Candriam lanza un fondo de renta variable para invertir en la economía circular

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Pixabay CC0 Public Domain. Un embalaje sostenible es un buen negocio

Candriam ha anunciado el lanzamiento del fondo Candriam SRI Equity Circular Economy, con el que amplía su gama de fondos temáticos. Se trata de un fondo de renta variable global diseñado para “promover unas economías libres de residuos a través de la inversión en empresas que están adaptando sus operaciones hacia una economía circular y que contribuyen a un futuro más sostenible”, según explica la gestora. 

El fondo Candriam SRI Equity Circular Economy es un subfondo de Candriam SRI, una SICAV con sede en Luxemburgo, que es gestionada por Candriam Luxembourg. El fondo está registrado actualmente para su comercialización en Luxemburgo, Austria, Bélgica, Alemania, España, Reino Unido, Italia y Holanda, y será gestionado por Koen Popleu, Thematic Equity Senior Fund Manager, y Monika Kumar, Thematic Equity Fund Manager.

Según explica la gestora, este fondo ofrece a los inversores minoristas e institucionales la oportunidad de participar en la historia de crecimiento transformador de las cadenas de suministro globales que se están haciendo más “circulares”. Koen Popleu, gestor del fondo declara: “La reacción contra el plástico de uso único y la creciente popularidad de los bienes libres de plástico han demostrado que los reguladores y los consumidores apoyan la transición a una economía circular. Frente al riesgo para la reputación y el boicot de los consumidores, las empresas han decidido incrementar drásticamente el uso de envases de plástico reciclado y transformar sus procesos operativos. Por su parte, Monika Kumar, co-gestora, apunta que “este hecho representa una oportunidad significativa para las empresas que ofrecen tecnologías y soluciones innovadoras que promueven la economía circular”. 

En este sentido, la gestora considera que la economía circular es un concepto clave que ofrece una alternativa al actual modelo económico lineal (“extraer,fabricar, tirar”) mediante la eliminación de los residuos y la reducción de la necesidad de materias primas vírgenes. Candriam sostiene que la transición hacia la circularidad presenta un enorme potencial tanto de crecimiento económico como de sostenibilidad medioambiental. «Consideramos este fenómeno como una oportunidad de inversión con un horizonte de varias décadas, puesto que el mercado de la economía circular representará un volumen estimado de 4,5 billones de dólares en 2030. A través de nuestra estrategia temática única y de nuestra selección de ideas fundamentales, construimos una cartera diversificada de facilitadores y de transformadores de la economía circular. Los facilitadores son empresas que proporcionan soluciones que promueven la transición a una economía circular y que incluyen soluciones en materia de gestión de residuos, de recursos renovables, de ampliación de la vida de los productos y de optimización de los recursos. Los transformadores son empresas que están cambiando activamente sus operaciones comerciales para ser más circulares», explican desde la gestora

“La inversión sostenible ha estado en el núcleo de nuestro negocio durante 25 años y estamos orgullosos del lanzamiento del fondo Candriam SRI Equity Circular Economy. A medida que trabajamos en la promoción de una economía libre de residuos y en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, la transición a una economía circular será una parte esencial de nuestra transición hacia un futuro más sostenible”, añade Vincent Hamelink, Chief Investment Officer de Candriam.

Fondo solidario

Además, la gestora ha explicado que donará hasta el 10% de la comisión de gestión neta del fondo a organizaciones benéficas y a organizaciones que promueven la transición hacia una economía circular

En este sentido, Candriam ha seleccionado a la organización Close the Gap como su primer beneficiario. Se trata de una iniciativa social internacional con el objetivo de solucionar la brecha digital mediante la oferta de ordenadores de segunda mano y de alta calidad donados por empresas europeas e internacionales a proyectos educativos, médicos y sociales en los países emergentes y en desarrollo. Desde 2004, Close the Gap ha prestado apoyo a más de 6.000 proyectos en más de 50 países en todo el mundo. Todos los proyectos son iniciativas orientadas basadas en la demanda y en la generación de impacto.

Andbank España llega a un acuerdo con Inveready para ofrecer fondos de capital riesgo a sus clientes de banca privada

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Carlos Aso, consejero delegado de Andbank España.. carlos aso

Andbank España, entidad especializada en banca privada, e Inveready, gestora de fondos de venture capital, han llegado a un acuerdo por el cual la sociedad gestora ofrecerá a los clientes de Andbank la inversión en los fondos de capital riesgo gestionados por Inveready.

Según esta alianza, Andbank España contará con un periodo de exclusividad en la comercialización de aquellos proyectos de inversión de Inveready que considere que pueden aportar valor a las carteras de los clientes. Andbank España lleva varios años distribuyendo con gran éxito oportunidades de inversión de Inveready en sus centros de banca privada. Entre ellos se encuentran el fondo Inveready Convertible Finance, el Inveready First Capital III o Gaea Inversión.

Según Josep Maria Echarri, Managing Partner de Inveready, “en nuestra génesis como gestora estaba democratizar el acceso al capital riesgo. Andbank es una de las bancas privadas pioneras en este aspecto, compartiendo esta visión al ofrecer a sus clientes este tipo de activo para descorrelacionar sus carteras y obtener retornos atractivos a largo plazo”.

