BNP Paribas – Securities Services ha anunciado un acuerdo exclusivo con Banco Mediolanum para convertirse en el nuevo banco depositario de los vehículos de inversión de Banco Mediolanum en España. Según explican, este acuerdo representa un volumen total superior a 4.700 millones de euros de activos bajo depositaria en 10 fondos de inversión.
Esta alianza forma parte de la estrategia de crecimiento de Securities Services en mercados europeos y a nivel mundial, consolidando su posición como socio preferente en servicios de depositaría para las principales instituciones financieras. Además, esta integración refuerza la relación ya existente entre BNP Paribas y el grupo Mediolanum en Europa, que incluye una amplia gama de servicios de valores que ya se ofrecen en Irlanda e Italia.
Banco Mediolanum es una entidad española, perteneciente al grupo Mediolanum, especializada en el asesoramiento financiero a sus clientes a lo largo de todas las etapas de su vida. Mediante este acuerdo, el área de Securities Services de BNP Paribas ha sido nombrada entidad depositaria de los vehículos de inversión españoles de Banco Mediolanum.
La migración operativa se ha realizado de forma gradual y en los plazos acordados, de forma satisfactoria gracias al esfuerzo conjunto de ambas entidades y al enfoque centrado en el cliente, los pilares del éxito de la transacción.
A raíz de este anuncio, Soledad Lecube, Head of Spain, Securities Services, BNP Paribas, ha comentado: “España es un mercado estratégico europeo a largo plazo para nuestro negocio de Securities Services, y estamos comprometidos a seguir desarrollando nuestros equipos de expertos locales y nuestra oferta de productos. Banco Mediolanum y BNP Paribas comparten valores comunes en la excelencia operativa y una fuerte presencia europea. Esta integración es un testimonio de nuestros esfuerzos continuos y de nuestro compromiso con la región”.
“Como principal banco depositario para gestoras de activos independientes en España y el cuarto proveedor líder en servicios de depositaria en España, esperamos seguir creciendo junto a nuestros clientes y proporcionarles servicios de primera categoría», ha añadido.
Santander Private Banking International anunció la incorporación de Manuel Orihuela Suárez como Senior Private Banker, Executive Director. Se unirá al equipo de Houston, Texas.
Según una publicación de bienvenida en la página oficial de Linkedin, el profesional aporta “un profundo conocimiento del sector y un fuerte compromiso con ofrecer un servicio excepcional a los clientes”.
“Su experiencia y liderazgo son una gran incorporación a Santander Private Banking International”, continúa el posteo publicado en la red social de profesionales.
Según el perfil de Orihuela Suárez en Linkedin, cuenta con 16 años de experiencia en bancas patrimoniales y privadas, tiene experiencia en análisis de datos económico financieros y en gestión de portafolios y evaluación de riesgos. Además, tiene experiencia en soluciones de financiamiento para clientes HNI y UHNI.
Antes de incorporarse a Santander PBI, se desempeñó como Senior Private Banker en HSBC, y previamente fue Private Banker en BBVA Bancomer en México, banco donde antes ocupó otros cargos en diferentes áreas. A nivel académico, cursó estudios de finanzas en la University of North Carolina at Greensboro y tiene un Máester en Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Iberoamericana Monterrey.
Los valores respaldados por hipotecas son conjuntos de hipotecas residenciales con características similares que se empaquetan juntos, o se titulizan y se venden a los inversores. Los flujos de efectivo (capital y pagos de intereses) de los préstamos hipotecarios subyacentes se transfieren a los inversores.
A diferencia de los valores respaldados por hipotecas (MBS) institucionales, los valores respaldados por hipotecas residenciales no institucionales o no respaldados por agencias (RMBS) son creados por entidades privadas y no llevan aparejada ninguna garantía pública. Los RMBS no institucionales suelen estar compuestos por hipotecas residenciales que no cumplen los criterios para que se consideren préstamos conformes (o de instituciones).
Si bien las hipotecas respaldadas por agencias constituyen la mayor parte del mercado hipotecario estadounidense, el mercado de RMBS no respaldados por agencias es amplio y diverso, con más de 1,7 billones de dólares en valores en circulación. Incluimos 1,1 billones de dólares de obligaciones hipotecarias garantizadas por agencias (CMO de agencias) en la categoría de RMBS no garantizados por agencias. A pesar de contar con el respaldo de agencias, las CMO de agencias tienen una estructura de capital y, por lo tanto, se asemejan más a los valores no garantizados por agencias.
Características clave de los RMBS no de agencia
1. Diversificación de la exposición al riesgo
A diferencia de los bonos corporativos, en los que los inversores están expuestos a un único prestatario, los RMBS no de agencia se componen de fondos comunes de miles de préstamos individuales de diferentes prestatarios. Y mientras que los bonos corporativos exponen a los inversores al ciclo económico empresarial, los RMBS no de agencia permiten a los inversores diversificar su exposición global al riesgo al incluir activos vinculados al consumidor estadounidense.
2. Rendimientos atractivos
Aunque los rendimientos pueden variar mucho dentro de los RMBS no institucionales, el sector ofrece en general rendimientos atractivos en comparación con los bonos corporativos de calificación similar. Los préstamos no QM ofrecen un aumento significativo del diferencial de crédito frente a los bonos corporativos, mientras que los diferenciales de los valores CRT son ligeramente inferiores, como era de esperar, teniendo en cuenta que solo una parte de su riesgo de crédito se transfiere a los inversores, mientras que el resto lo retienen las agencias gubernamentales.
3. La titulización crea tramos con distintos grados de riesgo
Al igual que la mayoría de los sectores titulizados, los RMBS no de agencia se dividen en tramos de diferente calidad crediticia. Esto permite a los inversores obtener exposición a activos dentro del sector, al tiempo que ajustan su nivel de riesgo preferido.
4. Riesgo de prepago
Al igual que los MBS de agencia, el riesgo de prepago es un riesgo fundamental clave para los RMBS no de agencia. Los prestatarios pueden liquidar o refinanciar su hipoteca en cualquier momento, lo que anularía los ingresos futuros de dicha hipoteca. Los RMBS no de agencia pagan un rendimiento adicional, o diferencial, por encima del rendimiento de un bono del Tesoro estadounidense comparable para compensar a los inversores por la incertidumbre sobre cuándo, o si, un prestatario pagará anticipadamente su hipoteca.
5. Riesgo de impago
A diferencia de los MBS de agencias, que cuentan con una garantía gubernamental y tienen un riesgo crediticio insignificante, los inversores en RMBS no gubernamentales están expuestos al riesgo de impago. Como resultado, los RMBS no gubernamentales pagan diferenciales crediticios más altos que los MBS de agencias. Los inversores no deben dar por sentado que todas las hipotecas no gubernamentales son de baja calidad crediticia por el hecho de no contar con una garantía gubernamental. Una parte significativa del mercado no institucional está compuesta por préstamos de alta calidad que pueden no cumplir los requisitos para ser considerados préstamos institucionales por razones ajenas a su calidad crediticia.
A través de los RMBS no institucionales, los inversores pueden obtener exposición a activos con un riesgo de impago muy bajo y rendimientos más atractivos, simplemente porque no cuentan con garantía del gobierno. Creemos que un proceso profundo y basado en la investigación es clave para identificar aquellos préstamos que pueden ofrecer una relación riesgo-recompensa atractiva.
Janus Henderson Investors ha elaborado una guía sobre hipotecas no respaldadas por agencia. Puede leer el documento aquí.
Los analistas del McKinsey Global Institute acaban de publicar un ambicioso informe que mira al futuro e identifica, con un horizonte a 2040, los 18 principales sectores de la economía mundial que tendrán alto dinamismo y crecimiento.
La investigación estima que esos 18 sectores podrían generar entre 29 billones y 48 billones de dólares en ingresos, y entre 2 billones y 6 billones en beneficios, para el año 2040.
Entender el futuro analizando el pasado
Para entender el futuro, la consultora analizó qué pasó entre 2005 y 2020 con los principales sectores de la economía. Doce segmentos experimentaron un crecimiento muy superior al promedio; en concreto, un crecimiento anual compuesto en ingresos del 10% y en capitalización de mercado del 6%, mientras que las industrias que estuvieron afuera de la clasificación apenas crecieron 4% y 6% respectivamente.
El informe desarrolla una “poción mágica” de creación de sectores económicos con «especial potencial”, es decir, un conjunto de tres factores comunes que tienden a generar estas arenas dinámicas: un cambio radical en modelo de negocio o tecnología (un “step-change”); inversiones escalonadas (es decir, inversiones importantes que se retroalimentan y crean efectos crecientes); y en tercer lugar, un mercado direccionable grande o en crecimiento.
Esta es la lista de los sectores ganadores
Software y servicios de inteligencia artificial
La IA —en todas sus variantes: generativa, predictiva, automatización— está creando un nuevo tejido digital para empresas y consumidores. El sector incluirá plataformas de IA, servicios especializados, modelos fundacionales y herramientas de productividad.
E-commerce de próxima generación
El comercio electrónico continuará expandiéndose, pero crecerá especialmente hacia modelos integrados (superapps, social commerce, live shopping), cadenas de suministro ultrarrápidas y experiencias digitales personalizadas mediante IA. La frontera entre tiendas físicas y digitales seguirá difuminándose.
Streaming de contenido digital
El entretenimiento seguirá desplazándose a plataformas digitales con modelos híbridos (suscripción + publicidad). La competencia se intensificará porque el contenido premium, la analítica avanzada y la distribución global permiten la aparición de nuevos actores y la segmentación por nichos.
Publicidad digital
Con el auge de datos, IA y nuevos formatos (video corto, publicidad contextual, comercio integrado), la publicidad digital seguirá creciendo. La eliminación progresiva de cookies y mayores restricciones regulatorias producirán nuevos modelos basados en datos propios y segmentación más inteligente.
