El BCE cumple y mantiene los tipos en el 2%

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El Consejo de Gobierno del Banco Central Europeo (BCE) ha decidido mantener sin variación los tres tipos de interés aplicables a la facilidad de depósito, a las operaciones principales de financiación y a la facilidad marginal de crédito que, por tanto, se mantendrán en el 2%, el 2,15% y el 2,4%, respectivamente. Además, su evaluación actualizada sigue confirmando que la inflación debería estabilizarse en el objetivo del 2 % a medio plazo.

Las últimas proyecciones de los expertos del Eurosistema indican que la inflación general se situará, en promedio, en el 2,1 % en 2025, el 1,9 % en 2026, el 1,8 % en 2027 y el 2,0 % en 2028. Para la inflación, excluidos la energía y los alimentos, la previsión es que se situé, en promedio, en el 2,4 % en 2025, el 2,2 % en 2026, el 1,9 % en 2027 y el 2,0 % en 2028. La inflación se ha revisado al alza para 2026, debido principalmente a que los expertos esperan ahora que la inflación de los servicios descienda más lentamente. Se estima que el crecimiento de la economía será más vigoroso que el previsto en las proyecciones de septiembre, impulsado especialmente por la demanda interna. El crecimiento se ha revisado al alza hasta el 1,4 % en 2025, el 1,2 % en 2026 y el 1,4 % en 2027 y se espera que se mantenga en el 1,4 % en 2028.

«El Consejo de Gobierno tiene la determinación de asegurar que la inflación se estabilice en su objetivo del 2 % a medio plazo y aplicará un enfoque dependiente de los datos, en el que las decisiones se adoptan en cada reunión, para determinar la orientación apropiada de la política monetaria. En particular, las decisiones del Consejo de Gobierno sobre los tipos de interés se basarán en su valoración de las perspectivas de inflación y de los riesgos a los que están sujetas, teniendo en cuenta los nuevos datos económicos y financieros, la dinámica de la inflación subyacente y la intensidad de la transmisión de la política monetaria. El Consejo de Gobierno no se compromete de antemano con ninguna senda concreta de tipos», señala en su comunicado oficial.

Programas APP y PEPP

Respecto al Programa de compras de activos (APP) y programa de compras de emergencia frente a la pandemia (PEPP), ha señalado que el tamaño de sus carteras está disminuyendo a un ritmo mesurado y predecible, dado que el Eurosistema ha dejado de reinvertir el principal de los valores que van venciendo.

«El Consejo de Gobierno está preparado para ajustar todos sus instrumentos en el marco de su mandato para asegurar que la inflación se estabilice en su objetivo del 2 % a medio plazo y preservar el buen funcionamiento de la transmisión de la política monetaria. Además, el Instrumento para la protección de la transmisión está disponible para contrarrestar dinámicas de mercado no deseadas o desordenadas que constituyan una seria amenaza para la transmisión de la política monetaria en los países de la zona del euro, lo que permite al Consejo de Gobierno cumplir con mayor efectividad su mandato de estabilidad de precios», ha indicado la institución monetaria al respecto.

iM Global Partner y Polen Capital amplían su gama de productos de crédito con el fondo de high yield

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iM Global Partner y su socio Polen Capital anuncian el lanzamiento del iMGP Global High Yield Fund, que ofrece acceso a una cartera diversificada de bonos de alto rendimiento en un momento en el que los rendimientos siguen siendo elevados y la dispersión en los mercados crediticios mundiales sigue creando oportunidades para los gestores activos.

Subgestionado por Polen Capital, el fondo reúne a los especialistas en alto rendimiento de Estados Unidos y Europa de la empresa. Codirigido por Ben Pakenham y Roman Rjanikov, que cuentan con más de 20 años de experiencia en crédito apalancado, la estrategia tratará de ofrecer un alto nivel de ingresos corrientes y una revalorización del capital a largo plazo mediante la inversión en todo el universo global de alto rendimiento. Se espera que la cartera mantenga una calificación crediticia media de al menos B-, con la mayor parte de la exposición en los niveles de calificación BB y B.

Los gestores de la cartera aplican un proceso de investigación fundamental ascendente para identificar valores que están mal valorados o que se han pasado por alto, con un margen de seguridad incorporado, mientras que una visión macroeconómica descendente informa de las exposiciones a nivel de cartera sin anular la selección de valores. La estrategia tiene como objetivo una prima de rendimiento de entre 100 y 200 puntos básicos en comparación con el índice de referencia a lo largo del ciclo, y mantendrá valores de entre 70 y 120 emisores.

iM Global Partner y Polen Capital creen que el mercado global de alto rendimiento ofrece a los inversores un conjunto de oportunidades diversas en las que los rendimientos siguen siendo atractivos en términos históricos y la calidad crediticia de toda la clase de activos se encuentra cerca de máximos de varias décadas. Se espera que las tasas de impago en el mercado global se mantengan moderadas, respaldadas por balances más saneados, una proporción creciente de bonos garantizados y un mejor acceso a la liquidez.

Características principales del fondo iMGP Global High Yield Fund:

El iMGP Global High Yield Fund se caracteriza por un enfoque de alta convicción, con una cartera concentrada de entre 70 y 120 emisores a nivel global, y por una clara ventaja de rendimiento, al fijar como objetivo una prima de entre 100 y 200 puntos básicos frente a su índice de referencia; todo ello apoyado por un análisis macroeconómico descendente que contribuye a la construcción de la cartera sin interferir en la selección individual de valores.

«Esta nueva estrategia mejora la oferta de crédito apalancado de nuestro socio al capturar toda la amplitud del mercado global de alto rendimiento en una sola cartera. Al combinar la experiencia probada de ambos lados del Atlántico dentro de la sólida y bien establecida plataforma de crédito de Polen Capital, ofrecemos a los inversores acceso a una fuente de rendimiento verdaderamente diversificada. Este lanzamiento llega en un momento crucial, ya que los elevados rendimientos y un conjunto de oportunidades más amplio crean condiciones atractivas para los gestores activos», afirmó Julien Froger, director general y responsable para Europa de iM Global Partner.

Por su parte, Ben Pakenham, gestor de carteras de Polen Capital, dijo: «Depender de una sola región conlleva el riesgo de concentración y de perder oportunidades. La diversidad, la profundidad y la liquidez del panorama global de alto rendimiento nos permiten obtener rentabilidad de muchos créditos diferentes. Esa amplia perspectiva es muy valiosa a la hora de construir una cartera resistente y centrada en los ingresos».

«Al unir la experiencia de Estados Unidos y Europa, creamos una perspectiva que es mayor que la suma de sus partes. Esta combinación de habilidades nos permite analizar las oportunidades crediticias desde todos los ángulos y construir carteras verdaderamente diversificadas, resilientes y preparadas para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado», concluye Roman Rjanikov, gestor de carteras de Polen Capital.

Mapfre refuerza su gestora con un impulso a la innovación, la GDC y el Asset Allocation

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Mapfre, en línea con su objetivo de convertirse en un referente en planificación financiera, ha reorganizado la estructura de su gestora, Mapfre AM. Según ha explicado Juan Bernal, director general de inversiones del Grupo Mapfre, el objetivo es transitar de “la fábrica de producto” a la “fábrica de servicios”, ofreciendo un enfoque de planificación financiera soportada en un amplía gama de productos. 

“En 2025 ya dimos pasos en este sentido. Estamos proyectando esta planificación financiera en tres verticales: protección, previsión y patrimonio a gestionar. Y todas ellas van a estar integradas en nuestra visión, desplazando el foco del producto hacia el asesoramiento. La forma de llevar esta propuesta a nuestros clientes va a ser apoyarnos en nuestra gran capilaridad, a través de las redes agenciales, de Vida y de Mapfre Gestión Patrimonial”, ha explicado Bernal. 

Reordenación interna de la gestora

Bajo este enfoque y objetivo, la firma ha anunciado cambios en la estructura de la gestora ,que han supuesto la creación de nuevos departamentos y la redefinición de responsabilidades. Entre las principales novedades destaca la creación del Área de Desarrollo de Proyectos Estratégicos e Innovación, que integrará iniciativas ya en marcha, como la incorporación de la plataforma tecnológica Aladdin, anunciada a finales de 2024, y el impulso del negocio de gestión discrecional de carteras.