Por su parte, Carlos Aso, consejero delegado de Andbank España, considera que “incrementar nuestras alianzas con la mejor gestora de venture capital nos permitirá ofrecer oportunidades de inversión únicas y exclusivas a nuestros clientes”

Inveready se encuentra entre los mejores gestores de capital riesgo en Europa por retorno generado, según los datos de la consultora especializada Prequin. La firma, que apostó desde sus inicios por proyectos de referencia como Másmóvil, Atrys, Indysis, iSalud o PasswordBank, cuenta con más de 400 millones de euros de activos bajo gestión.

Inveready invierte en empresas de base tecnológica con diferentes estrategias de inversión: Venture Capital en Tecnología Digital, Venture Capital en Life Sciences, Venture Debt y Obligaciones Convertibles para empresas cotizadas en mercados alternativos europeos.

Andbank España, que cerró 2019 con un volumen de negocio de 10.600 millones de euros, cuenta en la actualidad con una red de 19 centros de banca privada, 105 agentes financieros y 60 contratos con ESIs. A principios de junio, la entidad anunció la adquisición de Degroof Petercam Spain, operación que está pendiente de aprobación por parte de los reguladores y que posiciona a la entidad como una de las primeras firmas especializadas en banca privada de España con un volumen de 12.000 millones de euros.

March AM refuerza la protección de los partícipes en sus fondos de inversión y utilizará el swing pricing

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Pixabay CC0 Public Domain. cielo

March Asset Management, gestora del Grupo Banca March, ha anunciado que comenzará a aplicar el mecanismo conocido como swing pricing a diversos fondos de inversión de la gestora. Esta medida, en línea con las directrices de los supervisores para reforzar la protección del ahorrador, tiene como finalidad proporcionar un escudo a sus partícipes ante el posible impacto que pudiera derivarse de movimientos anómalos netos de capital en la valoración de los fondos.

El sistema de swing pricing se adoptará si se superan los umbrales fijados por March AM en sus procedimientos internos. En estos casos, el valor liquidativo se ajustará con el fin de que incorpore los costes de reajuste imputables a las órdenes netas de suscripción y reembolso. 

Con la aplicación de este mecanismo, March AM busca equilibrar el coste de las operaciones necesarias para ajustar las carteras de suscripciones o reembolsos significativos, sin que afecte al resto de los inversores del fondo. Este cambio no requiere de ninguna acción por parte del partícipe ni genera ningún cambio en la estrategia de inversión, perfil de riesgo o costes del vehículo de inversión.

José María Ortega, consejero director general de March AM, ha señalado: “Nuestro pilar fundamental es velar por los intereses y el patrimonio de nuestros clientes. La adopción del swing pricing es una medida más para proteger a los ahorradores que confían en March AM por nuestra visión a largo plazo, prudencia y excelente gestión, gracias a un equipo de profesionales que acumula décadas de experiencia en la obtención de retornos a largo plazo”.

Otras gestoras, como Bestinver o Liberbank Gestión, también han anunciado la utilización de este mecanismo.

El capital paciente: la inversión como medio en la lucha contra la pobreza

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Pixabay CC0 Public Domain. El capital paciente: la inversión de impacto como medio para cambiar las cosas

La inversión como un medio y no solo como un fin en la lucha contra la pobreza es la base de la tesis de inversión de Jacqueline Novogratz, fundadora y directora ejecutiva de Acumen, un fondo de capital de riesgo global sin fines lucrativos. Autora de El suéter azul: acortando distancias entre ricos y pobres, Novogratz dejó su carrera en banca internacional para encontrar nuevas formas de enfrentarse a la pobreza: a través de la inversión.

Tras sus primeras experiencias en el continente africano, Novogratz fundó Acumen, un fondo de capital riesgo sin ánimo de lucro que invierte en pequeñas empresas de países en vías de desarrollo, principalmente de Asia y África. “Cuando, en 2001, se creó Acumen, nos propusimos crear un nuevo tipo de institución, que pudiera cerrar la brecha entre el impacto social de la filantropía pura y la eficiencia y la escala de los mercados”, aseguran desde la entidad. 

Novogratz se refiere a esta nueva filosofía de inversión filantrópica como capital paciente, un modelo que trata de actuar como vía alternativa a la ayuda al desarrollo. En este sentido, el capital paciente consiste en la inversión temprana en una empresa social, donde el objetivo final no son los altos retornos financieros, sino “servir de puente entre el enfoque del mercado (basado en la eficiencia y la escala) y la filantropía pura”. Como características principales de este tipo de inversión, desde Acumen señalan una «alta tolerancia al riesgo, el repago a largo plazo del capital invertido, apoyo post-inversión necesario para el crecimiento y su impacto social».  

En palabras de la propia Novogratz, el capital paciente es “un modelo que realiza inversiones disciplinadas (préstamos o equity, no donaciones) que producen beneficios tanto sociales como financieros”. En este sentido, la autora asegura que, para ello, es necesario desarrollar la “imaginación moral”. Un concepto al que Novogratz hace referencia en su libro y que define como la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona, para pensar estratégicamente y desarrollar empresas que sirvan a los pobres. 

Este tipo de estrategias normalmente invierten en proyectos innovadores, altamente ambiciosos y a los que a veces se puede tachar de “alocados”. Sin embargo, en 2019, Novogratz llevaba invertidos a través de Acumen casi 100 millones de euros en 102 empresas de 13 países de África, Asia, América Latina y Estados Unidos. La entidad invierte en un total de ocho sectores que cubren desde la agricultura hasta la inclusión financiera, pasando por los servicios sanitarios. En 18 años, la entidad ha conseguido recaudar 30 millones de dólares para agricultura y 28 millones para energía, entre otros sectores. 

