de una inversión.
Pero sus declaraciones permiten identificar una convicción: la rentabilidad de largo plazo no depende exclusivamente de encontrar una gran empresa, sino de pagar un precio que justifique sus perspectivas y contar con la capacidad financiera y analítica para mantener la inversión mientras se desarrolla la tesis.
En una industria que con frecuencia premia la velocidad de reacción, Ackman reivindica el valor de la preparación previa, el seguimiento de las compañías y la paciencia para actuar cuando aparece una oportunidad.
Uber resume esa lógica. Pershing Square no necesitó descubrir la empresa ni anticipar desde el principio el futuro de la movilidad. Necesitó conocer el negocio, evaluar una amenaza tecnológica y esperar hasta que el precio ofreciera una relación entre riesgo y rendimiento que consideró atractiva.
La diferencia entre seguir una tendencia e invertir con una tesis propia puede residir precisamente en ese momento: cuando el mercado ve una amenaza y el inversionista, después de analizarla, encuentra una oportunidad.
Para Ackman, la paciencia no consiste en esperar pasivamente a que suba una acción. Consiste en hacer el trabajo de investigación, definir qué hace valioso a un negocio y tener la disciplina de no invertir hasta que el precio permita convertir esa convicción en una decisión razonada.
Panamá acogerá el próximo el foro regional “Fondos sin Fronteras: Un Mercado, Una Región”, vigésimo encuentro anual de la Federación Iberoamericana deFondos de Inversión (FIAFIN), que agrupa a asociaciones de 13 países. Organizado por la Cámara Panameña de Administradores de Sociedades de Inversión y Fondos de Pensión (CASIP), en alianza con la comunidad de FIAFIN.
El evento se celebrará el próximo 25 de noviembre, en The Santa María, a Luxury Collection Hotel & Golf Resort.
Según detallaron en un comunicado, en el evento participarán autoridades panameñas, administradoras de fondos, gestores de activos, calificadoras de riesgo, reguladores y representantes de la infraestructura de mercado, con delegaciones de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Costa Rica, El Salvador, México y República Dominicana. La agenda girará en torno a dos ejes: la integración de los mercados de fondos, para facilitar la inversión entre países, y el rol de los fondos de pensiones en la canalización del ahorro hacia proyectos de largo plazo.
Completan el programa los fondos inmobiliarios y de infraestructura, la inteligencia artificial en la gestión de activos, las buenas prácticas en protección digital y la expansión de la base de inversionistas individuales. Además, para la industrial local, el encuentro será una oportunidad para conocer experiencias de otros mercados, ampliar contactos en el sector y dar mayor visibilidad a la oferta panameña de fondos.
“Recibir este encuentro por segunda vez en Panamá nos permite poner sobre la mesa una discusión importante para la región. América Latina cuenta con capital para invertir, pero todavía enfrenta barreras para movilizarlo entre sus propios mercados. Necesitamos avanzar hacia una industria de fondos con mayor integración, que facilite la inversión regional y abra nuevas oportunidades para los inversionistas”, ha señalado Eduardo Caballero, presidente de CASIP y CEO de Norfolk Financial Group, en la nota de prensa.
Por su parte, Valentín Galardi, presidente de FIAFIN, afirmó : “Veinte encuentros reflejan una agenda común sostenida entre las asociaciones de la región. Panamá, por su vocación de centro financiero, es el lugar indicado para impulsar el siguiente paso: que el ahorro de los latinoamericanos circule con mayor libertad entre nuestros mercados».
En un contexto en que los RIAs (asesores de inversiones registrados, por su sigla en inglés) estadounidenses han tenido un crecimiento importante, las condiciones de la industria van cambiando. Y es que cuando antes la escala eran un componente diferenciador, el negocio hoy demanda más de las firmas, según un análisis de la firma especializada Cerulli.
Los canales RIA, detallaron en un reporte reciente –titulado The Cerulli Report: U.S. RIA Marketplace 2026–, han crecido a una CAGR de 12% en los últimos cinco años. Esta expansión, explicaron, se vio impulsada por una combinación de factores, incluyendo mercados accionarios fuertes, la adquisición de nuevos clientes y crecimiento inorgánico.
Hacia delante, eso sí, en Cerulli ven un contexto más desafiante, que obligará a las compañías de gestión patrimonial a mantenerse competitivas. “A medida que la mera escala se ve menos como un elemento diferenciador, las firmas van a tener que invertir a lo largo de sus operaciones, refinando enfoques clave y modernizando sus estrategias para mantenerse competitivas”, indicaron desde la consultora.
Con este ritmo de crecimiento, las RIAs están corriendo más rápido que otras modalidades de inversiones de clientes privados en EE.UU., como los canales legacy y los broker dealers y wirehouses, tanto a nivel nacional como regional. Es más, Cerulli destacó que el segmento de Enterprise RIA (o de RIAs corporativas, entendidas como las firmas más grandes) se ubica como el de mayor crecimiento. Con una CAGR de 20% en los últimos cinco años, este grupo ha superado a RIAs independientes e híbridas.
La dinámica de M&A en el sector también plantea un desafío para la diferenciación. “A medida que la actividad de adquisiciones en los canales RIA erosiona muchas fuentes tradicionales de diferenciación competitiva, la oferta de servicios se está convirtiendo en un campo de batalla clave”, agregaron.
Una oferta en evolución
Las RIAs corporativas se han expandido a campos como la planificación tributaria, oferta de bienes, servicios de family office y consultoría institucional. Al agregar estos servicios, que están derivados de las necesidades patrimoniales de clientes o apoyan otros aspectos de la gestión de las fortunas privadas, los RIAs “siguen moviéndose hacia el centro de la esfera de la asesoría”, según Cerulli.
“Hay un creciente abismo entre las firmas que pueden construir plataformas escalables y las que están limitadas por las estructuras operacionales tradicionales. Las RIAs corporativas están invirtiendo en el desarrollo central de negocios, entrega de servicios integrada, pipelines de talentos estructurados y capacidades de planificación expandidas”, relató el director de la consultora, Stephen Caruso.
El objetivo de estas inversiones, agregó, es atendes a “clientes affluent más complejos”, en un contexto en que “las cambiantes expectativas de los clientes y las presiones competitivas están instando a las firmas a reconsiderar cómo entregan asesoría, empujan el crecimiento y crean valor de largo plazo”.
Este enfoque, agregaron desde la consultora, deja al RIA como el centro neurálgico de la mayoría de las necesidades de servicios financieros de los clientes, incluyendo inversiones, impuestos, planificación patrimonial y filantropía. “Integrar estas capacidades en las plataformas centralizadas permite a las firmas establecer estándares operacionales consistentes, expandir las capacidades de los asesores de atender clientes y profundizar las relaciones con clientes”, indicó Caruso.
En esa línea, la expectativa de la consultora es que más RIAs se dediquen a ampliar sus servicios, persiguiendo vectores de crecimiento e ingresos por fee que, sin esos servicios expandidos, normalmente se iría a otros proveedores de servicios.