“Hemos realizado una reordenación interna fundamentalmente de las áreas de mercado. Hasta el momento, la organización era en función de la tipología de carteras que gestionábamos, y carteras de las compañías de la empresa. Por lo tanto, había duplicidades de departamentos y ahora hemos querido unificar, por lo que hemos establecido cuatro verticales y no distribuir tipologías de carteras, sino por los diferentes productos o activos que gestionamos. En este caso, quedarían cuatro verticales: renta variable; renta fija; ALM, que será el departamento de casamiento y que incluirá todo lo que sea fondos garantizados; y las inversiones alternativas. A estas cuatro verticales se suman dos departamentos más transversales. El primero es Asset Allocation, a partir del cual construimos la gestión discrecional de carteras para Mapfre.Y, el segundo es el departamento de Proyectos Estratégicos e Innovación, que será realmente importante, ya que esperamos que desarrolle proyectos muy transformadores como, por ejemplo, la gestión de carteras discrecionales para clientes, que comenzaremos a realizar en 2026”, ha explicado Álvaro Anguita, CEO de Mapfre AM.

“Hemos realizado una reordenación interna fundamentalmente de las áreas de mercado. Hasta el momento, la organización era en función de la tipología de carteras que gestionábamos; por tanto teníamos carteras de fondos de inversión y de fondos de pensiones, y carteras de las compañías de la empresa. Por lo tanto, había duplicidades de departamentos y ahora hemos querido unificar, por lo que hemos establecido cuatro verticales y no distribuir tipologías de carteras, sino por los diferentes productos o activos que gestionamos. En este caso, quedaría cuatro verticales: renta variable; renta fija; ALM, que será el departamento de casamiento y que incluirá todo lo que sea fondos garantizados; y las inversiones alternativas. A estas cuatro verticales se suman dos departamentos más transversales. El primero es Asset Allocation, a partir del cual construimos la gestión discrecional de carteras para Mapfre, fondo perfilados, multiactivos;. Y, el segundo es el departamento de Proyectos Estratégicos e Innovación, que será realmente importante, ya que esperamos que desarrolle proyectos muy transformadores como, por ejemplo, la gestión de carteras discrecionales para clientes, que comenzaremos a realizar en 2026”, ha Álvaro Anguita, CEO de Mapfre AM.

Según ha explicado Anguita, esta reordenación también busca mantener los departamentos bajo un mismo liderazgo. En este sentido, el área de Renta Variable queda bajo la responsabilidad de Cristina Benito; el departamento de renta fija bajo el mando de David Iturralde; ALM queda bajo el liderazgo de Carmen Móndeja; alternativos bajo la dirección de Conchi Bravo; y, por último, el departamento de Asset Management continuará bajo la responsabilidad de Patrick Nielsen.

Sus objetivos

Con esta transformación, Mapfre busca consolidarse como referente en planificación financiera, apoyándose no solo en Mapfre AM, sino también en el asesoramiento que ofrece Mapfre Inversión, unidades dependientes de Mapfre Vida que ya durante 2025 van a cosechar buenos resultados. “Los cambios que hemos anunciado suponen una alineación de objetivos entre las carteras de fondos y las carteras de seguros. Contamos con un equipo mucho más multidisciplinar para ser referentes en planificación financiera”, ha añadido Bernal.

En concreto, Mapfre AM finalizará el año con un patrimonio en fondos de inversión y fondos de pensiones del 9,7%, hasta los 12.600 millones, y unas suscripciones netas de 450 millones. Para 2026, prevé superar los 700 millones, un 55% por encima. “Nos estamos beneficiando de la buena evolución del mercado, pero también hemos logrado una producción neta muy positiva al trasladarse el ahorro hacia fondos de inversión”, señaló Álvaro Anguita, CEO de Mapfre AM. En total, si se incluye el volumen de activos gestionados de las carteras del grupo, el patrimonio de la gestora supera los 43.000 millones.

Por su parte, Fernando López, director general de Mapfre Inversión, destacó que la unidad alcanzará un año récord en ingresos, con cerca de 150 millones de euros. “La apuesta por el asesoramiento financiero está atrayendo tanto a clientes actuales —solo un 6% de los clientes de Mapfre España tiene contratado un producto de ahorro o inversión— como a nuevos clientes, gracias a que tenemos además una red de oficinas cada vez más especializada y un mayor número de agentes financieros”, añadió López, quien recordó que el área cuenta ya con casi 1.800 agentes habilitados para la venta de productos financieros.

En Mapfre, el negocio financiero es una de las grandes vías de crecimiento para los próximos años. Con unas de las mayores gestoras no bancarias de España, una de las redes comerciales financieras más extensas del país (con más de 3.100 oficinas), y una relación de confianza con 7 millones de clientes, el Grupo tiene un inmenso potencial y todos los elementos para convertirse en el referente en planificación financiera.

La apuesta de Mapfre es complementar el posicionamiento como aseguradora con las mejores soluciones financieras, es decir, ofrecer un servicio integral al cliente, no solo con seguros, sino con productos de vida ahorro, fondos de inversión o planes de pensiones. Esta amplísima oferta se adapta a todo tipo de clientes y a las necesidades de todo su ciclo de vida, lo que constituye una gran ventaja competitiva.

KPMG nombra a Pilar Galán nueva responsable del sector de Gestión de Activos en España

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Foto cedidaFrancisco Pérez Bermejo, socio responsable del sector Financiero de KPMG en España, y Pilar Galán, nueva socia responsable de Gestión de Activos

KPMG ha nombrado a Pilar Galán socia responsable de Gestión de Activos en España, con fecha 1 de enero de 2026. Pilar es en la actualidad socia responsable del área Legal y de Regulación del sector Financiero en KPMG Abogados. A partir de 2026, liderará también el sector de Gestión de Activos con el objetivo de reforzarlo y consolidarlo, a la vista del significativo incremento que ha experimentado el negocio de Wealth y Asset Management en los últimos años y de las mayores expectativas de crecimiento futuro.

El equipo de Asset Management de KPMG en España está integrado por 20 socios, que prestan servicios de consultoría, auditoría y asesoramiento legal y fiscal en las principales gestoras de activos y entidades de banca privada en España.

“Es para mí un honor y una gran responsabilidad liderar el equipo de Gestión de Activos de KPMG en España. En la actualidad, la industria se enfrenta a desafíos clave como la adaptación a un entorno macroeconómico incierto, con presión sobre márgenes y volatilidad de mercados, el cumplimiento de crecientes exigencias regulatorias y la atracción de talento relacionado con digitalización e IA”, explica Pilar Galán. Adicionalmente, la ciberseguridad, la integración de activos tradicionales y alternativos, la necesidad de una mayor eficiencia operativa y la apuesta por la innovación en la distribución son otras de las grandes tendencias que están marcando el sector, en su opinión.

Pilar Galán comenzó su carrera en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), experiencia que le aporta un entendimiento del entorno supervisor y una aproximación rigurosa y pragmática al cumplimiento regulatorio. Ha liderado el desarrollo de la estrategia de la red global de legal en el ámbito de ESG como responsable global de KPMG de los servicios de legal en el ámbito de sostenibilidad.

Tiene una dilatada experiencia en el asesoramiento en banca privada y gestión de activos a entidades nacionales e internacionales. Pilar coordina equipos multidisciplinares en proyectos de gran escala para instituciones financieras y gestoras de activos líderes del mercado. Asimismo, destaca su experiencia en proyectos dirigidos a fortalecer la arquitectura de productos y canales de distribución, optimizar marcos de gobierno y control, y anticipar impactos regulatorios para ganar eficiencia y mejorar el cumplimiento.

Según datos de Inverco, el volumen de activos gestionados en España es de 860.700 millones de euros, lo que representa el 54% del PIB nacional. Entre directos e indirectos, el sector emplea a más de 23.000 profesionales altamente cualificados.

Con este nombramiento se completa la renovación del equipo directivo del sector Financiero de KPMG en España. Por un lado, Francisco Pérez Bermejo asumió el rol de responsable del sector Financiero en su conjunto y de Banca específicamente el 1 de octubre pasado. Y, por su parte, Javier Olaso pasó a liderar el sector Seguros a finales de 2024.

