Amundi: “No hay absolutamente ninguna burbuja en tecnología en términos de valoración”

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Foto cedidaAlec Murray, Head of Client Portfolio Management en la Franquicia de Pioneer Investments de Victory Capital, equipo gestor del Amundi Funds US Pioneer Fund.

Alec Murray, Head of Client Portfolio Management en la Franquicia de Pioneer Investments de Victory Capital, equipo gestor del Amundi Funds US Pioneer Fund, es claro con respecto al sector tecnológico: está barato y presenta oportunidades atractivas de inversión. Incluso, en sectores complementarios, como materiales, industria y utilities. Murray es el especialista de Amundi Fund US Pioneer Fund, “básicamente una réplica de un fondo mutuo estadounidense, el Pioneer Fund”, el segundo fondo mutuo más antiguo de los Estados Unidos ya que nació en 1928 de la mano de Philip L.Carret, un mentor de Warren Buffett. Murray desveló que desde su creación en 1928 hasta finales del mes pasado, el Pioneer Fund ha superado al índice S&P 500 en más de un 2% anual, después de comisiones, lo que le lleva a concluir que “este es un ejemplo del valor de la gestión activa a largo plazo”.

¿Cuál es su opinión en términos generales del mercado de valores estadounidense?

Hasta final de año, creemos que el mercado estará turbulento. Primero, por la estacionalidad, ya que septiembre es históricamente el peor mes del año para el S&P 500. A esto se suma el conflicto en Oriente Medio, las subidas de tipos de la Reserva Federal, la preocupación por el gasto en IA y el déficit federal estadounidense. Si a todos esos factores le sumamos la estacionalidad habitual, tenemos la receta perfecta para un periodo bastante complicado de aquí a fin de año. No esperamos una corrección drástica, pero creemos que habrá mayores fluctuaciones en el mercado que las del último año. Esa es nuestra previsión a corto plazo. Para el medio y el largo plazo, somos muy optimistas respecto a la renta variable americana. Principalmente, debido al crecimiento de las ganancias, que sigue siendo excepcional, muy por encima del resto del mundo. Prevemos que esta tendencia va a continuar.

Su fondo tiene una sobreponderación en el sector tecnológico. ¿Por qué? 

Hasta hace unos meses teníamos una infraponderación en tecnología con respecto al índice de referencia, y ahora hemos pasado a una sobreponderación. En resumen, la tecnología está barata. La mayoría de la gente piensa que las acciones tecnológicas en Estados Unidos son caras, pero si se observan las ganancias estimadas para el sector tecnológico en 2027, el múltiplo PER para ese año es de 18 veces, mientras que el ratio para el conjunto del S&P 500 también es de 18 veces. Por lo tanto, en primer lugar, si las cifras son correctas, el S&P cotiza en línea con el promedio histórico para las cifras del próximo año, lo que significa que no es barato, pero tampoco caro. La tecnología casi siempre cotiza con una prima respecto al mercado general, y las cifras muestran que ahora cotiza en línea con el mercado. Si se adoptara un enfoque más conservador y se comparan las cifras de este año, observamos que el sector tecnológico cotiza con una prima de tan solo el 20% respecto al mercado general. Por lo tanto, nuestra sobreponderación en tecnología se debe a que, en términos de valoración, es uno de los sectores más atractivos del mercado actual. Obviamente, cuenta con un sólido respaldo en cuanto al crecimiento de las ganancias.

¿Cómo valora esos fundamentales del sector tecnológico?

Son extremadamente sólidos. Excelentes. El próximo año, el mercado general debería crecer un 15%, y el sector tecnológico, el doble de rápido. Por lo tanto, las perspectivas de crecimiento de las ganancias para el sector tecnológico y los fundamentos de las empresas tecnológicas son excepcionalmente sólidos. 

Entonces, ¿estás totalmente en desacuerdo con la parte del mercado que piensa que hay una burbuja en el sector tecnológico?