Videojuegos
El gaming se expande como industria cultural, tecnológica y social, alimentado por modelos de suscripción, juegos en la nube, mundos persistentes, economía in-game y experiencias inmersivas.
Ciberseguridad
La complejidad digital y los riesgos aumentan, especialmente con IA, IoT y sistemas críticos conectados. Este sector crecerá en servicios gestionados, protección de infraestructuras, identidad digital, detección avanzada y respuesta automatizada a amenazas.
Software empresarial basado en la nube
Crecerán las soluciones SaaS avanzadas, plataformas modulares, aplicaciones basadas en IA y herramientas que permitan integrar procesos completos de negocio en la nube con mayor eficiencia y escalabilidad.
Servicios en la nube e infraestructura
Incluye hyperscalers, centros de datos, servicios de computación, almacenamiento, redes y edge computing. Su expansión está impulsada por IA generativa, automatización industrial, vehículos autónomos y aplicaciones que requieren baja latencia y gran capacidad computacional.
Semiconductores
La demanda de chips será explosiva por IA, automoción eléctrica, IoT, robótica y defensa. Se abre una nueva etapa con inversiones masivas, competencia geopolítica, miniaturización de última generación y nuevos materiales. La cadena de suministro se expandirá y reconfigurará globalmente.
Vehículos eléctricos
El mercado de EV seguirá creciendo con mejoras en baterías, menores costes, nuevas arquitecturas y economías de escala. La competencia aumentará entre fabricantes tradicionales y nuevos entrantes, especialmente desde China.
Vehículos autónomos compartidos
Los robotaxis y flotas autónomas crearán un nuevo modelo de movilidad urbana, con costes por kilómetro mucho menores que los taxis actuales. Esta arena requiere avances en sensores, IA, normativa y mapas HD, pero promete transformar el transporte y la estructura de las ciudades.
Baterías avanzadas
Incluye tecnologías de estado sólido, nuevos materiales, mejoras en densidad energética y reducción de costes. El desarrollo de baterías es clave para vehículos eléctricos, almacenamiento estacionario, dispositivos electrónicos y redes energéticas más flexibles.
Energía nuclear de nueva generación (fisión compacta)
Los pequeños reactores modulares (SMR) y tecnologías de fisión más seguras y escalables podrían ofrecer energía limpia y continua. Su avance depende de regulación, costes industriales y aceptación social, pero varios países y empresas están acelerando inversiones.
Biotecnología industrial
Se basa en utilizar organismos vivos o procesos biológicos para producir materiales, químicos, combustibles y alimentos. La convergencia entre biología sintética, automatización y computación está permitiendo ciclos de diseño más rápidos y costes menores.
Biotecnología de consumo
Incluye productos y servicios personalizados basados en genética, microbioma, metabolómica y biomarcadores. Crecerán los suplementos avanzados, intervenciones preventivas, tests personalizados y soluciones de bienestar basadas en ciencia de datos biológicos.
Tratamientos para la obesidad y condiciones relacionadas
Las nuevas terapias farmacológicas (como los agonistas GLP-1) están transformando el tratamiento de la obesidad y enfermedades metabólicas asociadas. Este sector podría convertirse en uno de los mayores mercados farmacéuticos de la historia por la magnitud global del problema.
Construcción modular
La industrialización de la construcción mediante módulos prefabricados reducirá costes y tiempos de obra.
Desarrollo espacial
La reducción del coste de lanzamiento y los avances en cohetes reutilizables permiten nuevos modelos: satélites pequeños, comunicaciones, observación de la Tierra, fabricación en órbita y misiones comerciales. La entrada de actores privados dinamiza un sector tradicionalmente estatal.
La última edición del Investor Survey de la FINRA Investor Education Foundation, correspondiente al National Financial Capability Study (NFCS) 2024, confirma un cambio estructural en el comportamiento del inversor minorista estadounidense. Tras el boom de incorporaciones registrado durante la pandemia, el flujo de nuevos participantes se redujo con fuerza, mientras las redes sociales, y especialmente los finfluencers, ganan un papel central en las decisiones de los más jóvenes.
Menos nuevos inversores y retroceso entre jóvenes
El reporte refleja que cae el boom inversor, ya que solo un 8% de los encuestados comenzó a invertir en los dos años previos a 2024, una caída significativa respecto del 21% medido en 2021. La participación de menores de 35 años también retrocede con claridad: pasa del 32% al 26%, revirtiendo buena parte del avance de la era COVID.
Según FINRA, estos datos sugieren que una proporción relevante de quienes ingresaron al mercado entre 2019 y 2021 abandonó luego la actividad, modificando la composición etaria del inversor promedio. Además, la retirada se observa también, aunque en menor intensidad, entre hombres y personas de color.
Qué activos dominan
Las acciones individuales siguen siendo el vehículo más frecuente (80%), seguidas de fondos mutuos (57%) y ETFs (31%). La tenencia de bonos individuales alcanza 33%.
En materia de riesgo, el informe muestra mayor cautela general: solo un 8% declara estar dispuesto a asumir riesgos sustanciales, frente al 12% en 2021. Sin embargo, entre los menores de 35 la predisposición al riesgo sigue siendo marcadamente más alta, con una adopción superior de productos complejos:
el 43% de los jóvenes opera opciones
un 22% compra con margen
y 9% ha invertido en meme stocks u otros activos virales
Por otro lado, la exposición a criptomonedas permanece estable en 27%, pero se reduce la intención de aumentar posición o comprar por primera vez (26% vs. 33% en 2021). También crece la percepción de riesgo: 66% considera a las criptos “muy o extremadamente riesgosas”.
Los meme stocks (o memecoins) siguen presentes, aunque concentrados en jóvenes: 29% de los menores de 35 declara haberlos comprado, contra solo 2% entre los mayores de 55.
Finfluencers y YouTube: un canal ya estructural
Uno de los hallazgos más notables de FINRA es la consolidación del ecosistema digital como canal de información financiera:
YouTube es la red más utilizada para fines de inversión (30% del total y más de 60% entre jóvenes)
el 26% de los inversores utiliza recomendaciones de finfluencers, una cifra que asciende al 61% en menores de 35
El rol de estos actores crece especialmente entre nuevos inversores y comunidades étnicas minoritarias, lo que plantea desafíos para reguladores y asesores financieros.
Conocimiento financiero y riesgo de fraude: señales de alerta
FINRA destaca un problema persistente: el bajo nivel de conocimiento financiero. Los inversores responden correctamente, en promedio, apenas 5,3 de 11 preguntas del test incluido en la encuesta.
La encuesta también revela vulnerabilidades significativas ante fraudes:
Un 37% está preocupado por perder dinero en estafas
El 50% invertiría, o no descarta invertir, en una oferta fraudulenta clásica: un “retorno garantizado del 25% anual sin riesgo”
FINRA subraya que incluso los inversores que se autoperciben como altamente informados suelen fallar en la identificación de señales claras de estafa, evidenciando un sesgo de sobreconfianza.
Implicancias para la industria
Para gestores, asesores y plataformas, el informe deja tres mensajes centrales:
El crecimiento minorista ya no es lineal. El retroceso de la participación joven exige estrategias de captación sostenibles y más educación continua.
La toma de riesgo juvenil persiste, aunque con matices. Productos como opciones, margen y cripto siguen siendo más populares entre inversores jóvenes y nuevos.
La batalla por la confianza se juega en redes. El peso estructural de YouTube y los finfluencers obliga a reforzar la presencia pedagógica en esos espacios y a mejorar la comprensión del riesgo y del fraude.
Los datos recientes del mercado laboral confirman un patrón de deterioro moderado pero sostenido, sin rupturas graves. El índice de pequeñas empresas (NFIB) subió ligeramente de 98,2 a 99, con mejoras en el componente de empleo que sugieren una pausa en la desaceleración, aunque sin suficiente impulso para anticipar una reversión clara.
Por su parte, el informe JOLTS de octubre refleja un mercado laboral que opera con poca rotación: las vacantes siguen por encima de niveles prepandemia, pero las bajas voluntarias continúan descendiendo y los despidos aumentan marginalmente. La lectura es ambigua: no hay signos de colapso, pero tampoco de fortaleza. No hay evidencias suficientes para determinar si experimentamos una normalización después de los excesos en contrataciones poscovid o si, por el contrario, nos encontramos a las puertas de un círculo vicioso de contención en gasto y aumento del paro.
Este entorno de bajo dinamismo plantea desafíos tanto económicos como políticos, especialmente para la Fed, pero también a la Administración Trump, que enfrenta crecientes presiones sociales vinculadas al deterioro del empleo en tramos de rentas medias y bajas. Las elecciones legislativas de noviembre de 2026 van acercándose y los republicanos trabajarán para acabar con la economía en “K”.
El informe JOLTS apunta a una continuación en la tendencia descendente en ingresos, que no debería facilitar la recuperación en sentimiento que necesita Trump.
La Reserva Federal recorta, pero se profundiza la división interna
La Fed bajó los tipos en 25 puntos básicos, hasta el 3,75%, como se esperaba. Sin embargo, la decisión dejó en evidencia un FOMC dividido. Varios miembros adoptaron posturas enfrentadas: Miran propuso un recorte más agresivo de 50 pb, mientras que Goolsbee y Schmid se opusieron al movimiento, defendiendo mantener el tipo en 4%. Además, el dot plot mostró a cuatro miembros que preferían no mover tipos en absoluto.
Powell señaló que la tasa actual ya se encuentra dentro del rango neutral, lo que sugiere que el ciclo de recortes podría estar entrando en su fase final, y no sólo en Estados Unidos. No obstante, dejó claro que las decisiones futuras dependerán en gran medida de la evolución del mercado laboral.