La nueva RIS mantiene el value for money, introduce un test de incentivos cuando haya retrocesiones, simplifica el KID y pone requisitos a los finfluencers

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La Unión Europea da un nuevo paso en su objetivo de convertir al ahorrador europeo en inversor, tras el acuerdo alcanzado entre el Consejo y el Parlamento Europeo sobre el marco actualizado para la Retail Investment Strategy (RIS). Aunque aún no se dispone del texto oficial, las medidas avanzadas conllevan cambios relevantes en la distribución de productos financieros en la Unión Europea (UE), especialmente en lo que se refiere a costes de los productos, incentivos y asesoramiento.

Para comprender las medidas acordadas, es necesario recordar que «el paquete busca reforzar la protección del inversor minorista al exigir a las entidades que identifiquen y evalúen todos los costes y cargos de los productos para garantizar que sean justificados y proporcionales, mejorando además la información estandarizada (como los KID) para hacer más visibles y comparables los costes, riesgos y rentabilidades. Al mismo tiempo, introduce un marco más simple en la experiencia del cliente, manteniendo la prueba de idoneidad, pero flexibilizándola para productos diversificados y no complejos. También refuerza las normas sobre incentivos para evitar conflictos de interés y exige mayor transparencia en comisiones», explica el Consejo Europeo en su nota oficial.

Entre los aspectos más destacados, analizados desde finReg360, se encuentra la obligación de las entidades fabricantes de demostrar que los costes y gastos soportados por los inversores son razonables y adecuados (“Value for Money”). Para instrumentos financieros, esto se realizará mediante comparativas internas con productos similares, mientras que para productos de seguros se usarán benchmarks elaborados por la Autoridad Europea de Pensiones y Seguros (EIOPA). Estos benchmarks se elaborarán a efectos de supervisión y se abre la puerta a que existan benchmarks nacionales durante los primeros cuatro años tras la entrada en vigor de las nuevas normas.

«Sobre la base de estándares acordados, la directiva UCITS y la directiva AIFMD, así como referencias supervisoras para productos sujetos a la directiva de distribución de seguros (IDD), deberán evaluar si los costes y cargos totales están justificados y son proporcionales. En caso contrario, dichos productos no deberán aprobarse para su comercialización», especifican las autoridades.

Test de incentivos y asesoramiento

Asimismo, se introduce un test de incentivos o “inducement test” que busca garantizar un beneficio tangible para el cliente cuando las entidades perciban retrocesiones o incentivos de terceros. Aunque, por el momento, se desconocen los requisitos concretos de dicho test.

El paquete acordado introduce salvaguardas para combatir los conflictos de interés de los asesores financieros mediante el refuerzo de las normas sobre incentivos (honorarios, comisiones, beneficios monetarios o no monetarios). Según los reguladores europeos, los textos legales actualizados refuerzan la obligación de que las entidades y los asesores actúen de forma honesta, justa y profesional, atendiendo al mejor interés del cliente. «Deberán garantizar que cualquier incentivo suponga un beneficio tangible para el cliente y que el coste del incentivo se publique de forma clara y separada del resto de comisiones y cargos. Los Estados miembros que deseen introducir una prohibición de incentivos podrán seguir haciéndolo», indican. De hecho, en materia de asesoramiento, se refuerza la obligación de actuar con honestidad, imparcialidad y profesionalidad, intensificando la gestión de conflictos de interés, dicen en finReg360.

El acuerdo también prevé medidas adicionales, como asesoramiento simplificado para productos no complejos, y la posibilidad de que clientes minoristas se clasifiquen como profesionales. Con respecto al primer punto, el texto se apoya en otros mecanismos para mantener un elevado nivel de protección del inversor evitando cargas innecesarias para las entidades de inversión, las aseguradoras y los intermediarios de seguros. “La prueba de idoneidad que ya realizan estas entidades garantiza que a los clientes se les recomienden productos adecuados a su situación financiera, necesidades y objetivos. Este enfoque ajusta los productos de inversión a los perfiles individuales y protege frente a ofertas inadecuadas”, defienden las instituciones europeas en el comunicado. No obstante, en el nuevo marco simplificado, los asesores que recomienden a consumidores instrumentos diversificados, no complejos y eficientes en costes ya no estarán obligados a evaluar los conocimientos y la experiencia en inversión del cliente como parte de la prueba de idoneidad.

La propuesta también introduce claridad para el concepto de cliente profesional. Según el acuerdo alcanzado, se considera que los inversores con mayor experiencia no necesariamente necesitan el mismo nivel de protección que el inversor minorista medio. Teniendo esta premisa en cuenta, el marco actualizado permitirá que un mayor número de inversores minoristas sea tratado como cliente profesional. «Para ello, deberán cumplir al menos dos de los tres criterios siguientes: haber realizado 15 operaciones significativas en los últimos tres años, 30 operaciones en el último año, o 10 operaciones superiores a 30.000 euros en empresas no cotizadas en los últimos cinco años;  que el tamaño de su cartera haya superado, de media, los 250.000 euros en los últimos tres años; y haber trabajado y desarrollado actividades relacionadas en el sector financiero durante al menos un año o, como nuevo criterio alternativo, poder acreditar formación o educación en estas actividades y capacidad para evaluar riesgos», aclaran desde el Consejo Europeo y añaden dos matices: «El criterio alternativo de formación y educación no podrá combinarse con el criterio de cartera. Asimismo, los directivos y consejeros de entidades financieras sujetos a evaluaciones de idoneidad, así como los empleados de gestoras de fondos de inversión alternativos (AIFM) con experiencia suficiente, serán tratados como clientes profesionales.

Un KID simplificado

La norma también contempla la simplificación del KID de PRIIPs. En este sentido, mejora la información estandarizada sobre los productos de inversión, como los Documentos de Datos Fundamentales (KID), que las entidades deben publicar para que los consumidores puedan tomar decisiones informadas. En opinión de las instituciones europeas, la información sobre costes, riesgos y rentabilidades esperadas será más visible y accesible. «Las plantillas actualizadas que deberán utilizar las entidades serán desarrolladas y publicadas por las autoridades europeas de supervisión competentes. Además, treinta meses después de la entrada en vigor de las nuevas normas sobre PRIIP, la información de los KID deberá proporcionarse en un formato legible por máquina», indican.

Por último, las medidas alcanzadas prestan atención a la los llamados finfluencers y establece requisitos adicionales para ellos. Según explican de las instituciones europeas, la RIS también quiere impulsar la educación financiera y supervisa la actividad de los finfluencers.

Según explican desde finReg360, el acuerdo deberá ser aprobado formalmente por el Parlamento y el Consejo, previsiblemente durante el primer semestre de 2026. Una vez publicado en el Diario Oficial de la UE, los Estados miembros tendrán 24 meses para su transposición, y las nuevas medidas entrarán en vigor 30 meses después de su publicación, salvo las que afectan al Reglamento de PRIIPs, que se aplicarán a los 18 meses.

Este marco busca aumentar la transparencia, proteger al inversor minorista y fomentar un mercado financiero más justo y eficiente en toda la UE.

Procesos armonizados para UCITS y FIA, agilidad transfronteriza o ventanilla única de ESMA: avalancha de medidas en fondos en el marco SIU

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La Unión de Ahorros e Inversiones (SIU, por sus siglas en inglés) está en marcha y la Comisión Europea ha aprobado un paquete de propuestas normativas sobre integración de los mercados de capitales y supervisión, con el objetivo de reducir la fragmentación, mejorar la eficiencia, reforzar una arquitectura supervisora más integrada y favorecer la innovación tecnológica. Muchas de esas medidas afectan a la industria de fondos: así, dentro de este paquete, según analizan desde el despacho finReg 360, la Comisión incluye una directiva “master”, que modifica la Directiva 2009/65/CE (UCITS), la Directiva 2011/61/UE (AIFMD) y la Directiva 2014/65/UE (MiFID II), así como un reglamento “master”.

Entre las novedades, la reforma busca armonizar los procedimientos de autorización de los fondos UCITS y alternativos, plantea un régimen común para los grupos transfronterizos de gestión de activos con el objetivo de que ganen escala aprovechando sinergias -introduciendo el concepto de grupo europeo de sociedades gestoras- y moderniza el régimen de pasaportes para gestoras y depositarios de UCITS y FIA. En actividad transfronteriza, la ESMA creará una ventanilla única para centralizar notificaciones y bajas de comercialización de IICs en otros Estados miembros y se flexibiliza el régimen de premarketing -reduciendo las cargas administrativas, y suprimiendo la prohibición de precomercialización de fondos con estrategias similares durante 36 meses-.