Asimismo, desde Acumen también subrayan que, frente a otras características de la inversión de impacto, como que se desarrolle en un entorno constantemente dinámico, los límites presupuestarios a los que está sometida, el restringido capital humano y la carencia de sistemas de medición, el capital paciente tiene mayor capacidad de adaptación. 

Una nueva forma de medir el impacto: Lean Data

Otro de los puntos en los que Novogratz hace especial hincapié es el de la correcta medición del impacto de las inversiones socialmente responsables. Por ello, en Acumen han desarrollado una nueva aproximación a la medición de impacto: Lean Data. Este proyecto, creado con el objetivo de entender cómo las inversiones afectan a las vidas de aquellos en situación de vulnerabilidad, busca “poner la voz del consumidor en el centro del análisis”, subrayan desde la entidad. De este modo, en lugar de medir el impacto a través de los datos que genera la empresa, en Acumen dirigen su estudio a la experiencia del cliente, comprobando el efecto directo que ha tenido el proceso de inversión. 

Este método, que cuenta con las garantías del Aspen Network of Development Entrepreneurs y del Omidyar Network, supone la aplicación de principios de experimentación brutos en la recopilación de datos de impacto social. Con esto, Acumen propone dos cambios: uno dirigido a la creación de valor para una empresa y sus clientes y otro centrado en métodos y tecnologías de investigación eficientes y rigurosas. Por un lado, este modelo permite reducir costes de análisis y, por otro, ofrece soluciones directas que pueden ser implementadas con facilidad en el modelo de negocio de la empresa.  Además, el Lean Data permite adaptarse a las incertidumbres y complejidades propias de la construcción de una empresa social. 

A principios de 2014, el equipo de Acumen ya comenzó a desarrollar este modelo aplicando sus principios a un proyecto en colaboración con Ziqitza, proveedora india de ambulancias y servicios de emergencia médicos. El plan consistía en enseñar a los empleados del centro de llamadas en dos estados, Punjab y Orissa, a realizar una entrevista telefónico a los clientes. La encuesta estaba basada en el Índice de Probabilidad de Pobreza (PPI, por sus siglas en inglés), un estudio desarrollado por la Fundación Grameen. Entrenar a los teleoperadores no costó más de un día y, un mes después, la compañía ya había encuestado a 1.000 de sus clientes. 

Los resultados revelaron que tres cuartas partes de los clientes de Ziqitza vivían por debajo del umbral de pobreza y, además, que sus consumidores eran, sobretodo, mujeres embarazadas. Además, los datos también reflejaban áreas de mejora para la empresa. En la zona rural de Orissa, por ejemplo, la penetración de Ziqitza entre la población que se encontraba en ese momento por debajo del umbral de pobreza no alcanzaba el promedio estatal en 11 puntos porcentuales.

Actualmente, la organización tiene disponible en su página web una guía que permite implementar el modelo Lean Data a cualquier proyecto. Además, según sus datos, ya han sido encuestados 85.000 clientes a través de esta metodología en 33 países diferentes. Del mismo modo, según Acumen, en los países en los que actúa, 150 empresas sociales y organizaciones sin ánimo de lucro ya utilizan Lean Data para registrar su impacto. 

“Nunca en la historia hemos tenido tantas habilidades, recursos, tecnología e imaginación para crear un futuro en el que todo ser humano, sea rico o pobre, tenga la oportunidad de vivir una vida de gran propósito», aseguraba Novogratz en su última entrevista con la Fundación Open Value. En un escenario en el que dos tercios de la población mundial aún vive en situaciones de exclusión económica, la economista aboga por la búsqueda de nuevos enfoques para obtener iniciativas innovadoras. 

Para elegir en qué proyectos invertir, Acumen utiliza una estrategia basada en ocho principios básicos como, por ejemplo, comprender los problemas de pobreza que afectan a las zonas en las que actúan y movilizar el capital de modo que permita desarrollar soluciones innovadoras o la correcta medición y gestión del impacto para crear cambios efectivos.

Los profesionales financieros de todo el mundo prevén que sus negocios crezcan a pesar de las condiciones actuales del mercado

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Pixabay CC0 Public Domain. ¿Por qué los inversores están tan interesados en la inversión sostenible?

En un momento en el que los inversores tratan de asimilar las fluctuaciones de los mercados generadas por el COVID-19, los profesionales financieros de todo el mundo esperan ver un crecimiento reducido, aunque positivo, en su patrimonio gestionado, de acuerdo con las conclusiones de una encuesta publicada por Natixis Investment Managers. 

Entre sus conclusiones, la encuesta señala que la creciente competencia por los activos, los cambios en las expectativas de los clientes y la persistente incertidumbre reclaman a los profesionales financieros que mejoren su atención al cliente, así como sus capacidades de inversión y desarrollo de negocio.

En todo el mundo, los encuestados esperan que su patrimonio gestionado aumente un 2,5% durante los próximos doce meses, con un crecimiento anualizado del 14% durante los próximos tres años. Según la encuesta, la gran mayoría piensa que este crecimiento provendrá de nuevos activos de nuevos clientes (67%) y nuevos activos de clientes actuales (63%). Son menos (47%) los que cuentan con las rentabilidades de mercado como principal vector de crecimiento. 