No hay absolutamente ninguna burbuja en tecnología en términos de valoración. La última gran burbuja tecnológica fue la de las puntocom. Entonces, las acciones tecnológicas cotizaban a 60 veces las ganancias, frente a las 30 veces del mercado general. Ya hablamos de eso en las cifras del próximo año es una relación uno a uno. Por lo tanto, en términos de valoración, la tecnología no presenta en absoluto una burbuja. Desde una perspectiva de valoración, no nos encontramos en una burbuja tradicional. La cuestión es si estamos en una burbuja de beneficios, porque si es así, y esta estalla, lo que ahora parecen valoraciones relativamente atractivas resultarán ser valoraciones muy elevadas. La pregunta clave es: ¿estamos ante una burbuja de ganancias o no? Obviamente, no sabemos si estamos ante una burbuja de beneficios, pero, por lo que observamos, el gasto relacionado con la IA se mantiene intacto. Y, francamente, está previsto no solo para este año, sino también para 2027. Además, si observamos el mercado en general, la economía también está funcionando bien. Aunque existe un aumento en la inversión en tecnología para la IA, también hay inversión no directamente relacionada con la IA que está teniendo un buen desempeño. Por lo tanto, desde nuestra perspectiva, no, no estamos en una burbuja desde el punto de vista de la valoración.

¿Y en qué otros sectores ves oportunidades?

En tres sectores: industria, materiales y servicios públicos. En cierta medida, se trata de sectores que ofrecen coberturas contra la inflación gracias a su orientación hacia activos tangibles. Por ejemplo, el sector de los materiales es un sector de productos básicos. Pero la razón principal es que en esos sectores hay empresas dedicadas a la construcción de infraestructura eléctrica relacionada con la IA. Vamos a necesitar más electricidad en la mayor parte del mundo y, teniendo esto en cuenta, existen varias empresas industriales y de materiales que están en una posición ideal para beneficiarse de ese aumento en la demanda de electricidad. Por ejemplo, la demanda del sector eléctrico en Estados Unidos durante las últimas dos décadas prácticamente no ha crecido. Pero ahora lo hace al 3% anual. El sistema no estaba diseñado para un crecimiento de la demanda, así que, ya estábamos al límite de capacidad. Esto beneficia a las empresas industriales y de materiales y, en definitiva, a las utilities. España ya pasó por esto y básicamente dijo: “si van a construir un centro de datos, necesitan traer su propia energía” y eso es lo que va a empezar a suceder en Estados Unidos. Generar tu propia energía significa que tienes que encontrar un productor de energía independiente; instalar turbinas de gas natural; construir una red eléctrica… todas estas empresas en estos sectores deberían ser grandes beneficiarias de este gasto relacionado con la electricidad, por eso nos gustan tanto estos sectores.

¿La cartera de acciones es diversificada o concentrada?

Te diría que es focalizada, pero podría ser una combinación de ambas. Normalmente tenemos entre 40 y 50 nombres en cartera, una pequeña fracción de los integrantes del S&P 500. También invertimos en todos los sectores que nos interesan. Por lo tanto, nuestra cartera cuenta con una exposición muy diversificada. Esto nos permite diferenciarnos, ya que, en realidad, los inversores tienen opciones. Pueden indexar su exposición directamente al índice S&P 500 prácticamente sin coste. Así que, si van a invertir con nosotros, necesitamos diferenciarnos lo suficiente como para tener la oportunidad de obtener mejores resultados con el tiempo. Por eso necesitamos estar lo suficientemente diversificados para mitigar el riesgo. Así que nos centramos en un objetivo concreto sin descuidar la diversificación.

¿Y cómo se logra una selección diversificada con tan solo unas pocas acciones?

Invertimos en prácticamente todos los sectores, y así conseguimos la diversificación. Lo segundo que hacemos es limitar el tamaño absoluto de las posiciones, en la mayoría de los casos, al 6% de la cartera. Además, no solo limitamos el tamaño absoluto de las posiciones, sino también el tamaño de las posiciones activas, lo que significa que no realizamos grandes apuestas en valores individuales, sino que distribuimos esas apuestas entre 40 y 50 acciones. 

¿Es frecuente la rotación de la cartera?