En otros ámbitos, se simplifican las obligaciones de información de los gestores de UCITS o FIA a iniciativa de otra entidad (“white label” o “marca blanca”), se elimina la obligación de elaborar el documento de datos fundamentales (KID) de UCITS, ya que las gestoras deben proporcionarlo conforme al reglamento PRIIP y se ajustan los límites de inversión de los UCITS.

Armonización de procedimientos

La reforma busca armonizar los procedimientos de autorización de los fondos UCITS y de los fondos de inversión alternativos (FIA), con cambios en los plazos para notificar cambios sustanciales de un UCITS, concretamente los relacionados con la gestora o el depositario. La autoridad tendrá un mes para decidir si acepta los cambios, si impone condiciones o los rechaza, pudiendo ampliarlo un mes adicional si lo considera necesario, analizan desde finReg360.

Asimismo, se encarga a la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA) la elaboración de normas técnicas, que dentro de los 12 meses siguientes a la entrada en vigor de la directiva deberán unificar procedimientos, plazos, formularios y plantillas de documentación para autorizar un UCITS y especificar la información que las gestoras deben entregar a las autoridades nacionales al solicitar la autorización de un UCITS o un FIA.

Concepto de grupo europeo

Además, la directiva master plantea un régimen común para los grupos transfronterizos de gestión de activos con el objetivo de que ganen escala aprovechando sinergias. Introduce el concepto de grupo europeo de sociedades gestoras, que incluye a sociedades gestoras de UCITS y de FIA, a entidades de crédito y a empresas de servicios de inversión.

Se aclara que las sociedades gestoras podrán aprovechar recursos humanos y técnicos de otras entidades del grupo sin necesidad de proporcionar información sobre delegaciones o subdelegaciones intragrupo, siendo solo obligatorio informar al supervisor de qué entidades del grupo realizan funciones o servicios.

Pasaportes europeos y actividad transfronteriza

La reforma moderniza el régimen de pasaportes para gestoras y depositarios de UCITS y FIA. En el caso del pasaporte de las instituciones de inversión colectiva (IIC), la ESMA creará una ventanilla única para centralizar notificaciones y bajas de comercialización de IICs en otros Estados miembros. Las normas de comercialización se trasladan al Reglamento 2019/1156, lo que permitirá a los gestores indicar desde la solicitud de autorización los Estados miembros en los que desean comercializar y, tras la autorización, la autoridad de origen remitirá la documentación a la ESMA para que el fondo opere en esos mercados sin más trámites.

De hecho, aunque la competencia para supervisar a las gestoras continúa en las autoridades nacionales, la directiva refuerza el papel de supervisión de la ESMA, facultándola para identificar y mantener una lista de los mayores grupos de gestión de activos según tamaño y actividad transfronteriza. Se prevén revisiones anuales con las autoridades nacionales para detectar y corregir prácticas divergentes o ineficientes que generen barreras a la actividad transfronteriza, y se permitirá intervenir directamente cuando las normas de la UE no se apliquen adecuadamente o para suspender actividades transfronterizas de gestores o depositarios en determinados casos.

El pasaporte de las gestoras de UCITS reduce los plazos para notificar la intención de operar en otros Estados miembros: un mes o 15 días, según opere mediante sucursal o libre prestación de servicios, respectivamente. Además, el Estado miembro de acogida tendrá un plazo de un mes para supervisar a la gestora y no podrá imponer requisitos adicionales a los gestores de UCITS que actúen con pasaporte, analizan en finReg360. Además, el pasaporte europeo de depositarios permitirá que UCITS y FIA designen un depositario en cualquier Estado miembro.

Asimismo, se flexibiliza el régimen de premarketing y se reducen las cargas administrativas, suprimiendo la prohibición de precomercialización de fondos con estrategias similares durante 36 meses.

Menos obligaciones de información y nuevos límites de inversión

En otros ámbitos, se simplifican las obligaciones de información de los gestores de UCITS o FIA a iniciativa de otra entidad (“white label” o “marca blanca”), bastando con notificar a la autoridad de origen en el momento de la autorización y demostrar que se han tomado medidas razonables para identificar, prevenir, gestionar, supervisar o divulgar conflictos de intereses.

También se elimina la obligación de elaborar el documento de datos fundamentales (KID) de UCITS, ya que las gestoras deben proporcionarlo conforme al reglamento PRIIP. Se ajustan los límites de inversión de los UCITS, extendiendo el límite del 20% sobre emisores a UCITS gestionados con referencia a un índice reconocido por la ESMA e incrementando del 10% al 15% el límite sobre valores de deuda emitidos por una sola entidad en titulizaciones según el Reglamento (UE) 2017/2402.

Comunicaciones publicitarias y discrecionalidades de los Estados miembros

La propuesta de reglamento modifica el Reglamento (UE) 2019/1156 y las directivas UCITS y AIFMD para armonizar el régimen de comunicaciones publicitarias. Se aclara el régimen de comercialización delegada: cuando el distribuidor actúa en nombre de la gestora, se considera delegación y la responsabilidad recae en la gestora; cuando actúa por cuenta propia, la responsabilidad es del distribuidor. Además, se prohíbe a los Estados miembros imponer requisitos adicionales sobre contenido y formato de las comunicaciones publicitarias, facultando a la Comisión Europea para aprobar actos delegados que las homogeneicen.

La directiva master elimina facultades nacionales que permitían interpretar o complementar las normas básicas de UCITS y AIFMD y que generaban barreras para el desarrollo del mercado único. Por ejemplo, determina la información que debe contener el informe anual del FIA, fuerza a que los Estados miembros autoricen a las gestoras de UCITS a prestar servicios adicionales y establece normas de conducta y prudenciales uniformes para gestores de UCITS y FIA en toda la UE.

El paquete de propuestas normativas deberá ser negociado y aprobado por el Parlamento Europeo y el Consejo Europeo, un proceso que se prevé se prolongue hasta finales de 2026. Una vez aprobada, la directiva master entrará en vigor 20 días después de su publicación en el Diario Oficial de la Unión Europea, y los Estados miembros tendrán un plazo máximo de 18 meses para su transposición, según explican en finReg360.

El reto de Greg Abel tras Warren Buffett

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¿Cómo suceder a una leyenda? La historia empresarial está llena de figuras que, tras décadas de liderazgo, han marcado a tal nivel una organización que casi resulta imposible imaginarla sin ellos. Steve Jobs en Apple o Jack Welch en General Electric son ejemplos de líderes carismáticos que no solo transformaron industrias, sino que crearon culturas que giraron en torno a su visión. Para quienes llegan después, el reto es colosal: mantener vivo el legado sin quedar atrapados en su sombra.

Jack Welch dejó GE en manos de Jeff Immelt con la misión de  mantener los retornos extraordinarios logrados en los años dorados de la compañía. En Apple, Tim Cook heredó el timón de una firma  que parecía inseparable de la mente creativa de Jobs, enfrentándose  a una presión mediática y emocional brutal…, con un éxito que muchos  no habrían vaticinado.

En España, tenemos el ejemplo de Inditex: en su momento parecía difícil que Pablo Isla mejorase a José María Castellano cuando tomó el relevo operativo en 2005, pero lo superó con creces, consolidando el modelo integrado y la expansión digital de la multinacional de Arteixo.

“Sobrevivir, crecer, reinventarse después de un fundador con una visión descomunal no es automático: es una conquista”

La historia demuestra que no hay nada más difícil que sobrevivir al fundador-mito. Tras la muerte de Alejandro Magno, su imperio, el mayor conocido hasta entonces, se  fragmentó en disputas entre sus generales. No había una estructura consolidada que mantuviera unido  aquello que él, con su genio militar,  había creado casi a golpe de voluntad. Cuando la cohesión depende  de una sola figura, el futuro es frágil.

¿Cómo reemplazar a alguien  irreemplazable?

En el mundo empresarial también  hay ejemplos elocuentes. Walt Disney convirtió su empresa en un  fenómeno creativo global, pero  cuando falleció en 1966 la compañía entró en una crisis estratégica:  faltaban visión, innovación y liderazgo. Pasaron más de 15 años y varios directivos hasta que Michael Eisner y Frank Wells reactivaron el  motor creativo y financiero del grupo. Sobrevivir, crecer, reinventarse  después de un fundador con una  visión descomunal no es automático: es una conquista. De nuevo, la  pregunta central: ¿cómo reemplazar  a alguien irreemplazable?