Política monetaria: pausa táctica con fondo expansivo
El mensaje general del FOMC se puede leer como neutral con matices. Fue dovish por el foco creciente en el empleo por encima de la inflación; hawkish por el freno implícito a nuevos recortes inmediatos; y neutral en sus proyecciones macroeconómicas, sin cambios relevantes en el resumen de proyecciones económicas (SEP) para 2026 y 2027.
A pesar de esa ambivalencia, la Fed sorprendió con una medida significativa: anunció compras por 40.000 millones de dólares en letras del Tesoro en el próximo mes solo 10 días después de la finalización del QT. Aunque formalmente no se trata de un nuevo programa de expansión cuantitativa (QE), en la práctica implica una inyección de liquidez que favorecerá a los activos financieros en las próximas semanas, especialmente en un contexto estacionalmente favorable para los mercados.
Proyecciones macro: más crecimiento, menos inflación
El nuevo cuadro de proyecciones eleva la estimación de crecimiento para 2026 del 1,8% al 2,3%, al tiempo que recorta la previsión de inflación PCE del 2,6% al 2,4%. Esta combinación —más crecimiento con menos inflación— abre espacio para una política monetaria más laxa, si el mercado laboral continúa perdiendo fuerza.
Powell también insinuó posibles errores en los datos oficiales de empleo, sugiriendo que el BLS podría estar sobreestimando la creación de puestos. Según cálculos internos de la Fed, desde abril se habrían perdido en realidad unos 20.000 empleos mensuales, y no creado 40.000 como reportan los datos. Si esta revisión se confirma en 2026, podría acelerar el ritmo de relajación monetaria.
Oracle: termómetro de la narrativa IA
Los resultados del segundo trimestre fiscal de Oracle fueron recibidos con escepticismo por el mercado, pese a algunos datos positivos. La empresa reportó un crecimiento interanual del 438% en reservas (RPO), alcanzando 523.000 millones de dólares. La guía de ingresos para 2027 también mejoró en 4.000 millones, y la base de clientes se diversificó con contratos relevantes con Nvidia, Meta y otras firmas del ecosistema IA.
Sin embargo, más de la mitad de esas reservas están concentradas en un solo cliente: OpenAI. Además, Oracle no alcanzó las expectativas en ingresos operativos, presentó un flujo de caja libre negativo de 10.000 millones en el trimestre y proyecta una inversión de capital cercana a 50.000 millones para el año fiscal 2026 -lo que representa alrededor del 75% de sus ingresos-.
El mercado teme que el crecimiento en reservas no se traduzca en beneficios realesy que la intensidad del gasto erosione su perfil financiero. Oracle se convierte así en un símbolo de las tensiones inherentes al ciclo de inversión en IA: mucho capital comprometido, pero aún con retorno incierto.
Rally de fin de año: condiciones intactas
La decisión de la Fed y su lenguaje moderado no obstaculizan el tradicional “rally de Santa Claus”. Al contrario, la expansión de liquidez implícita en las nuevas compras de activos respalda un entorno favorable para activos de riesgo, al menos en el corto plazo.
Previo a la reunión, el mercado ya descontaba con alta probabilidad (94%) el recorte de diciembre. Para las siguientes reuniones de enero, marzo y abril de 2026, las probabilidades de nuevos recortes oscilan entre el 19% y el 31%, pero podrían ajustarse rápidamente si se confirma la hipótesis de error estadístico en el empleo.
Conclusión: Powell gana tiempo, pero el ciclo no está cerrado
La Fed ha dado un paso táctico, no estratégico. El recorte de diciembre, junto con las compras de letras del Tesoro, relaja las condiciones financieras sin comprometer su credibilidad frente a la inflación. Pero los datos laborales, aún frágiles, siguen siendo la variable clave.
En paralelo, el mercado empieza a diferenciar entre sectores y narrativas. El caso de Oracle o las dudas sobre cuál será el estándar en chips de IA, si los GPU de Nvidia o los XPU de Broadcom, muestran que la inversión en IA ya no se premia por volumen, sino por retorno. La presión para mostrar resultados tangibles aumenta, y con ella, la volatilidad potencial.
En este escenario, los activos de riesgo tienen margen para extender su buen tono de cierre de año, pero bajo condiciones cada vez más técnicas, y con riesgos estructurales que exigirán mayor selectividad en 2026.
En una conversación con Funds Society, Daniel J. Mitchell, economista estadounidense referente en temas tributarios y de gasto público, analizó los pilares del nuevo ciclo de Donald Trump en la Casa Blanca, las tensiones fiscales, el rol del comercio y las perspectivas para 2026.
Desde su punto de vista, el año próximo el crecimiento de la mayor economía del mundo será “modesto” a nivel inversión y empleo, a causa del «proteccionismo suicida» aplicado por el “populista” que está al frente del gobierno de Estados Unidos, que actúa jugando a “Papá Noel”, piensa solo a corto plazo y descuida el crecimiento a futuro.
El daño a largo plazo será más grande para la economía y habrá mayores riesgos fiscales. El “descontrol del gasto llevará inevitablemente a futuros aumentos impositivos” y cada vez hay más riesgos de un nuevo cierre de gobierno en 2026, aseguró.
Doctorado en Economía por la Universidad George Mason, y con un Máster y una Licenciatura en Economía por la Universidad de Georgia, Mitchell comenzó su carrera en el Senado de los Estados Unidos, donde trabajó como asesor del senador Bob Packwood (Oregón) y del Comité de Finanzas del Senado. También formó parte del equipo de transición de Bush/Quayle en 1988.
En 1990, se incorporó a The Heritage Foundation, institución en la que desarrolló una extensa trayectoria en el análisis y la promoción de políticas fiscales, impulsando reformas del impuesto sobre la renta.
En 2007 se unió al Cato Institute como investigador principal, cargo que ocupa hasta la actualidad, enfocado en el estudio de políticas fiscales, la implementación del impuesto fijo y la defensa de la competencia fiscal internacional. Además, es cofundador y presidente del Center for Freedom and Prosperity, una organización dedicada a proteger y promover la competencia fiscal a nivel global.
Un Trump más proteccionista y más intervencionista
Mitchell consideró que el segundo mandato del presidente estadounidense mantiene rasgos del primero, pero con acentos más marcados, especialmente en materia comercial. A su juicio, Trump sigue guiándose por una visión económica en la que “el gobierno juega a Papá Noel” para obtener apoyo político, mientras que la única convicción profunda es su apuesta por el proteccionismo.
“El proteccionismo ha empeorado mucho”, afirmó. El economista explicó que los nuevos aranceles impuestos por Trump al resto del mundo no responden a una lógica de recaudación ni geopolítica, sino a una “falta de entendimiento” sobre cómo funciona el comercio internacional. El resultado, advirtió, es una mayor ineficiencia económica y costos para prácticamente todos los sectores productivos.
Para Mitchell, los dos grandes ejes económicos del nuevo gobierno de Trump son el proteccionismo como pilar central del programa económico, y las restricciones migratorias, que consideró también parte del paquete económico por su impacto directo en el mercado laboral.
Su visión es crítica: las deportaciones o barreras más estrictas -sostuvo- reducirán el PIB total, aunque podrían elevar el PIB per cápita si afectan mayormente a trabajadores no calificados. Señaló sectores como hostelería, construcción, jardinería y servicios de baja calificación como los más expuestos a estas medidas.
Reforma tributaria: efectos mixtos y tensiones fiscales
El economista confirmó que los recortes impositivos de 2017 ya fueron extendidos y que se agregaron algunas medidas pro-crecimiento, aunque también “nuevos y absurdos agujeros” en el código tributario. Mitchell espera un efecto modestamente positivo en crecimiento, inversión y empleo, pero opacado por el daño económico del proteccionismo.
¿Hay espacio fiscal para sostener una agenda de recortes tributarios? Para Mitchell, la respuesta es rotunda: “El 100% del problema fiscal estadounidense es el exceso de gasto”. Aseguró que no es un problema de ingresos insuficientes y que, de no corregirse, el descontrol del gasto llevará inevitablemente a futuros aumentos impositivos, algo que considera un riesgo significativo para la economía.
Por otro lado, Mitchell enfatizó que el mayor riesgo de la agenda comercial no es solo la inflación o las disrupciones en cadenas de suministro, sino la ineficiencia económica generalizada que provocarán los nuevos aranceles.
En cuanto a la inflación, anticipó que 2026 será un año de presiones inflacionarias, pero no por la política fiscal o comercial, sino por la política monetaria de la Fed. Adviertió que, como “casi todos los populistas”, Trump tiene una preferencia por el dinero fácil, lo que podría comprometer la independencia del banco central.
De cara a 2026, planteó tres escenarios posibles:
Optimista: Trump abandona su “guerra comercial”, generando un impulso al crecimiento.
Base: mantiene el rumbo actual, con un resultado de crecimiento mediocre.
Estresado: se profundizan el proteccionismo y la política monetaria laxa, aumentando la probabilidad de un deterioro significativo.
Consultado sobre la coherencia entre políticas a favor del dólar y el aliento al ecosistema cripto, y por otro lado, las restricciones migratorias junto a una estrategia de más cercanía hacia América Latina, Mitchell señaló que la consistencia no es una prioridad de Trump. “Como todos los populistas, le preocupa lo que complace a los votantes a corto plazo”, concluyó.
Foto cedidaRubén García Páez, Head of Iberian & Latam Distribution de Columbia Threadneedle
Rubén García Páez empezó a trabajar en Threadneedle el 15 de septiembre de 2006. Esta fecha marca dos hitos: en 2026 se celebran los 20 años de presencia de la firma en España, ahora bajo la marca Columbia Threadneedle Investments, y se cumplen 20 años con García Páez al frente del negocio en el rol de Head of Iberian & Latam Distribution y liderando un equipo de siete personas. Desde España supervisan un patrimonio de 2.500 millones de euros.
En 2026 van a seguir con la estrategia de apostar por los productos de su gama que considera más diferenciales, particularmente en tecnología, donde García Páez se muestra entusiasmado con todas las posibilidades que ofrece la inversión en IA.