Factores ESG e inversiones alternativas

Cuanto se preguntó acerca de lo que más buscaron los clientes durante el último año, casi un tercio (29%) señaló que las inversiones con dimensión ESG apuntaban a un mayor interés en las inversiones sostenibles dentro de una cartera. En la encuesta también se preguntó a los profesionales financieros por el uso de los activos alternativos: el 54% afirmó que son más atractivos en el entorno de mercado actual y el 68 % los utilizaba como posible forma de generar rendimientos. 

“Los profesionales financieros están volviendo sobre los supuestos básicos de la inversión y diseñando estrategias para mercados y escenarios de negocio potencialmente más inciertos. Invertir y configurar una cartera adecuadamente diversificada es un arte que implica conjugar eficiencia, creatividad y coherencia. La encuesta indica que los clientes son conscientes del potencial de inversión de los activos alternativos, así como la importancia de las estrategias ESG, que se han vuelto más visibles en el mundo dominado por la COVID-19”, señala Sophie del Campo, directora general de Natixis Investment Managers para Iberia, Latam y US Offshore.

Gestión activa

A la vista de la mayor incertidumbre en el mercado y la persistente volatilidad, el 79% de los profesionales financieros cree que el mercado actual favorece a las carteras activas. De media, el 69% de los activos de clientes se encuentra en inversiones gestionadas activamente 

y se pretende mantener este nivel de exposición activa durante los próximos tres años. Los profesionales financieros creen que la gestión activa es lo que más valor aporta en clases de activos menos cubiertas, como los fondos de renta variable de pequeña capitalización (69%) y los fondos de los mercados emergentes (69%). En otras categorías, los inversores profesionales piensan que la gestión activa aporta valor en los fondos de renta fija (36%), de activos alternativos (48%) y de valores de gran capitalización (41%).

A pesar de la pandemia de COVID-19, los profesionales financieros siguen esperando que surjan oportunidades de crecimiento, pese a que resulta poco probable que el camino hacia el crecimiento rentable se mantenga en su forma actual. Lo que seguimos viendo en todo el mundo es el interés por la gestión activa, combinado con un mayor uso de estrategias alternativas para ayudar a los clientes a transitar por el contexto de incertidumbre en los mercados”, explica Dave Goodsell, director ejecutivo del Natixis Center for Investor Insight.

Metodología

La Encuesta internacional a profesionales financieros 2020 de Natixis Investment Managers fue realizada por CoreData Research entre el 16 de marzo y el 24 de abril de 2020. En la encuesta participaron 2.700 profesionales financieros, entre asesores de sociedades de valores y bolsa, asesores de inversiones registrados e intermediarios y agentes independientes, que suman un volumen total de activos de clientes de 134.600 millones de dólares en 16 países y territorios de Asia, Europa continental, el Reino Unido, Norteamérica y Latinoamérica. En EE. UU., CoreData encuestó a 300 profesionales financieros con una media de 20 años de experiencia en el sector.

Capital Strategies Partners amplía su equipo de ventas en España con tres nuevas incorporaciones

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Pixabay CC0 Public Domain. Posibles consecuencias del resultado de las elecciones de la Comunidad de Madrid

Capital Strategies Partners AV SA ha ampliado su equipo de ventas en España con la incorporación de tres nuevas comerciales. Según explica la firma, se trata de Ángela Mingo, Isabel Campillo y Paloma Vega, que se unen a la firma para reforzar su crecimiento en el mercado español. 

“La incorporación de Ángela, Isabel y Paloma supone un paso importante en la trayectoria de Capital Strategies que este año celebra su vigésimo aniversario. Nuestro crecimiento y nuestro compromiso de dar un servicio excepcional a nuestros clientes nos llevan naturalmente a invertir más en nuestros recursos humanos”, ha señalado Daniel Rubio, fundador y CEO de Capital Strategies Partners AV SA.

La firma, que ya lleva implantada en España 20 años, señala que estas incorporaciones son una ampliación importante dentro de su trayectoria dentro de este mercado. En este sentido, la agencia de valores, que está especializada en la comercialización de gestoras internacionales, busca mejorar y potencia su servicios tanto para inversores como para las gestoras. Las comerciales se incorporarán al equipo de Javier Rubio, Partner y Director Country Head, al de Cristina Rubio, Partner y Senior Relationship Manager, y al de Borja López-Mancisidor, Partner, Senior Relationship Manager, respectivamente, respectivamente.

Capital Strategies Partners AV SA es una sociedad privada regulada que se especializa en identificar y representar a los mejores gestores de activos, a menudo únicos en su categoría. Fundada en 2000 y con sede en Madrid, la firma está formada por un equipo global de 29 profesionales con importante experiencia en mercados financieros. El modelo de negocio se centra exclusivamente en la distribución de fondos institucionales en diferentes regiones a través de asociaciones comerciales.

 

El coronavirus obliga a las empresas a replantearse las pensiones y sus inversiones

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Ante las consecuencias del COVID-19 en las empresas y sus empleados, Mercer publica un análisis donde estudia cómo afectará esta situación a las pensiones e inversiones. Además, su estudio también plantea acciones de respuesta. Basándose en tres posibles escenarios, descritos según la duración del parón económico-productivo, Mercer recomienda enfoques en cada una de las situaciones para amortiguar las caídas.