Ahora la atención del mundo financiero se dirige a Omaha. Warren Buffett, el Oráculo de Omaha, uno  de los inversores más admirados de  todos los tiempos, se ha preparado  para pasar la antorcha como se diría  en inglés. Su sucesor ya tiene nombre y perfil: Greg Abel.

Gregory Edward Abel nació en Edmonton, Canadá, en 1962. De origen  humilde, estudió contabilidad en la  Universidad de Alberta y comenzó  su carrera en PwC. Tras unos años  en el sector energético, CalEnergy  primero y luego MidAmerican Energy, se integró de lleno en el universo Berkshire cuando esta última fue  adquirida en 2000.

Desde entonces, su ascenso  ha sido meteórico. Al frente de  Berkshire Hathaway Energy (BHE) ha impulsado una expansión internacional y una apuesta decidida por  las energías renovables. Ha gestionado miles de millones con disciplina y enfoque industrial, demostrando una capacidad de liderazgo que  encaja con los principios de la casa.

Filosofía y cultura empresarial

Buffett lo ha dicho sin rodeos: “Greg Abel es quien yo escogería si muriera esta noche”. Diferentes estilos, misma filosofía. Warren Buffett ha  sido, sobre todo, un asignador de  capital extraordinario. Su genialidad  no reside en la gestión operativa,  sino en encontrar buenos negocios  y comprarlos a precios razonables.

Y aquí está para mí la principal incógnita: Greg Abel es un líder industrial.  Conoce el día a día de las compañías, pero no es el inversor brillante  que escribe cartas memorables, no  obstante, sí es quien mantiene un  conglomerado funcional y rentable.  La gestión de las grandes carteras  de bolsa seguirá en manos de Todd Combs y Ted Weschler.

Buffett lo ha dicho sin rodeos: “Greg Abel es quien yo escogería si muriera esta noche”

Abel será el responsable de dirigir  la parte empresarial. Es decir: es un  cambio en la forma de trabajar de  la propia Berkshire Hathaway: más  colegial, menos concentrada, manteniendo los pilares fundamentales:  frugalidad, independencia, largo  plazo y confianza en los gestores.

Aquí está el punto crítico. El propio Peter Drucker (padre de la consultoría empresarial) lo resumió con  una sentencia inmortal: “La cultura  se desayuna a la estrategia”. Este  cambio no solo pondrá a prueba a  Greg Abel, sino a la cultura y manera de trabajar de Berkshire Hathaway.  Y, aun con la figura de Warren Buffett, las probabilidades de éxito  son altas gracias a la manera que ya  tienen de operar, descentralizada y  con independencia.

Cada filial es libre de operar. El equipo directivo se mantiene tras la adquisición. No hay jerarquía corporativa inflada. No hay obsesión por el trimestre. Es una cultura basada en  la confianza radical, muy poco frecuente en Wall Street.

Un mundo diferente

Si Berkshire se mantiene fiel a sí  misma, la transición será modélica.  Si la cultura se diluye, el castillo puede empezar a agrietarse. Berkshire llega a este relevo en un momento  de fortaleza, pero con desafíos evidentes: 

  • Un exceso de caja monumental: más de 200.000 millones de  dólares esperando destino. Encontrar oportunidades grandes,  rentables y con buen precio no es  trivial. 
  • El futuro energético: la transición a renovables será clave en  las próximas décadas. Ahí Abel  tiene ventaja. 
  • La relación con los accionistas: Buffett ha sido un educador  financiero de masas. Abel, reservado y poco dado a discursos,  deberá ganarse la confianza del  “gran público inversor”. 
  • Mantener la esencia sin congelarla: cambiar demasiado sería  traicionar la cultura. Cambiar demasiado poco sería estancarse. 

“El mundo al que se enfrenta Berkshire no se parece al que Buffett dominó durante seis décadas”

A estos desafíos se suma un elemento que definirá el éxito de Greg Abel: el mundo al que se enfrenta Berkshire no se parece al que Buffett dominó durante seis décadas. La economía global se está transformando a gran velocidad, y  los sectores que liderarán los próximos veinte años plantean retos diferentes: 

  • Transición energética y des carbonización: como responsable durante años del negocio  energético, Abel ha apostado  por grandes infraestructuras renovables y redes eléctricas más  resilientes. Pero el reto ahora es  la escala: Estados Unidos vive  una ola de inversión histórica en  generación limpia, almacenamiento, hidrógeno y electrificación.  Berkshire tiene la potencia financiera para liderar ese cambio…,  pero también la obligación de de mostrar que puede obtener retornos atractivos en un sector donde  las subvenciones, la regulación y  la tecnología avanzan en direcciones a veces contradictorias. 
  • Infraestructuras y logística  global: BNSF, la gigantesca red  ferroviaria de Berkshire, está llamada a jugar un papel decisivo en  la reordenación de cadenas de su ministro, en un mundo que se está  “reindustrializando”. La pregunta  es si Berkshire sabrá aprovechar  esta ventaja estratégica en un en torno más competitivo y exigente.
  • Tecnología e inversión en in novación: el mundo de 2025 gira  alrededor del software, la inteligencia artificial y la automatización. Buffett llegó tarde a Apple,  aunque lo convirtió en su mayor  éxito reciente.  

¿Tendrá Abel la audacia y el criterio  para tomar posiciones relevantes  en los ganadores del futuro sin renunciar a la prudencia Berkshire? En otras palabras: el éxito de la nueva era dependerá de que Berkshire sepa invertir en el futuro sin dejar  de ser fiel a su pasado.  

¿Llegará a ser una leyenda? Quizá la pregunta esté mal formulada. Greg Abel no necesita ser Buffett. Debe ser Greg Abel. Si consigue  mantener el retorno sobre el capital,  asignar recursos con prudencia y  respetar la cultura que ha convertido a Berkshire en un caso único en  la historia del capitalismo, se habrá  ganado un lugar propio.

 

Tribuna de Javier Hombría, profesor del Máster en Bolsa y Mercados Financieros del IEB

La brecha entre el ahorro logrado y la duración de la jubilación arroja un déficit de planificación de una década

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La gran megatendencia del envejecimiento poblacional tiene un impacto directo en la previsión de la jubilación de todas las sociedades, principalmente, de mercados desarrollados. La aspiración de la gente es no perder totalmente el poder adquisitivo y sus ingresos una vez abandonan el mercado laboral porque su vida activa ha finalizado. Sin embargo, la realidad es que el 42% de las personas mayores de 50 años se enfrentan a un déficit de ahorro para la jubilación, según el último informe elaborado por Fidelity International, en colaboración con el Centro Nacional de Innovación para el Envejecimiento (NICA) del Reino Unido.

En este sentido, la conclusión principal del informe es que existe una necesidad urgente de replantearse cómo prepararse para una vida más larga. A partir de un estudio internacional en 13 mercados y de encuestas en profundidad a más de 11.800 participantes mayores de 50 años, el informe evidencia la creciente brecha entre el aumento de la esperanza de vida y la preparación financiera. «La brecha de ahorro de 10 años se puso de manifiesto comparando el tiempo que la gente esperaba que durasen sus ahorros para la jubilación con la esperanza de vida media en su localidad. Mientras que, a escala mundial, el 42% mostró un déficit de planificación de 10 años o más», apunta el documento.

Dado que la esperanza de vida sigue aumentando, el reto se agrava. Se calcula que, en 2050, 3,67 millones de personas en todo el mundo alcanzarán los 100 años. Frente a una vida que podría durar tanto tiempo, el 81% de las personas mayores de 50 años muestra un déficit de planificación de al menos diez años, con variaciones significativas según el país. Por ejemplo, en España, este porcentaje se eleva bruscamente hasta más de nueve de cada diez (91%).

“La gente vive más que nunca, pero demasiadas personas se preparan para las jubilaciones que vivieron sus padres y abuelos. Este desajuste entre la esperanza de vida y el horizonte del ahorro amenaza con dejar a muchas personas insuficientemente preparadas. Con la planificación adecuada, una vida más larga puede ser una realidad positiva, pero requiere una nueva mentalidad y actuar antes”, apunta Óscar Esteban, responsable de Negocio para España y Portugal en Fidelity International.