Sí, renovamos a menudo la cartera, tenemos una rotación del 75% de media. El S&P 500 es la clase de activo más eficiente del planeta, ya que está compuesto principalmente por acciones de gran capitalización, muy conocidas y con gran volumen de seguidores. Este mercado es extremadamente líquido y eficiente. Por lo tanto, la única forma de agregar valor es aprovechar las distorsiones de precios, que suelen ocurrir durante períodos de volatilidad del mercado. Porque cuando los mercados se vuelven volátiles, suele haber un componente emocional. Algunos inversores venden simplemente por miedo en episodios de bajada del mercado. Históricamente, hemos aprovechado esa oportunidad para invertir en acciones que caen por razones ajenas a los fundamentales. Hay que ser proactivo. Esta cartera ha superado a otras durante o después de cada período importante de volatilidad del mercado bursátil en los últimos 10 años.

¿Y qué tendencias ve para la volatilidad?

Por lo general, los mercados son volátiles cuando la Reserva Federal sube las tasas de interés. Claramente, la Reserva Federal aún no ha terminado este ciclo y tenemos enfrente el problema de Oriente Medio, que no parece que vaya a resolverse pronto. Hay muchas razones para creer que la volatilidad se mantendrá alta. Nos gusta la volatilidad. Si no hay mucha volatilidad, las cosas no cambian mucho y, por lo tanto, no se presentan oportunidades.

¿Cómo gestionan el riesgo?

Lo gestionamos de tres maneras: a nivel de valores, sector y cartera. A nivel de valores, tenemos un requisito de valoración estricto: solo compramos acciones que, según nuestro cálculo de valor intrínseco, es decir, el valor real de la acción, tengan en el escenario base el doble de potencial de riesgo al alza que a la baja si las cosas van mal. Tomemos como ejemplo un fabricante de teléfonos. Podríamos tener un caso base en el que  el ciclo de vida del producto es bueno y venden muchos teléfonos, en comparación con el peor escenario, que lancen un nuevo teléfono por 2.000 dólares y los usuarios decidan no comprarlo y opten por otra marca, dando lugar a resultados decepcionantes. Por lo tanto, la principal forma en que gestionamos el riesgo es limitando la inversión cuando consideramos que el potencial alcista de la acción es mucho mayor (al menos el doble) que su potencial bajista en caso de que se produzca el peor de los escenarios. La segunda forma en que gestionamos el riesgo es a nivel sectorial, limitando la exposición de un sector a un margen de más o menos el 10% con respecto al índice S&P 500. Esto significa que nuestro perfil de riesgo se basa principalmente en la selección de valores individuales, más que en la asignación sectorial. Y a nivel de cartera, tenemos dos herramientas de riesgo diferentes: una de ellas descompone el error de seguimiento y nos permite no solo comprender nuestro perfil de riesgo, sino también limitarlo. Tenemos requisitos específicos de error de seguimiento para la cartera que está en riesgo. Y finalmente, tenemos un modelo de factores, para comprender las correlaciones de las compañías con el mercado y evitar asumir riesgos no deseados.

¿Cómo se aplican los criterios de sostenibilidad en el fondo?

De dos maneras. Primero, tenemos un conjunto de exclusiones. No invertimos en empresas de fracking, armas controvertidas, carbón, alcohol, juegos de azar y tabaco. Pero la mayor parte de la integración de la sostenibilidad ESG se produce en el proceso de análisis fundamental. Por ejemplo, estábamos invirtiendo en una empresa industrial que en realidad es una constructora. Y uno de los factores importantes en la construcción, o dos de ellos, es la seguridad y las emisiones. Su trabajo consiste en obras de construcción muy complejas para servicios públicos, lo cual también es muy peligroso. Por eso, dedicamos mucho tiempo a comprender, junto con el equipo directivo de la empresa, sus protocolos de seguridad, los incidentes que habían ocurrido y las medidas que estaban tomando para mitigarlos. Afortunadamente, esta empresa invirtió mucho tiempo en seguridad, ya que eran conscientes de que un error podría acarrearles graves problemas. Priorizaron la seguridad y, como resultado, su perfil de seguridad y su perfil ESG fueron muy sólidos. En cuanto a las emisiones, les resulta un poco más difícil porque fabrican camiones que funcionan con diésel. Con el tiempo, pueden cambiar sus combustibles y marcharse, pero lleva tiempo.