En realidad, García Páez comenzó su carrera en 1995 en Ameriprise, el brazo de gestión de American Express: “Yo llevo toda mi vida en esta industria”, afirma. En este tiempo ha vivido de primera mano las distintas transformaciones de la compañía: Ameriprise compró Threadneedle Asset Management, después fusionó Threadneedle con Columbia y, a partir de ahí, efectuó algunas adquisiciones más para seguir añadiendo escala y especialización al grupo, con incorporaciones como Seligman en 2008 o Pyrford y BMO GAM en 2021.
Hoy, Columbia Threadneedle Investments es una firma con un patrimonio cercano a los 700.000 millones de dólares, que sigue formando parte de Ameriprise, que a su vez maneja 1,2 billones de dólares. La gestora cuenta con presencia en países de todo el mundo y localizaciones específicas en lugares clave, como Silicon Valley. “Es una gestora grande y competitiva, pero, al mismo tiempo, es bastante familiar. Tiene una cultura de trabajo que es muy buena. Pensamos que es muy importante cuidar a los equipos y que los empleados se sientan muy identificados con los colores”, resume García Páez.
“Lo bonito de esta industria es que siempre va evolucionando; lo difícil en esta industria es tener una ventaja competitiva”
¿Qué balance haces de estos 20 años al frente de Columbia Threadneedle desde España?
El mercado ha cambiado mucho desde el año 2006. El país ya no es el mismo, la industria ya no es la misma… Pero puedo afirmar que estoy encantado. La industria de fondos se ha profesionalizado mucho, también el cliente final, y los perfiles de riesgo también han variado. En general, pienso que todo ha cambiado mucho y creo que a mejor.
Por otro lado, es cierto que hay mucha competencia, pero pienso que este mercado es muy bueno en el sentido de que hay un buen entendimiento entre los distribuidores, los bancos españoles y las gestoras. Es un mercado que está muy reconocido a nivel europeo, es un mercado de fondos muy interesante. También es verdad que la fiscalidad en España es muy importante, con la figura del traspaso de fondos, que ha sido muy beneficiosa.
¿Cómo ha evolucionado Columbia Threadneedle para adaptarse a estos cambios?
Lo bonito de esta industria es que siempre va evolucionando, pero lo difícil en esta industria es tener una ventaja competitiva. Necesitamos centrarnos en aquellos sectores o activos donde eres mejor y más competitivo, y transmitirlo a nivel educativo, a nivel consultoría, a nivel fondo.
Para ello, necesitamos tener un equipo que sea muy bueno y que dé un nivel de servicio diferente. Más técnico, más detallado. Hay un concepto en inglés para describir esta forma de vender productos que se llama Consultive Selling, y que hemos implementado con éxito hace ya muchos años. El objetivo es que el cliente perciba que hay un nivel de conocimiento técnico de lo que vendes. Luego ya elegirán tu fondo u otro fondo. Pero a la hora de dar las explicaciones de cómo está funcionando el fondo respecto al mercado, creo que es muy importante tener este tipo de aprendizaje.
¿Y qué aspectos son diferenciales en Columbia Threadneedle?
Somos muy especialistas en Estados Unidos. Esto lo conseguimos gracias a la gran fortaleza de nuestro equipo de análisis. Una de las diferencias fundamentales en nuestra gestora es que tenemos la figura del senior career analyst; son personas que van a desarrollar toda su carrera profesional en el análisis. En muchas gestoras, la gente se hace analista para después hacerse gestor. Nosotros lo vemos de otra manera, creemos que el analista es clave en la cadena de valor y por lo tanto tener analistas senior aporta mucho valor. Son personas que se mantienen en el mismo sector durante muchos años y que reciben buenos incentivos por mantenerse como analistas.
Por ejemplo, recientemente organizamos un evento en nuestra oficina de Boston y uno de los invitados fue Jensen Huang, el CEO de NVIDIA. Y esto ha sido posible gracias a nuestro analista senior David Egan, que está especializado en semiconductores. Jensen Huang respeta mucho a David porque le conoce desde cuando NVIDIA era vista como una compañía orientada a los videojuegos, y David ya fue capaz de anticipar hacia dónde podría llegar la compañía en 2018, cuando empezamos a invertir en ella.
Con esto quiero decir que somos capaces de conseguir un trato muy fluido con el C-level de las compañías en las que invertimos. Al final se trata de establecer una relación de confianza, que también supone una ventaja competitiva en el largo plazo.
¿Cómo estáis abordando la inversión en el sector tecnológico?
Yo personalmente estoy muy emocionado, no tanto porque las compañías tecnológicas lo hayan hecho bien en bolsa, que también, sino por la perspectiva de hacia dónde podemos llegar en el futuro gracias a la tecnología. Pienso que realmente estamos en un momento que recordaremos dentro de 20 años, un momento histórico. Con la IA va a cambiar todo. Por ejemplo, otra compañía que identificaron nuestros analistas hace tiempo es Bloom Energy, porque se dieron cuenta de que NVIDIA y otros fabricantes de chips necesitan un montón de energía y esta compañía ha desarrollado una tecnología a base de hidrógeno que le permite llevar energía a sitios remotos donde no existe una red de energía potente. Bloom Energy lleva casi un 500% en el año (a 6 de noviembre de 2025).
“Estoy muy emocionado con la tecnología y la IA. Pienso que estamos viviendo un momento histórico”
¿Cómo se refleja esto a nivel producto?
Nuestro fondo CT (Lux) Global Technology se diferencia de otros fondos de su categoría porque invertimos puramente en compañías estadounidenses. Estamos muy enfocados en semiconductores y en pequeñas y medianas compañías. Lo lidera nuestro gestor PaulWick, desde Silicon Valley, y tiene la misión de identificar hoy a las compañías tecnológicas que estén desarrollando las innovaciones del mañana y determinar cuál es la valoración correcta para estas compañías. NVIDIA es un ejemplo perfecto: sus valoraciones eran muy bajas porque era vista como una compañía de videojuegos, muy dependiente del ciclo. Ha pasado lo mismo con otras compañías donde hoy sí percibimos su vínculo con la IA, como Broadcom u Oracle.
Incidimos mucho en la idea de ventaja competitiva, y esto se refleja en más fondos de nuestra gama, como el CT (Lux) Global Focus, que es uno de nuestros fondos estandarte. No se trata solo de que nosotros como gestora tengamos una ventaja competitiva, también queremos invertir en compañías que tengan ventajas competitivas.
“Es un hecho que la gestión pasiva ha llegado para quedarse, pero los inversores siguen necesitando asignaciones especializadas que generen alfa y aporten diversificación y descorrelación”
¿Qué fondos queréis impulsar de cara a 2026?
Con el nivel de competencia que hay, tenemos que ser muy honestos con nosotros mismos: no es el fondo que yo quiero empujar, son los fondos que son los mejores. Los fondos de nuestra gama que tienen más éxito en España son el CT (Lux) Global Technology y el CT (Lux) Global Focus, pero también nuestro fondo de small caps, el CT (Lux) Pan European Small Cap Opportunities, aunque es verdad que este año han sufrido por causa de los aranceles.
Y luego en renta fija, en crédito tenemos un fondo muy interesante, el CT (Lux) European Short Term High Yield Bond, que lo gestiona Roman Gaiser. Es un fondo un poco más defensivo que otros de su categoría porque invierte en duraciones cortas, está pensado para inversores que quieran ir un poquito más allá de un fondo cash.
¿Crees que sigue teniendo vigencia el debate gestión activa vs gestión pasiva? ¿Qué postura mantiene Columbia Threadneedle?
Hay mucho enamoramiento con la gestión pasiva, y es un hecho que ha llegado para quedarse y que está cambiando la forma de estructurar las carteras. Pero los inversores siguen necesitando asignaciones especializadas que generen alfa y aporten diversificación y descorrelación. Lo que ha sucedido con la tecnología es un ejemplo muy bueno: si analizas el comportamiento del último año, ha habido fondos que no han batido al índice, porque el mercado ha estado muy concentrado en un puñado de compañías y la mayoría de los fondos de gestión activa tienen restricciones sobre el peso que puede tener una acción individual sobre la cartera.
Si quieres conseguir esos retornos, te compensa más comprarte un ETF que replique el comportamiento de las 7 Magníficas. Pero yo, si invierto en tecnología, estoy con una inversión que mira al largo plazo, que busca exposición a las compañías más innovadoras, y es ahí como podemos capturar la performance de compañías que son incluso más rentables que las 7 Magníficas, como Bloom Energy.
Recientemente habéis lanzado por primera vez ETFs activos en Europa…
Sí, y es normal que uno se pregunte por qué lo hacemos, si somos una gestora de gestión activa. Y es por un motivo muy sencillo. En Estados Unidos lo llevamos haciendo 10 años, y ha tenido mucha aceptación entre los inversores. Al final es la misma estrategia con el mismo gestor, lo único que en formato ETF. Yo me siento más cómodo así que inventando la rueda.
Hay gente a la que le gusta esta fórmula, porque son fondos que generan un poco de rentabilidad adicional sobre el índice, pero con un coste más bajo. Digamos que la oferta de producto es un poco como en la restauración: un día quiero salir de tapas y no gastarme mucho, pues eso sería un fondo pasivo. Otro día te apetece ir a un restaurante y estás dispuesto a pagar un poquito más, pero sin exagerar, pues eso sería un ETF activo. Y si quieres pegarte un homenaje, pues eso sería un fondo de gestión activa, de los que tienen un track record demostrado de generación de alfa.
