Los gestores de activos están ampliando sus capacidades de producto en diversos vehículos, soluciones, clases de activos y geografías, lo que genera nuevas exigencias para las organizaciones de producto. Estas presiones están llevando a las firmas a revisar cómo se segmentan los equipos de producto, dónde se necesita personal adicional y cómo se asignan los recursos de desarrollo y gestión de producto, según la última edición de Cerulli Edge—U.S. Institutional Edition. A medida que aumenta la complejidad del producto, las empresas reconsideran la estructura de sus equipos. Según el estudio, el 67% de las gestoras segmenta actualmente sus funciones de gestión de producto; sin embargo, solo el 16% considera que esa estructura sea la ideal.
Como resultado, muchas firmas están evaluando modelos híbridos que combinan factores como la clase de activo, el vehículo y la región. En este sentido, Brendan Powers, director senior de la firma, señala: “En el caso de los gestores estadounidenses, Cerulli observa un mayor interés en estructuras de equipo que combinan la especialización en clases de activos y vehículos. Este cambio es especialmente relevante para las firmas que están desarrollando capacidades en ETF, fondos de intervalo, activos alternativos y otras áreas que requieren un conocimiento de producto más especializado”.
Los equipos de producto también están reevaluando cómo distribuyen su tiempo y dónde se necesitan más recursos. Más de la mitad del tiempo de los equipos de desarrollo de producto se dedica a la innovación e implementación de nuevos productos, mientras que otro 11% se destina a mejoras o modificaciones de los productos existentes. Las necesidades de personal también varían según la empresa: las grandes gestoras emplean a una media de nueve gestores de producto, mientras que las de mediano y pequeño tamaño cuentan con cerca de tres. Las firmas más grandes también tienen un promedio de unos siete especialistas en marketing de producto y siete desarrolladores de producto, lo que refleja la infraestructura organizativa más amplia que se requiere para dar soporte a plataformas de productos de mayor envergadura.
“A medida que la oferta de productos se amplía, la asignación estratégica de los recursos adecuados a la función de producto cobra cada vez más importancia. Cerulli prevé que las firmas que alineen deliberadamente la estructura de sus equipos, la plantilla y la distribución del tiempo con los cambios derivados de la complejidad del producto estarán mejor posicionadas para respaldar la distribución, ejecutar nuevas iniciativas de producto y mantener su relevancia competitiva entre diferentes vehículos, clases de activos y segmentos de clientes”, concluye Powers.
Por Funds Society