Iwan Deplazes (Swisscanto): “Cuando entramos en un mercado, lo hacemos para la década futura”

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¿Qué tienen en común el esquí y la gestión de activos? Parece un chiste, pero es un paralelismo real que ha establecido Iwan Deplazes, apasionado de este deporte y Head of Asset Management en Zürcher Kantonalbank, la matriz de Swisscanto: “La pasión por el esquí es bastante parecida a la pasión que veo en torno a la gestión de activos. Tienes que amar lo que haces; de otra manera, no tendrás éxito. En el esquí, es muy importante comprobar la equipación antes de salir, revisar las condiciones atmosféricas y adaptar tu forma de esquiar en función de la visibilidad que haya en la pista. En el asset management, necesitas ser muy adaptativo para mantener el control de las carteras todo el tiempo”. Finalmente, añade el experto, tanto en el esquí como en la gestión de activos, la performance viene de “una actuación excelente en términos ajustados al riesgo”.

Una forma diferente de entender el propósito de la gestión de activos

Esta visión se extiende también a la manera en que Swisscanto entiende su papel en la economía. Deplazes explicó en una presentación con medios internacionales en la sede de Zurich de la compañía que el propósito de la gestión de activos es conectar a quienes disponen de capital con las personas e instituciones que necesitan financiación para desarrollar sus negocios. A través de fondos de inversión y mandatos discrecionales, las gestoras facilitan ese encuentro entre ambas partes, aunque, a diferencia de los bancos tradicionales, no cuentan con un balance propio.

Para el directivo, esta función convierte a la industria en un pilar económico cuya influencia va más allá de la rentabilidad de las carteras. Las gestoras no solo canalizan el ahorro hacia las empresas, sino que también ejercen sus derechos como accionistas. “También somos responsables de votar y de dialogar con las empresas. Eso es muy importante”, subraya.

Por ello, Deplazes considera que el peso de la gestión de activos en la economía y en la sociedad está infravalorado. Su responsabilidad no se limita a ofrecer soluciones de inversión a los clientes, sino que incluye valorar las consecuencias de sus decisiones sobre las empresas y las instituciones que reciben ese capital. Esta perspectiva forma parte del enfoque de Swisscanto, que integra el análisis de sostenibilidad en su proceso de inversión y busca que las decisiones financieras tengan en cuenta tanto sus implicaciones económicas como su impacto a largo plazo: «Somos una gestora diferente», insiste.

Orgullosamente suizos, pero cada vez más europeos

Swisscanto es una firma orgullosamente suiza, pero con ambición de crecer y expandirse por territorio europeo. España ha sido el último hito de la compañía, con la apertura de la oficina madrileña en 2025 bajo el mando de Gonzalo Ramón-Borja Álvarez de Toledo. En un año, la sucursal española ha pasado de abrir con 20 millones de euros a 95, un crecimiento que en términos porcentuales se sitúa casi en el 370 %. El equipo se ha ampliado con las incorporaciones al equipo de ventas de Antonio Feito y, más recientemente, de Rafael Segovia.

España es, en términos de volumen, el mercado más relevante para la firma fuera de Suiza. Sus activos en las delegaciones de Alemania e Italia (donde se abrió oficina en Milán en 2024) ascienden, respectivamente, a 10,19 y 2,15 millones de euros. “Son números muy respetables y tenemos la intención de incrementar nuestros recursos en cada uno de estos mercados”, destaca el director de Asset Management. La firma también cuenta con presencia en Luxemburgo, donde está domiciliado el 21 % de su gama de fondos.

La filosofía de crecimiento es muy clara, como explica Deplazes: “No tenemos por qué intentar tener éxito en mercados extranjeros donde no somos la mejor solución. Necesitamos ser un jugador local muy fuerte para tener éxito también en otros mercados, y es por eso probablemente que nos haya llevado tanto tiempo salir de Zúrich. Pero, cuando decimos que sí a un mercado nuevo, lo hacemos para la década futura”.