En primer lugar, suponiendo que la duración de la crisis se extienda durante dos meses, con un modelo de recuperación en V, supondría “un tropiezo en el curso económico anual y permitiría una vuelta rápida a las actividades”, según los datos de Mercer. Un segundo caso plantea una crisis extendida hasta los seis meses, con un modelo de recuperación en “U”, provocando una recesión que impediría el crecimiento anual previsto. Por último, el tercer y más grave escenario supondría una crisis de año o año y medio, lo que provocaría una profunda recesión global con una recuperación en forma de “L” por la paralización de la economía.

Las empresas han visto caer sus ingresos o bien han tenido que, para su producción, por lo que se han visto obligada a adoptar medidas urgentes como ERTES, cierres temporales o cambios de actividad productiva. “Esto supone severos desajustes de plantilla y pérdida de oportunidades de negocio, así como una reducción de ingresos para sus empleados y una caída del ahorro individual”, advierten desde Mercer. Además, el informe destaca que la falta de ingresos por ambas partes está provocando una reducción de las aportaciones a los planes de pensiones y, en consecuencia, la pérdida de rentabilidad de los fondos.

“De extenderse la crisis, percibiremos una importante reducción del gasto en consumo y una dramática caída de las cotizaciones a la Seguridad Social, factores que inciden de forma directa en el estado de las pensiones”, advierte el informe de la entidad. Por todo esto, desde Mercer aseguran que las empresas necesitarán hacer un análisis pormenorizado de sus plantillas y aplicar medidas que contribuyan a optimizar el nivel de ingresos de sus empleados a través de nuevas políticas de retribución flexible. Asimismo, el poder adoptar acciones que les permitan recuperar los sobre aseguramientos en determinados colectivos de pensionistas y tratar de minimizar la pérdida del activo son acciones que pueden suponer una entrada de liquidez en las empresas.

De cara a reducir el impacto en sus inversiones, Mercer recomienda revisar las políticas de inversión e incrementar el riesgo de determinados activos para mejorar las rentabilidades e incorporar nuevos activos alternativos líquidos que eliminen la volatilidad.

“Esta crisis sanitaria supondrá un antes y un después en la sociedad. La vuelta al día a día se deberá hacer de forma programada y organizada y seguro que incorporará nuevos modelos de trabajo, valores, compromiso entre empresas y empleados, y la consecución de nuevos hábitos utilizados como consecuencia del confinamiento”, aseguran en su informe.

Por ello, destacan la resiliencia como un valor fundamental y recuerdan que se ha demostrado que la capacidad de adaptación, la incorporación de nuevas formas de ejecución para el desarrollo de las actividades, la aceptación de la situación y la responsabilidad de cumplir con las normas establecidas ha sido generalizada en la mayoría de las empresas, familias, hospitales, comercios e individuos.

Helvetia cierra la compra de Caser y nombra a Markus Gemperle presidente de la aseguradora

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Pixabay CC0 Public Domain. Helvetia cierra la compra de Caser y nombra a Markus Gemperle presidente de la aseguradora

El Grupo Helvetia ha completado la adquisición de una participación mayoritaria cercana al 70% del Grupo Caser. Esta operación, que se anunció el pasado 24 de enero, ha obtenido durante las últimas semanas las autorizaciones correspondientes tanto de las autoridades europeas como de las españolas.

Según explican desde la compañía, los bancos Ibercaja, Unicaja y Liberbank, con los que Caser mantiene acuerdos de distribución, siguen siendo accionistas. Con esta adquisición, Helvetia refuerza su negocio europeo como segundo pilar, amplía significativamente su negocio de No Vida e incrementa sus capacidades de venta en España.

“Comenzamos con mucha ilusión esta nueva etapa que no estará exenta de retos, pero en la que estoy convencido de que Caser obtendrá magníficos resultados dentro del Grupo Helvetia. De inicio, tenemos ya ganado que compartimos aspectos tan relevantes como la capacidad de innovación y el enfoque al cliente, entre otros muchos, que resultarán fundamentales para avanzar en este ambicioso proyecto”, ha señalado Markus Gemperle, CEO de Helvetia y nuevo presidente de la aseguradora.

Por su parte, Ignacio Eyriès, director general de la compañía, ha subrayado como “muy positivo el hecho de que Helvetia haya reconocido con esta operación las fortalezas del modelo de negocio de Caser, tanto en el medio como en el largo plazo”. 

Nuevo Consejo de Administración

Además, en la tarde de ayer, se celebró una Junta Extraordinaria de Accionistas en la que se nombró a Markus Gemperle nuevo presidente de Caser. Markus Gemperle es CEO de Helvetia para Europa y miembro del comité de dirección ejecutivo de la compañía suiza en la que ha desempeñado su carrera profesional desde 1990.

Desde la compañía informan de que el nuevo Consejo de Administración de Caser está formado por José María Paagman (vicepresidente de Helvetia Seguros), así como por los ejecutivos de la matriz en Suiza Paul Norton (director Financiero), André Keller (director de Inversiones) y Adrian Kollegger, (director de No Vida). Y, en nombre de los bancos accionistas, continúan como consejeros Braulio Medel, presidente de la Fundación Unicaja; José Luis Aguirre, presidente de Ibercaja Banco; y Victor Bravo, vocal del consejo de administración de Liberbank.