De todas maneras, estamos en una industria en la que todos hemos visto el incremento de los costes y, al mismo tiempo, una fuerte presión a la baja sobre las comisiones. Es tal ese nivel de presión de los distribuidores, de los clientes, que pienso que ahora estamos en un momento donde cosas muy, muy buenas, de mucha calidad, se venden muy, muy baratas. Siguiendo con el símil de la restauración, de la misma manera que hoy vemos que hay restaurantes de cinco estrellas Michelin que han tenido que adaptar sus precios, lo mismo está sucediendo con la gestión activa. Si la diferencia está entre pagar 10 puntos básicos por una estrategia puramente pasiva y 40 puntos básicos por una gestión activa súper buena, eso también se tiene que poner en la balanza.
Fondos destacados de la gama de Columbia Threadneedle Investments
CT (Lux) Global Technology. Fondo de renta variable global que invierte en compañías tecnológicas y relacionadas con la tecnología que exhiben potencial para generar rentabilidades sólidas y sostenibles. La estrategia original fue lanzada en 1997 y está liderada desde el principio por Paul Wick. Cuenta con un amplio y experimentado equipo, con oficinas estratégicamente ubicadas en Menlo Park, California (Silicon Valley) y la ciudad de Nueva York.
Por medio de la conjugación de un exhaustivo análisis y un profundo conocimiento del sector, se persigue sacar partido de las tendencias tecnológicas que el mercado todavía no ha percibido; las hipótesis del equipo de inversión suelen definirse como «a contracorriente». El enfoque de inversión, que se basa en hallar el equilibrio entre la capacidad de crecimiento y la atención a la valoración, ha permitido que la estrategia participe de manera significativa en mercados alcistas, al tiempo que protege el capital en entornos de mayor riesgo.
CT (Lux) Global Focus. Fondo que engloba las «mejores ideas» en renta variable global, invirtiendo en compañías de crecimiento de calidad con ventajas competitivas duraderas y capacidad para generar rentabilidades sólidas y sostenibles a largo plazo. La estrategia fue lanzada en 2013 e invierte en una cartera concentrada de entre 30 y 50 valores.
El equipo de renta variable global analiza de forma exhaustiva tanto los fundamentales de las compañías como las perspectivas sectoriales. El equipo, liderado por los gestores David Dudding y Alex Lee, emplea un marco de análisis cuyo propósito es identificar el origen y la sostenibilidad de las ventajas competitivas de las empresas, en el que el análisis de criterios ESG resulta un elemento nuclear.
CT (Lux) European Short Term High Yield Bond. Fondo que invierte al menos la mitad de sus activos en bonos con calificación inferior al grado de inversión, con un vencimiento de cuatro años o menos, emitidos por empresas de Europa, incluido el Reino Unido, o empresas que tienen operaciones significativas en esa zona y/o cotizan en euros o libras esterlinas, excluyendo deuda subordinada. La estrategia fue lanzada en 2019 y está liderada por Roman Gaiser y Gareth Simmons.
CT (Lux) US Contrarian Core Equities. Fondo de renta variable estadounidense que invierte en compañías de más de 2.000 millones de dólares. El fondo emplea un enfoque contrarian para la selección de compañías, centrándose generalmente en acciones que han tenido un rendimiento inferior, pero que el gestor cree que tienen potencial para recuperarse, a partir de un análisis fundamental bottom-up que integra criterios ESG.
¿Qué tipo de clientes demandan más esta clase de productos?
En España, el grueso del patrimonio y la riqueza está en clientes de bancas privadas con más de 60 años. Es un tipo de cliente que quiere estar tranquilo, que el banquero haga su trabajo y no le moleste. Luego, hay un 20-30% de clientes que sí que demanda más explicación, que quiere entender. Y después, está la gente de 25-30 años, que ahora mismo no tiene mucha capacidad de inversión, pero la tendrá. Están acostumbrados a invertir en bitcoin, en ETFs… Son personas que buscan operaciones en el intradía, que comprueban constantemente el rendimiento de sus inversiones. Los ETFs activos son un vehículo más amigable para ellos. Y tenemos una oportunidad para atraer a ese cliente que ahora no significa mucho a nivel de patrimonio, pero sí dentro de 5 o 10 años y que tiene otra manera de pensar y de operar.
“Tenemos una oportunidad para atraer a los clientes de 25-30 años, que ahora no tienen mucho patrimonio, pero lo tendrán. Los ETFs activos son un vehículo más amigable para ellos”
Entonces, ¿son los ETFs activos la última reinvención de la industria de gestión para seguir luchando por la rentabilidad?
La palabra no es reinventarse, pero hay que adaptarse. La industria de gestión de activos ha ganado mucho dinero y sigue ganando dinero, menos que antes, pero también hay más volumen. Y para mí, la palabra clave es especialización. La industria está tendiendo cada vez a una mayor especialización, por la mayor competencia. Tenemos que demostrar cuál es nuestro valor añadido. Y, al mismo tiempo, para afrontar los costes necesitamos más volumen. Incluso las gestoras grandes hemos sufrido un proceso de optimización de costes, pero esto también es un juego de inversión. Yo lo he visto en mi compañía: estamos invirtiendo muchos recursos en IA para uso propio, interno, para también seguir adaptándonos. Lo vimos con el Brexit, porque tuvimos que destinar recursos a la nueva manera de distribuir nuestros fondos. No todas las gestoras tienen estos recursos.
Foto cedidaMirela Agache, CEO de Groupama Asset Management.
“He visto crecer la industria financiera. Cuando empecé, no hablábamos tanto de la gestión del riesgo ni de tecnología. Hoy el discurso es muy diferente”. Quien habla es Mirela Agache, consejera delegada (CEO) de Groupama Asset Management. De origen rumano, Agache es ingeniera de formación e inició su carrera en Renault, pero desde 1998 ha desarrollado una brillante carrera en la industria financiera francesa, donde ha trabajado en firmas como Oddo, Tocqueville o La Banque Postale AM antes de recalar en Groupama AM en 2020.
La entrada de Agache en la compañía se produjo en circunstancias muy particulares, tan solo cinco semanas antes de que se iniciara el confinamiento. “Mis primeras acciones como CEO fueron trabajar con personas que no conocía muy bien y asegurarme de que todo el mundo estaba seguro en sus casas”, resume. De la experiencia se llevó una gran lección, que ha aplicado posteriormente: “Comprendimos muy bien lo importante que es ser resilientes, pero también lo importante que es tratar con tus clientes cuando están ansiosos. Decimos que necesitamos ser cliente-céntricos, pero tenemos que demostrarlo, no basta con nuestra palabra”.
Hoy, Groupama AM cuenta con 110.000 millones de euros en activos bajo gestión y está inmersa en un proceso de cambio que arrancó aquellos días de pandemia: la firma ha racionalizado su gama, ha añadido estrategias temáticas, ha dado sus primeros pasos en los activos privados y efectuado la primera adquisición de su historia, la compañía de asesoramiento financiero Inocap Gestion. Agache tiene muy clara cuál va a ser la hoja de ruta para los próximos años: “Queremos seguir creciendo, pero con un margen saludable. No queremos un gran tamaño con margen pequeño. Conseguir esto permitirá que nuestro negocio permanezca en el tiempo”.
Además, este crecimiento tiene que producirse sin renunciar a los orígenes de la propia compañía, el grupo asegurador Groupama. Éste se caracteriza por ser una compañía privada, una mutualidad, y con una fuerte presencia en el campo francés desde hace más de 200 años, hasta el punto de que la consejera delegada se jacta de que en todo pueblo francés hay una iglesia y una oficina de Groupama. “Somos la mayor aseguradora de la agricultura, y el mayor riesgo para nosotros es el cambio climático. Hoy, indemnizar los siniestros agrícolas derivados del cambio climático cuesta el doble que la prima potencial, es por lo que el grupo está diversificando su negocio”.
Así, el plan del grupo se basa en un firme compromiso con una mayor diversificación internacional de sus actividades (actualmente presente en 10 países de Europa y el resto del mundo). Su filial de gestión de activos, Groupama AM, opera en Francia, España, Italia, Rumanía y, mediante diversos acuerdos de distribución, en Latinoamérica. Groupama AM también está ampliando su gama de productos y su cartera de clientes, desarrollando nuevas ofertas para captar ahorros.
“Esto es muy importante para el grupo, queríamos tener esta posibilidad porque es una cuestión de supervivencia”, declara la CEO. Agache se sienta con Funds Society para hablar con mayor detalle de la situación actual de la industria europea de gestión de activos y de cómo se va a enmarcar el plan de crecimiento de la firma para los próximos años en el seno de esta industria.
“Somos la mayor aseguradora de la agricultura, y el mayor riesgo para nosotros es el cambio climático”
Regulación, consolidación, riesgos geopolíticos, eclosión de la IA… ¿Está la industria de gestión de activos viviendo un momento convulso? ¿Cuáles son los principales retos que afronta?
En la actualidad, la industria de la gestión de activos afronta tres grandes retos. El primero es la gran presión sobre los márgenes. Hace 25 años sí teníamos márgenes que nos permitían crecer e innovar. Ahora, los márgenes son más reducidos en parte por la presión que ejerce la regulación, pero también por la competencia de los ETFs y de otras gestoras que cada vez son más grandes. Al mismo tiempo, los costes están subiendo: en compliance, en ESG, en la recopilación y procesamiento de datos, salarios…
El segundo gran reto está del lado de los clientes, particularmente por cómo han evolucionado sus expectativas. Hoy, los clientes demandan plataformas digitales, más transparencia o acceso a criptoactivos. Son tendencias que están viniendo muy rápido y necesitamos crear la infraestructura necesaria para afrontar todo esto, lo que también conlleva costes.
El tercer reto, que considero que es el más importante, es la transición digital. Ahora, todo es digital en lo que sea que hagas: compliance, legal, gestión de carteras… incluso en partes de la compañía donde no lo esperabas. Esto abarca inversiones en IA, blockchain y automatización de procesos, pero también supone un cambio en las habilidades de nuestra gente: ahora, los gestores también necesitan estar acostumbrados a usar IA y a saber hacer preguntas.