La firma está actualmente inmersa en la ejecución de su plan estratégico a 2028, que incluye una profunda investigación para determinar cuál podría ser el siguiente mercado europeo al que dar el salto, considerando sus capacidades, su gama de productos y las necesidades de los inversores de cada país. “Nuestro objetivo no es tener tantos canales de distribución como sea posible, sino ser lo más eficientes que podamos”, aclara Deplazes.

El Head of Asset Management evita hablar de países concretos, pero sí afirma que es “bastante seguro” que la expansión se circunscriba a territorio europeo: “Hay otras oportunidades dentro de Europa. Al contar con un banco de capital de Zúrich como respaldo, estamos mucho más familiarizados con este tipo de mercado”.

Una manera propia de entender la inversión

Zürcher Kantonalbank es una institución financiera con 156 años de historia, propiedad del cantón y con un rating AAA para los 622.000 millones de euros con los que cuenta en su balance. La oficina central de la firma, sita en Zúrich, está apenas a unos metros andando de la sede del BNS, el banco central de Suiza. En su misma acera hay una estatua de un rinoceronte que simboliza la solidez y resistencia como entidad financiera de la compañía. El experto da algunos números más para terminar de ubicar a Swisscanto: Suiza es el tercer mayor mercado por tamaño, y la gestora helvética es el segundo mayor proveedor dentro de Suiza (con una cuota de mercado del 10,6 %), solo por detrás de UBS. Además, considerando por separado los activos institucionales, se sitúan como la gestora número 13 en términos de sostenibilidad en Europa.

Deplazes lleva en la entidad desde 2007 y ha liderado el proceso de expansión internacional de Swisscanto, que fue adquirida por el banco en 2015 y ha ido creciendo hasta contar con un equipo de 290 profesionales. Hoy, Swisscanto cuenta con un patrimonio de 380.000 millones de euros repartidos en una gama de 240 soluciones de inversión que se estructuran en torno a tres ejes principales: renta fija, soluciones multiactivos y renta variable temática, con un fuerte enfoque en la sostenibilidad como factor diferencial a través de un análisis propio completamente integrado en todo el proceso de inversión. De este modo, antes de tomar una decisión sobre una acción o aumentar su peso en cartera, cada gestor puede evaluar también sus implicaciones en materia de sostenibilidad. “Creemos en la sostenibilidad y analizamos su impacto antes de ejecutar las operaciones”, señala Deplazes.

Para el directivo, las personas, la rentabilidad y la sostenibilidad son los principales factores que explican el éxito a largo plazo de la firma. Lejos de considerar que sostenibilidad y performance sean objetivos contrapuestos, defiende que ambos pueden reforzarse mutuamente. “La sostenibilidad lleva 30 años formando parte de nuestra visión”, explica. Su enfoque no pretende ser dogmático, sino identificar compañías capaces de adaptarse a los cambios y prepararse para el futuro. La transformación del entorno, añade, favorece a las empresas que saben evolucionar, una capacidad que puede contribuir tanto a su sostenibilidad como a sus resultados.

Esta estrategia responde también a una demanda concreta de los inversores. Deplazes apunta que alrededor del 20 % de los clientes muestra interés por los ETF clasificados en los artículos 8 y 9 del Reglamento europeo de divulgación de finanzas sostenibles (SFDR). Aunque reconoce que no se trata de una preferencia mayoritaria, considera que representa una oportunidad relevante para las gestoras con soluciones especializadas. “No todo el mercado está interesado en este tipo de productos, pero nosotros tenemos buenas soluciones para ese segmento y podemos dejar el resto a otros”, concluye.

De apuesta táctica a oportunidad estructural: el atractivo de la deuda emergente, según DPAM

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Foto cedidaVíctor Asensi, country head de DPAM para España y Latam.

Durante años, la deuda emergente ha sido tratada como una asignación táctica y periférica. Sin embargo, el tamaño y la profundidad alcanzados por este universo invitan a reconsiderar esa visión. Las economías emergentes representan aproximadamente el 45% del PIB mundial y cerca del 30% de la deuda global, mientras que alrededor de 70 países emiten ya en su propia moneda. Pese a ello, su presencia en las carteras europeas continúa siendo reducida. 