Se mantiene el optimismo, pese a la planificación insuficiente

A pesar de las lagunas en la preparación, el estudio de Fidelity también revela un amplio sentimiento de optimismo sobre la jubilación. Dos de cada tres jubilados (68%) describen sus perspectivas como positivas, frente a algo más de la mitad (56%) de los que aún no se han jubilado, lo que sugiere que la confianza suele aumentar una vez que las personas entran en la tercera edad. En España, el 69% de los jubilados califican sus perspectivas de positivas, frente al 63% de las personas próximas a la jubilación.

Este optimismo también se refleja en las nuevas actitudes hacia el trabajo y el envejecimiento. Siete de cada diez (70%) encuestados próximos a la jubilación afirman que es probable que realicen alguna actividad (voluntaria o remunerada) durante su jubilación, principalmente para mantenerse mental y físicamente activos(38%) más que por necesidad económica (26%).

Los cuatro pilares de la preparación para la longevidad

La estabilidad económica, la salud física, el bienestar emocional y la conexión social son elementos cruciales de la preparación para la longevidad. Nuestro estudio reveló que quienes habían tomado medidas para planificar la jubilación, como elaborar un presupuesto o identificar posibles fuentes de ingresos, se sentían mucho más preparados para la vida después del trabajo en cada uno de estos apartados.

Esto pone de relieve cómo la preparación sirve de base no solo para la seguridad económica a largo plazo, sino también para mantener los factores clave que determinan el bienestar integral en la vejez.

Óscar Esteban añade: “Cuando la dimensión financiera está asegurada, las personas pueden invertir en su salud, mantener vínculos sociales y abordar la jubilación con confianza. Cuando no lo está, toda la estructura se debilita”.

Los factores decisivos para el éxito en una vida más larga

El informe esboza cinco factores decisivos de éxito para afianzar una hoja de ruta que ayude a las personas a prosperar con jubilaciones más largas.

Es fundamental abordar pronto la preocupación económica, ya que una orientación y educación financieras tempranas pueden reducir la incertidumbre y el estrés. También resulta clave promover la innovación tecnológica: plataformas digitales y herramientas basadas en inteligencia artificial pueden colmar las lagunas en educación financiera.

Dar prioridad a la salud y la asistencia es otro elemento esencial, porque planificar los cuidados médicos y asistenciales elimina incertidumbres y mejora la calidad de vida. Al mismo tiempo, generar confianza en los sistemas e instituciones públicas mediante una comunicación transparente y políticas coherentes resulta indispensable. Por último, apoyar el bienestar integral a través de intervenciones oportunas en los cuatro pilares (financiero, físico, emocional y social) garantiza que no se descuide ningún aspecto del bienestar, permitiendo disfrutar de una vida más larga, saludable y conectada.

Para terminar, Óscar Esteban señala: “Una vida más larga debería ser algo a lo que aspirar, no algo a lo que temer. Tenemos la oportunidad de crear las condiciones para que la gente disfrute de jubilaciones más largas y plenas. Las entidades y los responsables políticos que adopten la longevidad con sensatez no solo ayudarán a las personas a lograr seguridad y objetivos, sino que también crearán una sociedad más rica, más sana y más cohesionada que la anterior”.

Diez motivos por los que no estamos en una burbuja de IA

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Todo el mundo se hace la misma pregunta: ¿es la IA la nueva burbuja puntocom? Los precios de las acciones están subiendo, los titulares son cada vez más llamativos y es difícil pasar por alto el revuelo que se ha generado.

Pero, bajo la superficie, este ciclo no se comporta necesariamente como una burbuja a punto de estallar. Se parece mucho más a los inicios de los teléfonos inteligentes o la computación en la nube: adopción a gran escala, ganancias reales de productividad y cuellos de botella físicos que impiden el exceso de oferta.

He aquí por qué creemos que el ciclo de la IA aún tiene años por delante.

1. Primero la adopción, luego la monetización (pero el retorno de la inversión ya es evidente)

Las plataformas de Internet siempre siguen el mismo guión: primero incorporar usuarios y luego monetizar a gran escala. Facebook es el caso clásico. En su salida a bolsa en 2012, tenía alrededor de 1.000 millones de usuarios, cotizaba a unas 100 veces las ganancias esperadas y era ampliamente descartado como una burbuja. Apenas había monetizado el móvil y los ingresos medios por usuario (ARPU) en los mercados desarrollados eran de aproximadamente 8 dólares al año.

Doce años después, el ARPU se acerca ahora a los 200 dólares, y el precio de las acciones se ha multiplicado aproximadamente por 16. La monetización puede haber tardado años en llegar, pero llegó.

ChatGPT se parece mucho a esto. Se está acercando rápidamente a los 1.000 millones de usuarios semanales y se sitúa en el centro de la vida profesional y personal de las personas. Los usuarios le confían tareas reales, como redactar, programar, tomar decisiones de compra, elegir opciones de vida o realizar análisis.

Para muchos profesionales, 20 dólares al mes ya les parece barato en comparación con el tiempo que ahorran. Los usuarios gratuitos, por su parte, probablemente aceptarían publicidad dirigida a cambio de ese valor.

 

Si un ecosistema maduro de asistentes de IA puede ganar alrededor de 10 dólares al mes por cada usuario comprometido, 1.000 millones de esos usuarios implican un potencial de ingresos de aproximadamente 120.000 millones de dólares al año. Se trata de la economía estándar de las plataformas.

Sin embargo, construir una plataforma global es caro. Netflix, Spotify y Uber quemaron dinero durante años antes de crecer. Las plataformas de IA se encuentran en esa misma fase de «construir y aprender». Es necesario incorporar usuarios, mejorar la experiencia, recopilar datos, reforzar el producto e innovar más que los competidores con grandes recursos económicos (hola, Google).

Mientras tanto, el retorno de la inversión por parte del usuario ya es real y cuantificable. A medida que los modelos se acercan a los niveles de los expertos humanos (véase más abajo), el impacto ha pasado rápidamente de ser una «bonita demostración» a una «infraestructura crítica».

Su impacto ya es claramente visible en toda la economía real: en la sanidad, los modelos leen escáneres, redactan informes y clasifican casos; en el trabajo intelectual, la investigación, la codificación, el marketing y los equipos jurídicos descargan horas de trabajo rutinario en la IA; en la industria y la robótica, los modelos de visión artificial inspeccionan productos y guían máquinas; y en el servicio de atención al cliente, los agentes gestionan la mayor parte de las consultas sencillas antes de que intervenga un humano. La IA reduce los costes, aumenta el rendimiento y acorta el tiempo de toma de decisiones.

2. Los rendimientos siguen a las ganancias

En una burbuja de valoración real, los precios se desvinculan de la realidad. Las acciones de Internet de finales de la década de 1990 se caracterizaron por el aumento vertiginoso de los precios de las acciones sin ganancias que lo respaldaran. A finales de 1999, el MSCI World IT cotizaba por encima de 50 veces los beneficios.

 

 

Esta vez, la situación es diferente. En todo el sector de las tecnologías de la información, la evolución de los precios ha seguido en general el crecimiento de los beneficios. Los precios de las acciones han subido considerablemente y, en general, los beneficios han seguido la misma tendencia.

Por supuesto, ha habido casos aislados de excesos, pero a nivel del índice, no se trata de un caso de rendimientos impulsados exclusivamente por la narrativa.

 

A largo plazo, los precios de las acciones siguen la evolución de los beneficios por acción. Hasta ahora, la tecnología expuesta a la IA se ha comportado como una historia de fuerte crecimiento en lugar de como una moda clásica.  Microsoft Azure, Amazon Web Services, Google Cloud y Oracle Cloud Infrastructure se han acelerado. Cualquier nueva capacidad que se pone en línea se vende inmediatamente.

Estas empresas, con una base de ingresos de 300.000 millones de dólares, han acelerado hasta alcanzar un crecimiento del 31 % en su facturación, mientras que la rentabilidad se ha mantenido alta.

