Capital Group celebra el segundo aniversario de la apertura de su oficina en Miami, dedicada a clientes offshore de EE. UU. y de Latinoamérica, dirigida por Mario González, director de la empresa para la Península Ibérica, el segmento offshore de EE. UU. y Latinoamérica. Durante este periodo, el volumen de negocio —que abarca el propio segmento offshore, pero también Latinoamérica, Asia y el negocio de UCITS para inversores no residentes en Europa— ha crecido de forma significativa. El equipo también se ha ampliado, reforzando la cobertura en mercados clave de EE. UU., como Texas, California y Nueva York. “Muchos de nuestros competidores o bien han invertido en este mercado o están recurriendo a distintos modelos de distribución. Lo que hemos hecho nosotros ha sido reinvertir en el mercado, con más compromisos y más recursos”, afirma González.

Ahora, el siguiente reto es expandir la red de ventas de Capital Group por el continente americano. Funds Society se ha sentado con González y con Guy Henriques, presidente para Europa y Asia de la firma, para hablar de sus planes, dentro de la filosofía de inversión con un horizonte a muy largo plazo del que ha hecho gala la compañía a lo largo de sus más de 90 años de historia. En este punto, Henriques lanza un fuerte mensaje sobre las intenciones de Capital Group: “Siempre hemos crecido orgánicamente. Somos una compañía privada y tenemos una visión de muy largo plazo sobre cómo construir nuestro negocio”.

Después del espectacular crecimiento de la oficina de Miami desde su apertura en 2024, ¿cuáles son los siguientes pasos?

La siguiente fase de crecimiento es en Latinoamérica. Estamos buscando establecer relaciones de largo plazo con los distribuidores adecuados, siempre con la visión de largo plazo y buscando socios dentro de esos mercados para los que podamos añadir más valor. Nuestra estrategia se va a centrar en México como mercado prioritario, y también en Chile y Colombia, y la buena noticia es que vamos a tener un equipo que dé soporte desde Miami y Nueva York.

Encontramos que estructuralmente México es muy atractivo, especialmente el negocio institucional. El perfil demográfico es muy bueno, y es un mercado muy consolidado, con una base de inversores profesionales muy robusta, que está creciendo porque el país está creciendo. Los periodos de tenencia son a muy largo plazo, y ahí podemos ayudar desde la perspectiva de un gestor activo, también con nuestra filosofía de transferencia de conocimiento. Tenemos décadas de experiencia en construcción de carteras y gestión del riesgo y figuramos entre los mayores proveedores de fondos objetivo en EE. UU.

En Chile y Colombia hay un poco de volatilidad porque están realizando reformas en sus sistemas de pensiones, por lo que todavía necesitamos esperar y ver qué resultado dan, pero podrían convertirse estructuralmente en mercados muy atractivos. En estos casos, estamos hablando de establecer índices tradicionales de acuerdo con las estructuras de los fondos con fecha objetivo. Y eso mejorará, por ejemplo, aspectos como los períodos de tenencia, que se alargarán.

El caso de Brasil es un poco diferente, es más un objetivo estratégico. Es inusual por la estructura de su tasa libre de riesgo, lo que significa que el horizonte de inversión es muy diferente y el apetito por el riesgo también. Estamos hablando con algunos posibles socios para establecer alianzas estratégicas con ellos. No queremos tener gente sobre el terreno en todas partes. Nos centramos en construir nuestra presencia allí donde tenga sentido.

Capital Group ha mantenido durante años una gama de producto muy controlada, pero más recientemente ha empezado a introducir novedades, como los ETFs activos. ¿Hacia dónde se está dirigiendo la innovación de producto de la firma?

Tenemos principalmente dos áreas de innovación. La primera es nuestro propio proceso de inversión, que hemos desarrollado desde la década de 1950 pero sigue siendo muy innovador. Se trata de nuestro sistema de carteras modulares, en el que tenemos a muchos gestores gestionando su propio módulo dentro de una cartera, donde ponen sus más altas convicciones.