Igualmente, Carlos Abad continúa como consejero independiente y Fernando de Lorenzo, secretario general del Grupo Caser, realizará las funciones de secretario de este órgano de administración. De igual forma, permanece como consejero Amado Franco, presidente de la Fundación Ibercaja y durante muchos años presidente de la compañía. Markus Gemperle ha destacado muy especialmente la importancia de su contribución al éxito del proyecto de Caser durante los últimos veinticinco años.

iM Global Partner amplía su gama de fondos Oyster con una nueva estrategia de renta fija

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Pixabay CC0 Public Domain. iM Global Partner amplía su gama de fondos Oyster con una nueva estrategia de renta fija

iM Global Partner anuncia el lanzamiento del fondo Oyster US Core Plus como parte de su gama Oyster. Se trata de una estrategia de renta fija que tiene como objetivo identificar títulos de deuda corporativa estadounidense que ofrezcan un equilibrio entre riesgo y retorno a través de la inversión en emisores de deuda corporativa de calidad, que presenten elevados diferenciales.

Según explica la gestora, los gestores de la entidad abordan los mercados de renta fija como «si fuesen acreedores de la compañía, centrándose ante todo en el análisis del flujo de caja libre de esas empresas». En calidad de gestora bottom-up, Dolan McEniry implementa todas sus estrategias basándose principalmente en el estudio y análisis crediticio fundamental interno.

El nuevo fondo, que fondo sustituye al fondo de renta Oyster Global Flexible Fixed Income, está compuesto por, al menos, un 75% de deuda corporativa estadounidense con grado de inversión, y un máximo del 25% de deuda corporativa estadounidense de alto rendimiento en el marco de una cartera concentrada que busca generar flujos de caja significativos y estables con un horizonte de inversión largoplacista.

El fondo suele albergar entre 25 y 45 emisores en la cartera, lo que refleja el enfoque concentrado y activo de Dolan McEniry. Por otro lado, el fondo se gestiona con miras a situar la duración en un nivel cercano a neutral en relación con su índice de referencia, el Bloomberg Barclays U.S. Intermediate Credit.

Philippe Uzan, director de inversiones del área de Gestión de activos en iM Global Partner, señala que “el enfoque de gestión de Dolan McEniry ilustra a la perfección nuestro objetivo para la sicav Oyster: estructurar una gama activa y de gran valor añadido para ofrecer a los clientes un enfoque de inversión basado en altas convicciones”.

El gestor del fondo tiene como objetivo de identificar los títulos de deuda corporativa más infravalorados —aquellos que presentan un riesgo crediticio reducido y precios atractivos— de cara a su inclusión en la cartera. De este modo, el gestor asume una mentalidad de acreedor más que de intermediario y hace especial hincapié en la gestión del riesgo de caídas, al tiempo que se esfuerza por maximizar las rentabilidades. Se trata de un enfoque claro y franco que ha regido la operativa de Dolan McEniry desde su constitución.

“En los últimos meses, el incremento de la volatilidad en el mercado ha dado lugar al surgimiento de oportunidades para que las gestoras de renta fija como Dolan McEniry inviertan en una coyuntura de ampliación de los diferenciales de crédito. El tamaño y la profundidad del mercado estadounidense de deuda corporativa (cuya envergadura prácticamente triplica la del mercado europeo de deuda corporativa) ofrecen a los inversores europeos importantes oportunidades en términos de gestión activa. En un contexto en el que los costes de cobertura de divisas se sitúan los niveles más atractivos vistos en los últimos ocho años”, recalca Philippe Uzan.

El negocio de plataformas: ¿motor incomprendido de la innovación?

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Redinel Korfuzi, analista de la estrategia Pan European Equity de Janus Henderson Investors, que es gestionada por James Ross, analiza el poder de los negocios de plataforma y cómo la evolución de sus modelos de negocio puede a veces malinterpretarse.

En su artículo anterior, “Saber dónde pescar”, Korfuzi dedescribía cómo los modelos de negocio que Internet ha hecho posibles ofrecen oportunidades inmensas para los inversores pacientes, si eligen las empresas adecuadas. Entre estos negocios, el equipo de Janus Henderson se centra en particular en los modelos de los negocios de plataforma.

Desde la Revolución Industrial, cuando la invención de las herramientas mecánicas y el desarrollo de la energía de vapor supuso la transición de la producción manual a los procesos de fabricación mecánica, el panorama industrial se ha caracterizado por los modelos de negocio “lineales”. Los modelos “lineales” reciben insumos como activos de producción físicos y mano de obra para producir bienes y servicios que se venden a los clientes, siguiendo una cadena de valor lineal y unidireccional. Pensemos en los fabricantes de coches, fabricantes de acero y empresas de bienes de consumo. En muchos casos, los avances tecnológicos no han cambiado el factor lineal de las cadenas de valor de estas empresas.

En algunos sectores, Internet ha reducido extraordinariamente los costes de distribución, afectando de forma permanente a sectores que antes disfrutaban de economías de escala en la distribución física. Como ejemplos podemos citar las agencias de viaje, los periódicos, las librerías, los servicios de alquiler de vídeo y los centros comerciales. Los negocios con altos costes fijos de incremento de la producción se han enfrentado a la competencia de empresas con costes muy marginales de distribución en Internet. La transición que han realizado muchas compañías de software a modelos de negocio recurrente se ha visto alentada por el deseo de rebajar el coste marginal de la distribución y aumentar cada vez más el retorno sobre el capital. Pero estas compañías de software siguen operando con una cadena de suministro lineal. Los negocios lineales crean productos y servicios utilizando sus recursos y medios de producción internos.