En definitiva, todas estas tendencias necesitan inversiones, en un momento en el que el inversor te pide que innoves y crees productos, mientras los márgenes siguen cayendo cada vez más. En asset management tenemos que afrontar estas tres partes, para asegurarnos de que seguiremos aquí mañana.
“La gestión de activos afronta tres retos: la presión sobre los márgenes, el cambio en las expectativas de los clientes y, la que considero más importante, la transición digital”
Además de CEO de Groupama AM, es vicepresidenta de AFG (French Asset Management Association, el equivalente galo a Inverco). ¿Está la industria bien protegida? ¿Qué visión puede aportar desde el lado francés?
Probablemente en Francia seamos el país europeo con el mayor ecosistema de asset management, porque tenemos unas 700 gestoras francesas (en activos cotizados, sin contar a firmas especializadas en real estate y otros activos privados). En Italia y España todavía quedan algunas compañías, pero en el resto de mercados europeos muchos países no han continuado teniendo gestoras, han sido adquiridas por firmas anglosajonas. Y, sin embargo, el regulador europeo enfatiza la necesidad de que haya asset managers locales. Pero si aumenta la presión sobre los costes, la competitividad de los gestores de activos europeos se verá afectada, lo que también pondrá en riesgo la soberanía europea en este sector. Es necesario asegurarse de que los ahorros de los europeos están en el sistema europeo.
Pienso que se ha tratado de crear un mercado común en el que se permitiera a las empresas europeas competir en finanzas, pero lo que ha pasado en realidad es que se ha dado acceso a numerosas empresas anglosajonas que se han beneficiado del cambio regulatorio, y en cambio no han facilitado que los europeos compitan en sus mercados locales, que son mercados que están muy protegidos y bien regulados. Quiero enfatizar en este sentido que Groupama AM somos una compañía europea, y estamos abiertos a operar en Europa.
“El regulador europeo enfatiza en la necesidad de que haya gestoras locales. Si aumenta la presión sobre los costes, la competitividad de los gestores de activos europeos se verá afectada, poniendo en riesgo la soberanía europea en el sector”
Insiste mucho en enfocarse en el crecimiento de los márgenes por encima del crecimiento de los AUMs. ¿Por qué han adoptado este enfoque? ¿Prevén crecer de forma orgánica, inorgánica, o ambas?
Una de las respuestas a la presión en los costes es la consolidación. Pero el punto es que, si quieres crear márgenes, necesitas crear sinergias. En EE. UU. tienes muchos gestores especializados en productos low cost que están buscando fusiones entre ellos. El tamaño no siempre es la respuesta al problema de los márgenes. Nosotros hemos decidido crecer internamente, pero quiero aclarar que a veces es bueno crecer orgánicamente, y a veces es bueno hacer adquisiciones; no nos oponemos a ninguna de las dos opciones.
“El desarrollo internacional, el mercado de distribución y los activos de mayor riesgo son muy importantes para nuestro plan de negocio”
Con todos estos desafíos en mente, ¿qué cambios ha impulsado en la estructura de Groupama AM desde 2020?
El de 2020 fue un mercado muy difícil, con problemas de liquidez. Salí de este primer periodo de mi mandato con confianza en la fortaleza de la compañía y muy comprometida con poner delante de nosotros una hoja de ruta para ser más fuertes, más resilientes y para tener la rentabilidad que necesitamos tener, porque de otra manera no podemos invertir. Tras el COVID, decidimos trazarnos un plan en el que nos ponemos como meta crecer con un enfoque en los márgenes. Y por esto decidimos reequilibrar nuestro negocio.
Nuestra compañía es fácil de describir como una compañía de dos tercios y un tercio. Dos tercios de nuestros activos bajo gestión son gestionados por el grupo y sus subsidiarias, un tercio para clientes externos. Dos tercios son para clientes franceses, y un tercio para clientes internacionales; dos tercios para inversores institucionales, y un tercio para distribuidores; y dos tercios de nuestro negocio están invertidos en fondos monetarios y activos de renta fija, y un tercio en acciones, bonos convertibles y otros activos de mayor riesgo. Por tanto, nuestro principal objetivo es estar más equilibrados, en torno al 50-50 en todo nuestro negocio. Es por esto que el desarrollo internacional, el mercado de distribución y los activos de mayor riesgo son muy importantes para nosotros.
De izquierda a derecha: Juan Rodríguez-Fraile, Sergio López Uralde y Maya Montes Jovellar, miembros de la sucursal española de Groupama AM.
¿Cómo se ha traducido esta hoja de ruta en términos de innovación de producto?
Después de la pandemia, tomamos la decisión de desarrollar productos que nos permitieran obtener mayores márgenes de beneficio, enfocándonos en vehículos de deuda privada y fondos temáticos dentro de la renta variable y creando fondos de crédito más especializados, como nuestros fondos de deuda financiera, convertibles, high yield y demás. Pienso que hemos cubierto las necesidades de nuestros clientes, porque fuimos capaces de crear desde cero algunas estrategias que hoy tienen más de 2.000 millones de euros en tres o cuatro años.
Ha sido clave en el desarrollo de estos productos nuestro economista jefe, Christophe Morel, que previó que la inflación se mantendría resistente tras el COVID, lo que implica tipos más elevados de la renta fija. Y cuando los tipos aumentan, si no tienes productos que ofrezcan descorrelación con los tipos, tu rentabilidad se resentirá. Así que creamos nuestra gama de fondos de retorno absoluto, con duraciones muy cortas y baja sensibilidad a los mercados de bonos, y fue un gran éxito porque era lo que necesitaban los clientes.
Por otro lado, el grupo Groupama es un gran gestor en deuda cotizada, pero también creamos el departamento de deuda privada y esto ha funcionado como otra fuente de crecimiento orgánico. Actualmente estamos lanzando nuestra segunda estrategia, Groupama Agro Solution Debt, que está orientada hacia la financiación de empresas que ofrecen soluciones a las explotaciones agrícolas para adaptarse a la transición climática. En el primer fondo captamos 185 millones de financiación y en este segundo, 170 millones de euros, y el año que viene lanzaremos el tercero. Es un fondo que ofrece un rendimiento en torno al 7,5-8%, es muy importante para inversores institucionales.
“La sucursal española de Groupama AM es una de las más importantes del grupo: fue abierta en 2008 y en los últimos 5 años hemos doblado nuestro tamaño, hasta 6.500 millones de euros”
¿Qué rol juega el mercado iberoamericano en el business plan de Groupama AM?
La diversificación internacional es muy importante. Para Groupama AM la sucursal española es una de las más exitosas, también de las más importantes. Tras el COVID fue difícil para nosotros, pero no abandonamos, hicimos todos los esfuerzos posibles para mantenernos en una buena posición para competir y hoy los números son buenos. La sucursal fue abierta en 2008 en España y en los últimos 5 años hemos doblado nuestro tamaño, de 3.000 a 6.500 millones de euros en activos bajo gestión. Lo bueno es que todavía hay mucho margen para seguir creciendo. Vamos a seguir invirtiendo en España y varios procesos de due diligence abiertos con distribuidores en España y América Latina.
Desde España estamos trabajando en Latinoamérica, que también va a ser muy importante. En Latam llegamos a tener 1.000 millones de euros; ahora tenemos 100 millones y nuestra presencia se centra principalmente en fondos de pensiones de Colombia y Perú, pero tenemos un plan muy ambicioso para recuperarlo. Tenemos una proposición muy sólida de productos que aprecian los fondos de pensiones, family offices, multi family offices y demás en Latam. Trump también nos ha ayudado, al haberse debilitado el dólar y haber cambiado la mentalidad de que quizá haya otros sitios donde invertir con seguridad.
En Italia, solo estábamos dando servicio a clientes institucionales, y hace tres años creamos una rama de distribución para acceder al mercado mayorista. También hemos abierto una subsidiaria en Rumanía. Estamos intentando gestionar muy bien nuestra apertura en otros mercados. Nuestro objetivo es crecer en lugares donde planeamos quedarnos durante mucho tiempo.
Mencionaba antes que también quieren diversificar su base de clientes como respuesta a estos retos. ¿En qué líneas de negocio están trabajando?
Estamos trabajando en dos direcciones. Por un lado, tenemos a nuestros clientes actuales, y por otro lado estamos buscando dar servicio a las necesidades de nuestros clientes dentro de 10 a 20 años.
En Francia trabajamos en wholesale e institucional, pero no estamos presentes en el mercado retail. Compramos Innocap Gestion, que son emprendedores –tipo EAF– y especialistas en este mercado, porque queríamos entrar en el mercado de asesores financieros independientes (CGPI) con expertos.
Al mismo tiempo, queremos diversificar nuestro perfil de riesgo, porque este tipo de clientes presentan un comportamiento diferente al de los inversores institucionales. Esto se puede hacer con crecimiento interno o externo. Así que también hemos comprado Gestion Privée, que hacen banca privada. Esto es nuevo en nuestra compañía, y tenemos potencial para hacerlo crecer.
En Francia, entre 100.000 y 150.000 agricultores se jubilarán en los próximos cinco años y podrían vender sus explotaciones. En esta etapa de su vida, necesitan asesoramiento sobre cómo invertir su dinero, y ofrecerles este servicio de asesoramiento supone una ventaja para la empresa a la hora de mantener nuestra relación con ellos. Además, sus nietos podrían convertirse en nuestra próxima generación de clientes, y hemos observado que esta generación está muy interesada en las inversiones sostenibles, siempre que puedan demostrar que lo son realmente. Esta generación más joven también está interesada en criptomonedas, en la tokenización de algunos activos, más plataformas digitales y en tener un acceso más directo a la inversión. Incluso si son inversiones tradicionales, prefieren acceder a través de plataformas en vez de recurrir a una persona, como sus abuelos.