Además, cierto porcentaje de nuestros fondos – no en todos, pero en la mayoría- también tiene una asignación que denominamos ‘research portfolio’ con las mejores ideas de inversión de nuestros analistas, porque en Capital Group es habitual que los analistas gestionen dinero desde una fase muy temprana y que sean tan senior como los propios gestores, por lo que no solo tienen que hacer recomendaciones – que las hacen-, también tienen que invertir.

Por tanto, nuestro proceso de inversión es innovador en sí mismo, y en constante evolución.

La otra área de innovación tiene que ver con nuestro enfoque en que es necesario proporcionar a los clientes un vehículo de su elección. Puede ser un ETF, uno fondo 40 act, un fondo UCITS… En América, obviamente, el mercado ha cambiado y ahora los inversores pueden utilizar más tipos de vehículos. Los ETFs son un buen ejemplo. Hemos estado trabajando en los últimos seis años para asentar las bases sobre las que podemos proporcionar el mismo servicio fuera de EE. UU. que el que proporcionamos en EE. UU. Esto ha incluido la expansión de nuestra gama UCITS y expandir la cantidad de carteras segregadas, incluyendo mucha customización que no proporcionábamos anteriormente. No lo consideramos una innovación por el simple hecho de innovar, sino una evolución natural de nuestro negocio en respuesta a la forma en que los clientes desean trabajar con nosotros.

¿Qué interés están mostrando los inversores Offshore y de Latam por los ETFs?

Hemos visto más interés por parte de clientes institucionales en México tras un cambio regulatorio en el país. Para nosotros es una gran oportunidad y pensamos que podemos ser de ayuda, no solo con el producto, también en la parte de educación. Podemos proporcionar todo nuestro conocimiento sobre estos vehículos, respecto a la escala, el comercio y el proceso de riesgo. También podemos transferir ese conocimiento en Chile y Colombia.

En términos más generales, la estructura de los ETFs activos ofrece a los inversores una forma eficaz de acceder a nuestras estrategias y a las ventajas de inversión subyacentes. Además, nos permite aplicar nuestra experiencia en la construcción de carteras, la negociación y la gestión de riesgos de manera coherente en todas las regiones, satisfaciendo así la demanda de los clientes en Europa y Asia.

En general, creemos que los ETFs se convertirán en una parte cada vez más importante de la gestión de activos a nivel mundial, y esperamos formar parte de esa evolución. En EE. UU., actualmente nos encontramos entre las gestoras de activos de mayor crecimiento orgánico, con alrededor de 120.000 millones de dólares en ETF activos, lo que refleja la fuerte demanda de los clientes por este tipo de estructura.

Hablando del vehículo de elección, también han lanzado unas soluciones muy innovadoras de la mano de KKR para entrar en el mercado de activos privados.

Pienso que hemos sido pioneros en llevar fondos híbridos al mercado. Los clientes quieren tener activos privados en cartera y eso se está convirtiendo en una asignación normal. Queríamos proporcionar activos privados para las carteras de nuestros clientes, y nos gusta pensar que nuestras estrategias pueden ser el ‘core’ de una cartera, pero cuando vimos cómo abordar los mercados privados y cómo proporcionar lo mejor para nuestros clientes llegamos a la conclusión de que tardaríamos mucho en desarrollar las capacidades adecuadas por nuestra cuenta, así que analizamos a las principales gestoras en el área privada y terminándonos aliándonos con KKR porque consideramos que tienen una cultura muy similar a la nuestra.

Siempre decimos que los mercados públicos lo han hecho muy bien: en los últimos 30 años, la bolsa estadounidense ha rendido un 10 % anual. Pero es correcto que la gente quiera equilibrar sus carteras añadiendo activos privados. ¿Cuál es el porcentaje adecuado para iniciar una asignación a activos privados? No lo sabemos. Ahí es donde interviene en asesor financiero. Así que nos estamos centrando en proporcionar educación y formación para que los asesores financieros comprendan qué le están proponiendo a sus clientes y que los clientes comprendan en qué están invirtiendo.