En Janus Henderson tienden a encontrar negocios de plataforma mucho más interesantes desde el punto de vista de la inversión. Los negocios de plataforma facilitan la interacción y el intercambio de valor entre productores y consumidores de algo que no produce la propia plataforma. En lugar de crear valor haciendo y vendiendo cosas, las plataformas ofrecen un mecanismo de intercambio. Así, las plataformas requieren mucho menos capital y mano de obra que los negocios lineales. Las plataformas generan ingresos al percibir una parte del valor de la transacción que permite su red. Los productores que utilizan una plataforma aceptan un coste adicional de producción unitaria, a cambio de la oportunidad de mayores volúmenes que ofrece la plataforma.

Aunque Internet ha reducido el coste de la distribución para muchos negocios, las plataformas tienden a propiciar costes de distribución incluso más bajos, generando un ahorro por unidad superior al de los negocios lineales. Crear una plataforma de éxito no es sencillo y requiere resolver el problema del huevo o la gallina: la necesidad de tener suficientes productores para atraer consumidores, a la vez que se necesitan suficientes consumidores para atraer a los productores. Con el tamaño y la liquidez adecuados, el valor para los usuarios será inferior al coste de participación. Esta dinámica hace que los negocios de plataforma sean más difíciles de crear de cero comparado con los lineales. Sin embargo, una vez superado el punto crítico en el que el valor de los usuarios es superior al coste de participación, se producen potentes efectos de red que pueden incrementar rápidamente el valor por usuario de la red. Y ahí reside la verdadera grandeza de este tipo de modelo de negocio.

Efectos de red: el valor crece de forma proporcional al cuadrado de los usuarios

La idea de estos efectos de red proviene de las redes informáticas. Bob Metcalfe, que creó Ethernet, dio nombre a la famosa “ley de Metcalfe”, según la cual el valor de una red es proporcional al cuadrado del número de nodos de la red. Si una red con 10 nodos tiene un valor de 100, una red con 100 nodos tendría un valor de 10.000. La red más grande no vale solo 10 veces más que la pequeña, sino 100 veces más. Visto de otra manera, se habla de la naturaleza del crecimiento compuesto.

Existe un efecto de red cuando cada usuario adicional añade valor a la base de usuarios existente. Los propios nuevos usuarios crean valor adicional para los usuarios existentes. El ejemplo típico para demostrarlo es el idioma. Si se imagina a 100 personas que viven en una comunidad, en la que se hablan 10 idiomas diferentes y cada persona habla solo uno de esos 10 idiomas. En ese caso una persona tendría que traducir todo el tiempo, lo que requiere mucho trabajo y lleva mucho tiempo. Si una persona más aprende inglés y el número total de hablantes de inglés pasa a ser 11, la siguiente persona que decida aprender un nuevo idioma probablemente elegirá el inglés. En un momento dado, si hay 20 o 30 hablantes de inglés, el inglés ha ganado la partida. El inglés dominará todo el mercado de idiomas, dejando a los demás idiomas en desventaja competitiva.

Todos pueden entender este ejemplo. Actualmente, el inglés es en efecto la lengua de la educación técnica. Por ejemplo, si un científico no lee ni habla inglés, probablemente estará en fuerte desventaja con respecto a sus homólogos. Los idiomas son probablemente el ejemplo más antiguo del efecto de red.

El impacto de los costes de intercambio del productor

Además de los efectos de red, las plataformas de éxito también se benefician del impacto de los costes de intercambio de productor. En una plataforma, los consumidores ofrecen a menudo beneficios no monetarios a los productores, por ejemplo, en forma de críticas, calificaciones y demás opiniones como “me gusta” o compartiendo. Es un mecanismo importante que promueve el buen comportamiento y mantiene los niveles requeridos de servicio al cliente. A medida que los productores forjan su reputación, aumentan los costes de abandonar la red y los costes de crear su reputación de cero se incrementan.

Los modelos de negocio de plataforma también son menos susceptibles al antimonopolio que los modelos de negocio lineales. El objetivo del antimonopolio es promover una competición justa en beneficio de los consumidores. Los monopolistas tradicionales controlan los medios de producción. Obtienen beneficios superiores a lo normal limitando la producción, cobrando precios anticompetitivos y minimizando el excedente del consumidor. Los negocios de plataforma no poseen los medios de producción, sino simplemente los medios de conexión. Las plataformas no controlan los precios y la producción de los productores. Pero al ofrecer más puntos de contacto entre consumidores y productores, pueden aumentar la competencia, lo que redunda en el beneficio último del consumidor. El objetivo de incrementar el tamaño de la plataforma beneficia tanto a sus propietarios como a sus usuarios. Por consiguiente, las plataformas se caracterizan por una armonización de intereses entre los accionistas y clientes, lo que no sucede con los monopolistas lineales tradicionales. Los intentos del regulador de frenar el dominio de una plataforma podrían tener el efecto indeseado de perjudicar los intereses de los consumidores.

Las plataformas ponen la oferta fragmentada a disposición de los consumidores en un mismo lugar. Si se piensa en los consumidores que desean encontrar el mejor precio de una casa o un coche. Existe un coste de oportunidad asociado con el tiempo empleado en encontrar manualmente a los propietarios de dicho inventario y comparar su disponibilidad y precios. Realizar ese ejercicio de comparación de precios de su bien inmobiliario en un sitio web como Immoscout (propiedad de la empresa cotizada alemana Scout 24, en la que la estrategia Pan European Equity de Janus Henderson Investors invierte) es un proceso mucho más eficiente.