3. La valoración tiene una prima (a un precio razonable)

Como consecuencia, las valoraciones siguen siendo razonables. Sí, las grandes empresas líderes en IA cotizan con una prima sustancial respecto al mercado en general. Pero esa prima se explica por su capacidad para combinar un crecimiento más rápido, márgenes más altos, fuertes ventajas competitivas y un apalancamiento muy bajo. Pagar una prima por esos perfiles parece lógico.

 

Es fundamental señalar que la mayoría de estas empresas siguen cotizando en torno a sus múltiplos de valoración medios de los últimos cinco años. Si logran aumentar sus beneficios de forma sustancialmente más rápida que el mercado durante los próximos tres o cuatro años (lo cual creemos que harán), esperamos que para entonces coticen con un múltiplo de mercado, a pesar de su mayor crecimiento futuro.

La industria de los semiconductores muestra cuánto margen queda aún. Incluso incluyendo a Nvidia, solo representa alrededor del 0,5 % del PIB mundial. Para una tecnología que se encuentra en el centro del desarrollo de la IA, eso deja un margen significativo para un crecimiento por encima de la tendencia.

4. Los modelos se están acercando rápidamente a los niveles de los expertos humanos

No nos encontramos en un estado estable en cuanto a la calidad de los modelos. La nueva generación de «modelos de razonamiento» está reduciendo de forma considerable la brecha con los expertos humanos en muchas tareas.

En términos sencillos, estos modelos no se limitan a dar una única respuesta, sino que «reflexionan» sobre un problema varias veces, revisando y perfeccionando su propia respuesta inicial. Ese proceso reduce las alucinaciones, mejora la fiabilidad y abre la puerta a casos de uso más exigentes.


Las implicaciones para las empresas son claras: a medida que aumenta la capacidad, se pueden automatizar o mejorar más flujos de trabajo. Esto se traduce en un mayor uso, una integración más profunda en las organizaciones y, en última instancia, más ingresos. El gráfico muestra claramente cómo, en solo un año, los modelos de IA han reducido gran parte de la brecha con los expertos humanos.

5. Más potencia de cálculo para la IA avanzada

Es importante destacar que estos modelos de razonamiento requieren mucha más potencia de cálculo. Cada nueva frontera en IA sigue el mismo patrón. El razonamiento, los agentes autónomos, la generación de imágenes y vídeos y la investigación en profundidad sobre grandes corpus de texto exigen un orden de magnitud más de potencia de cálculo que la generación anterior.

 

Tomemos como ejemplo la investigación en profundidad: actualmente, una amplia gama de empresas introducen grandes colecciones de informes, documentos y notas en sistemas de IA y solicitan información estructurada y comparativa sobre temas específicos. El trabajo que antes requería semanas de esfuerzo manual ahora se puede realizar en unos veinte minutos.

Hace un año, un solo proyecto de investigación en profundidad podía costar alrededor de 200 dólares en computación. A medida que el coste por token (por unidad procesada) disminuye, esos mismos proyectos se abaratan y, lo que es más importante, podemos permitirnos realizar muchos más. Esa es la clave: a medida que el coste de la IA disminuye, su volumen se dispara.

6. El consumo se duplica cada tres meses

La mejor medida de la demanda de IA es el número de tokens procesados. Estos tokens representan las unidades brutas de trabajo gestionadas por los modelos. Y, como ya hemos establecido, el volumen de IA se está disparando.

Entre diciembre de 2024 y agosto de 2025, Google informó de un aumento de aproximadamente catorce veces en el uso de tokens de IA en solo ocho meses, lo que implica una duplicación aproximadamente cada tres meses.

Según un artículo de la CNBC, Google espera duplicar la capacidad de servicio de la IA aproximadamente cada seis meses solo para mantener el ritmo.

 

Así es como se ve la adopción exponencial: pocos cuellos de botella para los usuarios, fuertes incentivos para experimentar y ganancias de productividad rápidas y tangibles. Cuando la demanda crece tan rápido y la oferta lucha por mantener el ritmo, se obtiene un superciclo de inversión de varios años.

7. La oferta es la verdadera limitación

Una burbuja suele tener una característica obvia: niveles críticos de exceso de oferta. Demasiadas redes de fibra, demasiados centros de datos especulativos, demasiadas fábricas. Durante la burbuja puntocom, el 97 % de la fibra oscura (cables sin uso) nunca se utilizó.

La IA actual tiene el problema contrario. Hoy en día, todas las GPU funcionan al 100 %, incluso las A100, que tienen seis años. Además, los cuellos de botella limitan la rapidez con la que puede expandirse la oferta, lo que hace muy improbable un auge y una caída.

La energía es el cuello de botella más acuciante. Estados Unidos ha invertido insuficientemente en capacidad de generación durante décadas. Ahora, los centros de datos a hiperescala necesitan una energía vasta y continua. Se está reconsiderando todo: la energía solar con almacenamiento en baterías, la nuclear, incluso el renacimiento de las turbinas de gas. Algunos proveedores ya afirman que están efectivamente agotados para varios años.

En cuanto a los chips, TSMC, una empresa conocida normalmente por su lenguaje mesurado, ha calificado la demanda de IA de «demencial» y afirma que la capacidad de los nodos avanzados es aproximadamente tres veces inferior a la que los clientes desearían. La memoria y los componentes de gran ancho de banda también escasean.

Como actor dominante en la fabricación avanzada, TSMC puede permitirse adoptar un enfoque mesurado respecto a la expansión: quiere pruebas de una demanda duradera antes de comprometerse con otra gran ola de inversión en capital y probablemente prefiera mantenerse en el lado seguro.

Ese enfoque cauteloso, combinado con los cuellos de botella físicos en materia de energía e infraestructura, actúa como un freno natural a la sobreinversión y hace menos probable una violenta caída por exceso de oferta. La refrigeración, el terreno y las conexiones a la red eléctrica son limitaciones adicionales que requieren una cuidadosa planificación plurianual.

8. Potencial de crecimiento anual del 40 % para la inversión en centros de datos

Las propias expectativas de Nvidia para el desarrollo de la IA son sorprendentes. Prevé que la inversión global en centros de datos crezca aproximadamente un 40 % anual hasta 2030.

 

Por el contrario, las expectativas del mercado respecto al crecimiento de los ingresos de la IA suelen situarse más cerca del 12 por ciento anual durante el mismo periodo. Para 2030, eso supone una gran diferencia. Si Nvidia está siquiera aproximadamente en lo cierto, el consenso está subestimando el tamaño y la duración del ciclo de inversión en IA.

Incluso con ese telón de fondo, Nvidia cotiza a unas veinticinco veces el precio por beneficios en las estimaciones para 2026.

Se trata de una valoración superior, pero nada que ver con los extremos observados en burbujas anteriores. Se podría argumentar que ni siquiera la trayectoria de crecimiento más baja del consenso se refleja plenamente en los precios actuales, por no hablar de las perspectivas más ambiciosas de Nvidia.

9. Las empresas nativas de IA están creciendo a una velocidad récord

Si miramos más allá de las historias de éxito de las grandes tecnológicas, las empresas de software nativas de IA también están creciendo mucho más rápido que las generaciones anteriores de SaaS.

El informe State of Software 2025 de Iconiq muestra que las startups centradas en la IA alcanzan los 100 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales en uno o dos años. Históricamente, incluso las empresas de software del cuartil superior tardaban entre dos y tres veces más en alcanzar ese hito.


Esa velocidad nos indica que los clientes están dispuestos a pagar por la IA. También sugiere una sólida cartera futura de «ganadores de la IA» que cotizan en bolsa, más allá de las actuales megacapitalizaciones.

10. El SaaS tiene mucho que ganar (pero su precio refleja una disrupción)

Desde el tuit de Sam Altman sobre la era de la «moda rápida» del SaaS, las acciones de software han tenido un rendimiento muy inferior al de los semiconductores. El mercado parece convencido de que la IA va a vaciar gran parte de la capa de aplicaciones.

 

Hay algo de verdad en esto en lo que respecta a las herramientas indiferenciadas. Las aplicaciones simples serán más fáciles de replicar en un mundo dominado por la IA, y es probable que se produzca una presión sobre los precios. Pero eso no es todo el universo SaaS.

Los sistemas centrales de registro, como ERP, CRM, HCM y las plataformas financieras, están profundamente integrados en las operaciones. Son fundamentales para el cumplimiento normativo, la seguridad y la  interoperabilidad. Sustituirlos es costoso, arriesgado y rara vez ofrece una ventaja competitiva real. Para la mayoría de las empresas, tiene mucho más sentido crear agentes de IA y automatización sobre estos sistemas que eliminarlos.