Es una generación que también tiene interés en ETFs…
Los ETFs activos es algo que estamos valorando. Pienso que en el futuro habrá tanto ETFs pasivos como ETFs activos. No sé si quedará espacio para el fondo como vehículo, porque serán casi la misma cosa.
Pero ofrecer ETFs activos, ¿no conlleva una rebaja en las comisiones en la práctica?
Están rebajando las comisiones porque el modelo cambiará. Hoy tenemos altas comisiones, y una parte importante de esas comisiones se va al distribuidor, al asesor. Pero los jóvenes ya no quieren esto. Quieren plataformas, y es por eso que las comisiones por distribución serán diferentes; se transformarán en una especie de comisión tecnológica, porque estas plataformas son caras. Nos dirigimos hacia ese mundo.
Es como lo que pasó con la electricidad: nuestros abuelos se la pagaban a un empleado en una oficina; hoy se paga con dos clics en internet. Y seguiremos teniendo electricidad en casa, solo que no la pagaremos de la misma manera. Para las inversiones será igual. Habrá más educación, porque la gente tendrá más interés en aprender sobre inversión, ya que necesitarán tener un plan individual de ahorro para su jubilación en paralelo a su pensión.
En Francia se está hablando de implantar ese tipo de plan individual. Va a ser un cambio cultural. La gente pensará: “Quiero invertir para mí”. Por eso estarán más interesados en acceder fácilmente a estos productos. Necesitamos prepararlos, así que necesitamos más digitalización, una manera diferente de acceder a la inversión y estar listos para esta nueva generación. Esto llevará tiempo y probablemente convivirán ambos mundos.
También conlleva retos: si todo se vuelve más digital, habrá problemas de ciberseguridad, pero también de competencia y de desarrollo de habilidades de los profesionales de la inversión. Hoy, un analista financiero es alguien formado en escuela de negocios y muy bueno en contabilidad. Mañana, seguirá siendo así, pero también tendrá que ser analista de IA, experto en Python y saber cómo realizar prompts.
«El día de mañana será todo ETFs pasivos y ETFs activos. No sé si quedará espacio para el fondo como vehículo»
¿Cómo está abordando Groupama AM el desafío de la IA?
Ya hemos empezado a hacer esta transformación en la compañía. Estamos rotando nuestro equipo de analistas hacia un equipo hecho por la hibridación entre analistas e ingenieros financieros que sean buenos en IA, data science y modelaje.
Nosotros no somos una gran casa: tenemos 12 analistas financieros, y hemos añadido no uno, sino cuatro profesionales en IA. Y este nuevo equipo va a crear nuestro nuevo marco de análisis financiero para el futuro.
Todo esto implica que necesitamos formar a nuestra gente. No podemos simplemente retirar a una generación y contratar a gente nueva, no tenemos tiempo. Necesitamos aprender todos. Incluso yo, a mi edad, necesito aprender de esto.
Así que en los dos últimos años hemos implementado un programa de formación en torno a la IA, de modo que hoy, en la compañía, todo el personal sabe usar al menos una herramienta de IA. Decidimos hacer una jornada especial en la que solo se recibiera formación en IA y lo llamamos “aculturación”, una forma de abrir nuestra cultura. Después, se impartieron formaciones especializadas para cada departamento.
Todo el mundo, de todas las edades, está concienciado sobre el uso de IA. Si no te adaptas, tu trabajo está en peligro en este momento, cualquier trabajo. En Groupama AM tenemos la obligación legal de contar con representantes sindicales, y les hicimos participar de ese día de apertura cultural, y ahora apoyan nuestra visión e incluso nos preguntan por qué no vamos tan rápido como ven necesario, porque ahora comprenden el reto y el potencial para ellos y para la compañía.
Mi mayor orgullo es que tenemos en el equipo a una persona que en aquel momento tenía 64 años, solo le faltaba un año para jubilarse. Le dije que le echara un vistazo a la IA, que podría hablar con sus nietos sobre esto. Participó en la formación y ahora forma parte de un equipo en el que hay gente de 20, 30, 40 años, y es la mejor de todos, se ha vuelto una experta. Y esto es porque ella es curiosa, y la curiosidad no es una cuestión de edad.
Usted es una de las pocas mujeres CEO en la industria de gestión de activos. ¿Qué es necesario para que haya más mujeres en puestos de liderazgo?
En cierto modo es curioso, porque soy ingeniera, y mi primer trabajo fue en la industria del automóvil, en Renault. Me dedicaba a las patentes de bujías para motores con menos aceite, para combatir la contaminación. Y cuando fui a hacer las pruebas del motor, no tenían baños para mujeres. Porque no había mujeres. Estaba obligada a tomar un autobús para ir al edificio principal, donde había asistentes en esta zona industrial. Así que cuando entré en finanzas, me pareció que era muy femenino: en cada planta había baños para mujeres. Así que, para mí, fue una gran mejora en términos de paridad cuando me cambié de la industria automovilística a las finanzas. Y, sinceramente, pienso que este es un periodo fantástico para las mujeres y que necesitamos estar orgullosas de lo que se ha conseguido y también tener confianza en el futuro, y estar agradecidas a la gente que nos ha ayudado, ya sean hombres o mujeres. Porque solas no es posible.
En Francia, la compañía más grande de gestión de activos está liderada por una mujer. Valérie Baudson fue nombrada en 2021, es reciente. Así que tenemos este movimiento hacia el liderazgo guiado por mujeres.
Como madre de dos hijas, les digo que el futuro parece un poco diferente y mejor en este sentido, porque ha cambiado el liderazgo. Ahora, un líder no es alguien que grite y dé órdenes, estamos buscando valores diferentes y esos valores se buscan tanto en mujeres como hombres. Como líder, necesitas tener una visión, pero lo más importante no es esa visión, sino llevar a tu equipo contigo. Yo soy líder de mi compañía, pero si solo me llevo a las mujeres conmigo y los hombres no me quieren seguir, no tendremos éxito. Es un tipo de liderazgo que es compatible con el liderazgo femenino, pero es algo que hemos creado mujeres y hombres juntos.
Foto cedidaJuan Massana, nuevo director comercial de la entidad.
Banco Mediolanum celebra su 25 aniversario en España con más de 14.000 millones de euros de patrimonio y una red de asesores financieros compuesta por más de 1.600 profesionales –la mayor de toda España–, y el ambicioso objetivo de llegar a los 2.000 en los próximos 5 años. “Queremos seguir creciendo a doble dígito, tanto en patrimonio como en número de clientes. Nuestro objetivo es llevar el asesoramiento y la planificación financiera a largo plazo al mayor número de hogares en España”, afirma Juan Massana, director comercial de la firma desde el 1 de junio de 2025.
Massana es el ejemplo perfecto del modelo de Banco Mediolanum, pues su trayectoria de casi dos décadas en la entidad, donde comenzó como asesor, simboliza la cultura interna de promoción y desarrollo del talento. Afirma que los principales aprendizajes que se lleva de todo lo vivido profesionalmente hasta ahora son tres: “Constancia, centralidad en el cliente, que es nuestra razón de ser, y el valor de la colaboración y del trabajo en equipo”. Massana subraya el valor de contar con un equipo sólido: “Porque compartir tu día a día con personas que tienen unas mismas metas y propósitos, que se cuidan y apoyan, es fundamental. Al final, compartir el camino que nos lleva a un objetivo común, y alcanzarlo juntos, es lo verdaderamente enriquecedor.”
Massana releva en el cargo a Salvo La Porta, director comercial de la firma en los 17 años anteriores, poniendo en valor su legado. Califica a La Porta como “mi referente”, y destaca “su pasión por esta profesión, su generosidad y su cercanía”. “Él encarna los valores de Banco Mediolanum: servicio, trato humano y relaciones a largo plazo”, concluye.
Con este cambio en la dirección, el banco quiere transmitir la idea de una nueva etapa en la entidad en la que se combina experiencia, conocimiento del modelo y visión de futuro. O, como afirma el nuevo director comercial, se trata de “mirar siempre hacia delante con luces cortas y largas: para afrontar lo inmediato sin perder la visión a largo plazo”.
“Nuestro crecimiento seguirá siendo orgánico, como lo ha sido siempre. Es la forma más coherente con nuestro modelo y con nuestra manera de entender la banca.”
Mediolanum celebra su 25 aniversario en España este año. Si tuviera que hacer un examen a la entidad, ¿qué nota le pondría?
Yo le pondría una muy alta. Básicamente, porque durante este cuarto de siglo hemos trabajado con una enorme dedicación y hemos alcanzado hitos muy relevantes.
Nos hemos consolidado como la primera red de asesores financieros de España, hemos desarrollado y afianzado un modelo de servicio pionero y hemos logrado ofrecer una calidad de atención excepcional: llevamos seis años consecutivos siendo reconocidos como la entidad con los clientes más satisfechos del país, según el estudio de la consultora independiente Stiga.
Estamos muy orgullosos del camino recorrido, pero también estamos convencidos de que todavía quedan cosas por hacer. Tenemos mucho que ofrecer. Por tanto, sí, sería una nota muy muy alta, pero siempre con la vista puesta en el enorme recorrido que tenemos por delante, que nos reta a seguir creciendo para dar lo mejor de nosotros.
¿Qué retos afronta Mediolanum en el entorno macroeconómico y de negocio actual?
Nuestros desafíos están directamente relacionados con nuestro crecimiento y nuestra esencia. Seguir creciendo sin perder un ápice de lo que nos hace únicos. Vivimos en un entorno caracterizado por una aceleración del tiempo. Con ciclos económicos rápidos y mayor incertidumbre, pero también con una progresiva toma de conciencia de la importancia del ahorro a largo plazo y de la planificación financiera de las familias.
De ahí que nuestros retos sean tres. El primero, velar por un crecimiento sostenible y sostenido en el tiempo. El segundo, ofrecer un acompañamiento constante, tanto a nuestros asesores –para que sigan creciendo profesionalmente– como a nuestros clientes, para que puedan lograr sus objetivos. Y el tercero, seguir adaptándonos a los nuevos requerimientos tecnológicos y regulatorios e incorporarlos a nuestro quehacer para dar cada vez un mejor asesoramiento en un entorno en continua evolución.