Además, la transparencia de precios ofrece un resultado más competitivo para el consumidor. La plataforma aumenta las opciones y ahorra tiempo y dinero al consumidor. Y cuanto mayor sea el tamaño de la plataforma, mayor será la elección y más competitivo el precio. De este modo, las plataformas pueden crecer ofreciendo más valor a sus usuarios, en lugar de controlando la cadena de suministro. Sin embargo, aunque estos factores puedan ser lógicos, hasta que el marco normativo cambie para adecuarse a los modelos de negocio del siglo XXI, los organismos reguladores probablemente usarán marcos antimonopolísticos inapropiados para dificultar las cosas a algunas de las plataformas dominantes (como Airbnb y Uber).

Las plataformas crean nuevos mercados potenciales

Uno de los principales desafíos para los reguladores y para los inversores al analizar dichos negocios consiste en identificar el mercado potencial total, especialmente cuando se lanza la plataforma. Por ejemplo, los ejercicios de cálculo del valor patrimonial de Uber en su origen empezaron con el sector del taxi en su totalidad como mercado potencial. En retrospectiva, se puede decir que claramente se equivocaron, ya que el mercado potencial era aún mayor que el del mercado del taxi, debido a la experiencia superior del cliente comparado con los taxis tradicionales (mejores precios, menores tiempos de recogida, métodos de pago más cómodos, tecnología de seguimiento, mayor seguridad y confianza). Por tanto, el mercado potencial en cuestión no era solo el sector del taxi, sino también el transporte público, caminar, los coches de alquiler y el vehículo en propiedad.

El enorme retorno sobre la inversión de los primeros inversores de Uber fue posible gracias en parte a la incapacidad de los mercados bursátiles de ver más allá del sector actual y determinar las perspectivas de alterarlo. Así, los negocios de plataforma pueden ser infravalorados cuando existe potencial de aprovechar la fortaleza de la red para invertir en negocios adyacentes.

En su carta anual de 2011, Jeff Bezos, de Amazon, explicó detalladamente cómo una plataforma alienta la creatividad, promueve la innovación y, como resultado, crea nuevos mercados potenciales totales.

“Se inventa de muchas formas y a muchos niveles. Los inventos más radicales y transformadores a menudo son los que permiten a otros dar rienda suelta a su creatividad, perseguir sus sueños. Y eso es en gran parte lo que está sucediendo en Amazon. Estamos creando potentes plataformas de autoservicio que permiten a miles de personas experimentar con valentía y lograr cosas que de otro modo serían imposibles o inviables. Estas plataformas innovadoras a gran escala no son un juego de suma cero; crean situaciones en las que todos se benefician y generan nuevo valor desarrolladores, emprendedores, clientes, autores y lectores», afirmó Jeff Bezos, en su carta anual de 2011 a los accionistas de Amazon.

Incluso hoy en día, al mercado le cuesta asimilar esta idea y sigue siendo bastante ineficiente al descontar este efecto volante. La mayoría de los inversores sigue aplicando perspectivas de negocios lineales a una serie de resultados que podrían incluir el crecimiento exponencial del valor.

Los esfuerzos de captación de clientes de los negocios lineales crean relaciones singulares por cliente añadido. Los modelos de negocio de ingresos recurrentes pueden reducir el coste de captación y retención de clientes, pero siguen generando un flujo de beneficios singular asociado con cada cliente. Cuando las plataformas captan clientes, ya sean consumidores o productores, dichos usuarios entablan relaciones y realizan operaciones con los usuarios existentes de la plataforma. A medida que el número de usuarios crece exponencialmente, el número de posibles relaciones e interacciones aumenta exponencialmente. Y, dados los costes marginales tan bajos de distribución y producción, los márgenes de beneficios pueden aumentar considerablemente. Por tanto, la aplicación de expectativas de crecimiento lineal a los negocios de plataforma supone un fracaso de la plataforma para facilitar, alentar y monetizar dichas interacciones potenciales. Una vez se entiende que el coste de esos negocios es mucho menor del crecimiento, se debería cuestiona la idoneidad de los métodos de valoración anteriormente aceptados de acuerdo con parámetros de contabilidad anticuados.

Mastercard es un ejemplo perfecto. En la última década, Mastercard ha logrado un crecimiento exponencial de su beneficio por acción del 20% anual, mientras que la cotización de su acción ha crecido un 30% anual. Hace diez años, Mastercard tenía un múltiplo de valoración de alrededor del 15% de su beneficio por acción GAAP (1). Un inversor podría haber pagado el equivalente a 80 veces el beneficio contable después de impuestos de la compañía y haber logrado un coste de oportunidad de la inversión del 10% anual durante la próxima década. Lógicamente, estos parámetros no ayudaron a los inversores en ese momento para captar el potencial de creación de valor de Mastercard.

La disponibilidad de esta oportunidad para inversores en renta variable implica una enorme infravaloración de las características de crecimiento exponencial de las compañías de plataforma de éxito. En Janus Henderson seguirán atentos y tratarán de encontrar las oportunidades con desajustes de precios.

 

 

Anotaciones:

(1) GAAP: principios de contabilidad generalmente aceptados.

 

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