Esperamos que los ganadores en SaaS sean aquellos que adopten la IA como una capa de copiloto, automatizando tareas que históricamente realizaban desarrolladores, analistas y operadores, mientras continúan afianzando los datos y flujos de trabajo subyacentes. Sin embargo, muchos de estos nombres tienen actualmente un precio como si fueran a ser completamente disruptivos en lugar de mejorados.

¿Qué podría hacer descarrilar esto?

Esto no quiere decir que el ciclo de la IA vaya a ser una línea recta. El poder de fijación de precios podría erosionarse si los modelos básicos se convierten en productos básicos más rápido de lo esperado. Esto supone un posible obstáculo para los proveedores de modelos, pero supone un impulso para los proveedores de infraestructura, lo que respalda nuestra postura positiva al respecto.

La regulación y las normas sobre datos pueden ralentizar la adopción en sectores sensibles. Existen riesgos geopolíticos en torno a los chips, Taiwán y los materiales críticos pueden reducir el suministro.

Y la intensidad de capital de la construcción significa que la mala asignación de las inversiones en capital se verá castigada. Estos son los principales factores en nuestra opinión, pero cambian más el ritmo del ciclo que la dirección: las ganancias de productividad ya son visibles y, una vez incorporadas a los flujos de trabajo, son difíciles de revertir.

Tribuna de Dries Dury, gestor de fondos de DPAM

¿Cómo cumplir con los objetivos de inversión de los multimillonarios?

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Las aspiraciones de los herederos, los retos de las nuevas generaciones y la mayor longevidad son los tres retos que los multimillonarios desean afrontar de cara a hacer sostenible su riqueza. Según el informe Billionaire Ambitions Report 2025, elaborado por UBS, este perfil de cliente desea que sus hijos tengan éxito de forma independiente y dan más importancia al logro personal que a la dependencia de la riqueza heredada.

En una época en la que los emprendedores con frecuencia nombran gestores profesionales o venden sus negocios en lugar de traspasarlos a la siguiente generación, el éxito independiente se valora especialmente. En este sentido, el informe revela que el 82% de los multimillonarios con hijos espera ver cómo desarrollan las capacidades y los valores necesarios para tener éxito por sí mismos, en lugar de depender exclusivamente de la riqueza heredada. Además, un 67% espera que sus hijos sigan sus propias pasiones, y un 55% quiere que utilicen su riqueza para tener un impacto positivo en el mundo.

Al mismo tiempo, una minoría significativa espera que sus herederos continúen con el negocio familiar: más de cuatro de cada diez (43%) afirman que les gustaría ver a sus hijos seguir haciendo crecer la empresa operativa, la marca o los activos de la familia, garantizando así la continuidad del legado familiar.

Nueva realidad social

Este objetivo se encuentra con dos retos que responden a la nueva configuración de nuestra sociedad: los valores de las nuevas generaciones y la longevidad. Sobre el primero de estos factores, el informe recoge que los multimillonarios ven a las generaciones jóvenes como más inclinadas a valorar aspectos holísticos: afirman que valoran más que su propia generación el avance tecnológico y la innovación, el estilo de vida y la inversión de impacto.

Según la encuesta, el 75% considera la tecnología y la IA como un reto acuciante que será necesario abordar, mientras que un 55% señala el cambio climático. “Sin embargo, las opiniones difieren según la ubicación: los multimillonarios de EMEA sitúan el cambio climático y la pobreza y la desigualdad como retos prioritarios; los de América, la tecnología y la IA seguidas de la educación; y los de Asia-Pacífico se muestran principalmente preocupados por la tecnología y la IA”, matiza el documento. 

Respecto al impacto de la longevidad, los multimillonarios consideran que al vivir más tiempo se puede complicar la forma en que gestionan el patrimonio familiar. En un cambio que probablemente tenga implicaciones de gran alcance, más de cuatro de cada diez (44%) esperan vivir significativamente más que hace solo 10 años, y más de un tercio (37%) espera vivir algo más. 

“Como resultado, más de la mitad (58%) de quienes esperan vivir más tiempo tienen previsto revisar y actualizar periódicamente su testamento, sus fideicomisos (trusts) y sus beneficiarios. Más de cuatro de cada diez (42%) planean realizar, o ya han realizado, inversiones a más largo plazo. Es probable que las family offices también pasen a desempeñar un papel más relevante en los asuntos de sus familias a medida que envejece la primera generación”, apunta el informe en sus conclusiones. 

El asset allocation de los multimillonarios

La gran pregunta es qué impacto tienen estas tendencias en el asset allocation y en la forma de invertir de los multimillonarios. El informe de UBS revela que, a pesar de la volatilidad del mercado en 2025, Norteamérica sigue siendo el principal destino de inversión (63%), seguida de Europa Occidental (40%) y Gran China (34%). El 42% de los multimillonarios planea elevar su exposición a las acciones de mercados emergentes, mientras que más de cuatro de cada diez (43%) piensa en ampliar su exposición en mercados desarrollados.

Llama la atención que, en los próximos 12 meses, casi dos tercios (63%) de los encuestados consideran que Norteamérica ofrece la mayor oportunidad de rentabilidad, frente a cuatro de cada cinco (80%) el año pasado. “Con un horizonte de cinco años, la proporción es ligeramente superior (65%), casi sin cambios respecto a la encuesta de 2024 (68%)”, matizan desde UBS.

El informe señala que, a medida que el atractivo a corto plazo de Norteamérica ha disminuido, el de otros grandes destinos ha aumentado: el 40% considera que Europa Occidental ofrece una de las mayores oportunidades a 12 meses, por encima de la Gran China (34%) y Asia-Pacífico (excluida la Gran China) (33%).“En todos los casos, se trata de aumentos significativos frente a 2024, cuando menos de uno de cada cinco (18%) valoraba Europa Occidental, poco más de uno de cada diez (11%) la Gran China y una cuarta parte (25%) Asia-Pacífico (excluida la Gran China)”, explican. 

Asia y mercados privados

De cara a cinco años, alrededor de la mitad de los multimillonarios ve Asia-Pacífico (excluida la Gran China) (51%) y la Gran China (48%), respectivamente, entre los destinos de inversión más atractivos. “Quizá reflejando sus ampliamente divulgados desafíos económicos y políticos, apenas algo menos de un tercio (30%) se inclina por Europa Occidental”, apuntan desde UBS.

El informe señala que, en un contexto de renovada confianza en la Gran China y en Asia-Pacífico en general, más de cuatro de cada diez (42%) multimillonarios planean aumentar su exposición a renta variable de mercados emergentes durante los próximos 12 meses, donde la rentabilidad ha empezado a recuperarse tras un prolongado periodo de comportamiento peor que las bolsas de mercados desarrollados. En cambio casi ninguno (2%) de los multimillonarios encuestados tiene intención de reducir su exposición. Mientras tanto, en la renta variable de mercados desarrollados, más de cuatro de cada diez (43%) tienen intención de aumentar su exposición, aunque casi uno de cada diez (7%) planea recortarla.

Otra de las conclusiones del informe es que las opiniones sobre los mercados privados son mixtas: el 49% planea incrementar su exposición directa a private equity y el 20% reducirla; el 33% tiene intención de aumentar la deuda privada y el 22% disminuirla. Por su parte, los hedge funds son una clase de activo en la que más de cuatro de cada diez (43%) multimillonarios pretenden elevar su exposición (frente al 18% que planea reducirla). Según aclara el informe, “algunos hedge funds de renta variable long-short pueden estar bien posicionados para el marcado y persistente diferencial actual entre los comportamientos de distintas acciones”.

Por otra parte, la infraestructura y el oro / metales preciosos son dos áreas hacia las que los multimillonarios se están orientando cuando buscan diversificar potencialmente sus carteras. “Más de un tercio (35%) está incrementando su exposición a infraestructura y casi un tercio (32%) a oro / metales preciosos. La renta fija es, por ahora, un área con menos cambios. La mayoría de los multimillonarios planea mantener sin variación su exposición a renta fija de mercados desarrollados (52%) y/o a renta fija de mercados emergentes (66%) durante los próximos 12 meses”, indica el informe.