Afirma que se ha fijado como objetivo crecer, en todos los aspectos, de forma sostenible. ¿Será un crecimiento puramente orgánico?
Nuestro crecimiento seguirá siendo orgánico, como lo ha sido siempre. Es la forma más coherente con nuestro modelo y con nuestra manera de entender la banca. Para ello, nos apoyaremos en lo que son, para nosotros, las dos principales palancas. Por una parte, el incremento del número de clientes y, por tanto, de patrimonio. Por otra, el desarrollo de nuestra red de profesionales, tanto incorporando nuevo talento como apoyando a los profesionales que ya forman parte de la red de Banco Mediolanum, cuidándoles y atendiendo a sus necesidades. Porque las mejores ideas surgen de la escucha y la implicación. Porque, si nuestros clientes son el eje central de nuestra actividad, los Family Bankers son el pilar que lo sostiene todo.
Precisamente uno de los aspectos más diferenciales de Mediolanum es su modelo de Family Bankers. ¿Qué balance hace de la implementación de este modelo desde sus orígenes hasta la actualidad?
La valoración no puede ser más positiva. Cuando yo empecé, en 2006, la figura del asesor financiero era desconocida. Éramos poquísimos. Además, por aquel entonces, la banca tradicional abría oficinas por doquier, lo que hacía que nuestra propuesta de entidad sin sucursales, en la que tu propio asesor financiero iba a ti, sonara, como poco, disonante. Pero el tiempo nos ha dado la razón. Ha consolidado esta visión de cercanía y de vocación de servicio en la banca. En la actualidad somos la primera red de asesores financieros de España: uno de cada cinco agentes financieros del país es Family Banker.
Hemos pasado de ser una alternativa distinta a convertirnos en un referente del sector. Y lo hemos hecho dando una respuesta real a las necesidades de nuestros clientes.
Además, formamos parte de un grupo bancario sólido y robusto, solvente y rentable. De hecho, en estos años, Grupo Mediolanum no solo ha experimentado un crecimiento enorme, sino que ha adquirido una gran relevancia en el sector financiero europeo. De las miles de entidades que hay en Europa, solo 114 son significativas y están supervisadas por el BCE. Y Banca Mediolanum es una de ellas. Todo ello demuestra la solidez de un modelo que pone al cliente en el centro de todo.
“Somos la primera red de asesores financieros de España: uno de cada cinco agentes financieros del país es Family Banker”
De izquierda a derecha: Luca Bosisio, Consejero Delegado de Banco Mediolanum; Juan Massana, Director Comercial de Banco Mediolanum; Salvo La Porta, Responsable de Desarrollo Profesional Managers Red de Ventas, y Massimo Doris, CEO de Banca Mediolanum, el día del nombramiento de Juan Massana como Director Comercial.
¿Qué iniciativas tiene Mediolanum en marcha para motivar a esta red de asesores y seguir atrayendo talento? ¿Qué perfiles profesionales están buscando?
Nuestro compromiso con los Family Bankers es absoluto. Sin ellos, Banco Mediolanum no existiría. Apostamos por ofrecerles formación continua, apoyo constante y todas las herramientas al alcance para que puedan desarrollar su asesoramiento de la mejor manera posible. Para ello, todos reciben el soporte de los 450 empleados de la sede de Barcelona en materia de formación, productos, servicios, herramientas, estrategias, comunicación, tecnología, etc. Además, cuentan con un nutrido grupo de expertos en protección y financiación.
Sobre los perfiles que buscamos, nos interesan tanto profesionales experimentados en los sectores de banca o gestión patrimonial como personas que desean construir un proyecto profesional en el ámbito del asesoramiento financiero. Porque nuestro trabajo es mucho más que una profesión: es una vocación de servicio.
Además, en los casos de profesionales que vienen de otras entidades, les ofrecemos planes personalizados de acompañamiento y transición. De hecho, este año hemos incorporado una veintena de profesionales de alto nivel para impulsar nuestra División Wealth & Banca Privada, que es una de las apuestas estratégicas de la entidad.
Queremos seguir fortaleciendo esta área, tanto en número de profesionales especializados como en oferta de productos y soluciones de valor.
El objetivo es ofrecer un asesoramiento más personalizado, integral y diversificado.
“El asesoramiento financiero crea riqueza y es una fuerza positiva para cualquier país”
Afirma que los objetivos que impulsará durante su mandato se centrarán en impulsar el crecimiento, la profesionalización y la consolidación de la figura del asesor financiero. ¿Cómo planea hacerlo?
Creemos que la clave está en seguir potenciando la formación, las herramientas y la visibilidad de nuestros asesores. Nuestro mejor argumento para atraer y retener talento es mostrar lo que hacemos y cómo lo hacemos: un modelo centrado en el cliente, sólido y humano. Queremos que la figura del asesor financiero siga ganando reconocimiento social. Por eso estamos abiertos a colaborar con organismos e iniciativas que ayuden a promover la certificación y el desarrollo profesional.
Creemos que el asesoramiento financiero crea riqueza y es una fuerza positiva para cualquier país, porque unas finanzas personales bien gestionadas contribuyen a que los países tengan economías más sólidas y dinámicas.
¿Qué iniciativas están impulsando para mejorar la formación de la red? ¿Qué novedades podemos esperar en el corto a medio plazo?
Impulsar aún más la formación que reciben los asesores es fundamental para mí, para nosotros. En este sentido estamos llevando a cabo iniciativas a cuatro niveles: de cumplimiento normativo, a nivel técnico, en cuanto a relaciones y habilidades comunicativas y en herramientas digitales.
Concretando en cada una de ellas, es imprescindible mantener las certificaciones en vigor y estar al día en cuanto a las novedades que surgen en el ámbito de la regulación; disponer de las máximas competencias tecnológicas para poder dar las mejores respuestas a nuestros clientes; contar con excelentes habilidades comunicativas para saber crear y mantener relaciones de calidad y duraderas en el tiempo, y, finalmente, en este mundo cada vez más tecnológico, resulta más imprescindible tener amplias competencias digitales para que les ayuden a realizar su actividad de la forma más eficaz y eficiente, dando un servicio de máxima calidad.
Además, por supuesto, ofrecemos actualizaciones permanentes y constantes acerca de la situación y las tendencias de mercado, así como de las novedades geopolíticas y económicas que se producen a diario.
Esto lo llevamos a cabo a través de las diferentes herramientas internas que tienen a su disposición, como un canal de televisión específico, de formación e información, para los Family Bankers.
También en él, y en encuentros puntuales y específicos, les ponemos al día y formamos acerca de las novedades internas que puedan darse. Desde la incorporación de nuevos productos en nuestra cartera hasta mantener viva la esencia y la razón de nuestra labor.
“Se puede ser rentable teniendo clientes satisfechos y bien asesorados, y profesionales que desarrollan su profesión con éxito”
En la planificación financiera personalizada. en un momento en que hay presión sobre los costes, ¿cómo conjugan personalización y rentabilidad? ¿qué papel juega la tecnología?
Se puede ser rentable teniendo clientes satisfechos y bien asesorados, y profesionales que desarrollan su profesión con éxito. Nuestro modelo de banca se adapta perfectamente a las necesidades del mercado y de los clientes.
En cuanto a la tecnología, para nosotros es importantísima. es una herramienta de gran importancia, una palanca. Eso sí, nunca podrá sustituir el trato personal. Tenga en cuenta que nosotros siempre nos hemos apoyado en la tecnología. nuestro modelo sin oficinas nos ha hecho requerir de ella desde nuestros orígenes. En 1997, cuando pocos confiaban en internet, mediolanum ya apostaba por la banca online como un soporte. hoy somos la entidad con el mayor nivel de digitalización, pero al lado de cada cliente siempre hay una persona de confianza que le acompaña en todas las etapas de su vida.
Por eso creo que muchos clientes apuestan por nosotros, porque a pesar de querer disponer de las mejores herramientas tecnológicas, desean continuar teniendo el apoyo de un profesional, una cara conocida, algo que no siempre es posible en el sector. En definitiva, la tecnología es una herramienta, una commodity, pero sería un error considerarla un fin en sí misma. Desde nuestro punto de vista, en los entornos tecnológicos, el trato humano cobra aún mayor importancia. porque nuestra apuesta decidida son las personas. ellas son nuestro eje.
Si bien hoy los inversores españoles muestran un nivel de educación financiera superior al de hace 5-10 años, todavía quedan 1,13 billones de euros en depósitos bancarios y efectivo. ¿qué rol juega la figura del asesor financiero en este proceso de educación al inversor y mayor desarrollo de la industria financiera española?
La educación financiera ha mejorado en los últimos años, pero aún queda mucho por hacer. Y ahí, el papel del asesor es fundamental. porque una persona con conocimientos financieros no solo toma mejores decisiones en cuanto a su dinero, sino que vive con más tranquilidad. El asesor ayuda al cliente a mantener la calma, evita sesgos emocionales y facilita que se centre en sus objetivos a largo plazo. le orienta en la toma de decisiones financieras adecuadas.
Todos sabemos que hay que comprar barato y vender caro, pero en momentos de euforia o miedo, incluso los inversores más preparados se pueden dejar llevar por las emociones. Y ahí es donde el acompañamiento de un buen profesional de confianza marca la diferencia.
Y, por último, ¿cómo imagina a banco mediolanum dentro de 25 años?
Más líderes aún. líder absoluto en asesoramiento financiero en españa, en patrimonio, en número de clientes y de profesionales. Pero, sobre todo, me lo imagino como un banco que sigue siendo un referente en cuanto a cercanía, confianza y servicio. Porque son los valores que verdaderamente nos definen.