El año pasado lanzamos dos fondos de crédito privado en EE. UU. y uno de private equity este año. La creación de un fondo de crédito privado en Europa y Asia está cada vez más cerca. Son fondos con una estructura híbrida: nosotros gestionamos el 60 % en activos líquidos que cotizan en mercados públicos, y KKR el otro 40 % en activos privados.

Recientemente hemos visto nuevos acuerdos de fusión o adquisición entre gestoras de gran tamaño. ¿Anticipa una mayor consolidación en la industria de gestión de activos?

Nosotros somos una compañía privada que siempre ha crecido orgánicamente y tenemos escala, así que estamos menos preocupados. No tenemos incentivo para fusionarnos o comprar otra compañía. El año pasado, Mike Gitlin (CEO de Capital Group) y yo visitamos a 30 clientes en Europa; todos y cada uno de ellos nos dijeron que pretendían trabajar con un menor número de gestoras de fondos, pero que esperaban más de ellas. Pienso que la consolidación que estamos viendo están sucediendo en parte por esto.

Creo que se está produciendo una especie de bifurcación, en la que tienes a gestoras buscando escala porque quieren más tamaño, y tienes a gestoras que son especialistas, que son muy buenas en lo que hacen y que buscan tener un rol como estrategia satélite en carteras. Las gestoras de tamaño medio son las que van a necesitar más diferenciación. Pero, de forma creciente, el mercado está diciendo que las gestoras medianas se están aliando con otras para ser más grandes.

¿Cómo influye esta consolidación en ese nivel de exigencia sobre los servicios que proporcionan las firmas de gestión de activos?

Obviamente, proporcionar resultados de inversión superiores en el largo plazo debería ser el principal cometido de cualquier gestora de fondos. Pero, en añadidura, el valor más allá de la inversión se ha vuelto cada vez más importante. La inversión no solo incluye el servicio al cliente, también una labor de acompañamiento. Nosotros lo llamamos “Capital Learning”, y es un servicio de coaching para asesores financieros y banqueros privados que damos en EE. UU., Europa y Asia para ayudarles a hacer crecer sus negocios de forma más efectiva. Sabemos que la mejor manera de que hagamos crecer nuestro negocio es ayudar a nuestros clientes a hacer crecer el suyo. Entre las tendencias que estamos viendo es que cada vez más los gestores patrimoniales piden a sus asesores que dediquen menos tiempo a cuestiones de inversión y más tiempo a proporcionar asesoramiento financiero integral a sus clientes.

Solo en EE. UU. hablamos con unos 220.000 asesores financieros. El año pasado tuvimos 500.000 reuniones con clientes, y esto nos ha proporcionado una base de datos sobre en qué podemos ayudar a los asesores financieros para que mejoren sus negocios y los hagan crecer de forma sostenible, para que establezcan a su vez lazos profundos y duraderos con sus propios clientes: si están afrontando correctamente el reto de la transferencia de patrimonio a la siguiente generación, si están aportando la narrativa adecuada, los puntos de vista y los valores adecuados a sus clientes, hombres o mujeres… Eso es el valor más allá de la inversión, y a medida que se va haciendo cada vez más importante, necesitas escala.

¿Qué le aconsejaría a alguien que quiera trabajar para Capital Group?

Hay dos cuestiones que no son negociables. La primera es la integridad y la segunda, un fuerte compromiso con el trabajo duro. Sin estas dos cosas, cualquiera tendrá dificultades dentro de una buena compañía, es algo que le digo también a mis hijos. Trabaja con disciplina y propósito. Sé sincero, haz preguntas honestas y ten una visión de largo plazo. Sé muy inquisitivo y busca feedback de otros. En Capital Group nos gusta la gente que tiene la mente muy abierta, buscamos tener una amplia diversidad de puntos de vista. No es que estemos buscando un tipo concreto de personas, buscamos a un conjunto de personas con disposición para aprender y que trabajen duro en el seno de nuestra cultura corporativa, que es muy colaborativa.