Esta expansión de los mercados locales ha ido acompañada de una transformación cualitativa. Muchos países emergentes cuentan hoy con bancos centrales más creíbles, mayores reservas y una base creciente de inversores domésticos. Esto reduce su dependencia de la financiación exterior y ayuda a amortiguar los episodios de aversión al riesgo. 

Paralelamente, la calidad crediticia media de los emergentes ha mejorado, mientras que en algunos mercados desarrollados el aumento de la deuda y los déficits fiscales ha provocado cierto deterioro. La distancia no ha desaparecido, pero sí se ha reducido.

Un punto de partida atractivo

La oportunidad actual se apoya, en primer lugar, en la rentabilidad de partida. DPAM L Bonds Emerging Markets Sustainable presentaba una TIR del 8,5%, con una duración de 4,67 años y una calidad crediticia media BBB (a cierre de agosto). Esta combinación permite capturar un carry elevado sin asumir una exposición excesiva a los movimientos de los tipos.

La TIR no debe interpretarse como una rentabilidad garantizada. Es el punto de partida antes de incorporar la evolución de las curvas locales, las divisas, el crédito y las decisiones de gestión. No obstante, constituye un colchón importante, si los tipos permanecen relativamente estables, el carry puede generar una parte significativa del retorno sin necesidad de un rally generalizado de la renta fija.

La deuda en moneda local incorpora además dos motores de rentabilidad: el bono y la divisa. Un dólar más débil suele favorecer los flujos hacia emergentes y aliviar sus condiciones financieras. Sin embargo, la tesis no debe depender exclusivamente de esa dirección. Para un inversor en euros resulta esencial seleccionar monedas respaldadas por tipos reales elevados, balances externos sólidos y políticas monetarias creíbles.

La importancia de no seguir ciegamente un índice

La gestión activa resulta especialmente relevante en un universo con elevada dispersión. Los principales índices de deuda emergente local incluyen alrededor de 19 países, concentran entre el 79% y el 85% en sus diez mayores mercados y mantienen un peso en Asia de entre el 46% y el 57%. 

Esta construcción puede dejar al inversor excesivamente expuesto a una sola región y asignar más capital a los mayores emisores, no necesariamente a los países con mejores fundamentales.

DPAM L Bonds Emerging Markets Sustainable no utiliza índice de referencia. La cartera se construye mediante selección bottom-up y está formada alrededor de 260 posiciones en 40 países. Actualmente mantiene una preferencia por Latinoamérica, que representa aproximadamente el 35% de la cartera, frente a cerca del 26% en Asia. Esta decisión ha sido favorable en 2026: Latinoamérica se ha beneficiado de tipos reales elevados, monedas resilientes y menor vulnerabilidad al shock energético, mientras que numerosos países asiáticos son grandes importadores de petróleo.

Sostenibilidad como análisis de crédito soberano

El fondo, clasificado como Artículo 9, evalúa los países mediante más de 50 criterios relacionados con medioambiente, educación, salud y distribución de la riqueza, transparencia y valores democráticos. Los países considerados “no libres” o autoritarios quedan excluidos.

Al menos el 40% de la cartera debe estar invertido en el cuartil superior y no más del 10% puede situarse en el inferior. En deuda soberana, estas variables no son únicamente extrafinancieras. La calidad institucional, la cohesión social, el capital humano y la vulnerabilidad climática influyen sobre el crecimiento potencial, la capacidad recaudatoria y la sostenibilidad de la deuda.

Resultados y control del riesgo

A cierre de agosto de 2026, la clase F acumulaba una rentabilidad del 4,73% en euros. El carry y las divisas fueron los principales motores, mientras que la duración restó rentabilidad. El resultado en el año no dependió de una caída indiscriminada de los tipos.

Desde su lanzamiento en 2013, la estrategia acumula aproximadamente un 75%, frente al 23% de la referencia de mercado utilizada con fines comparativos, equivalente a unos 2,7 puntos porcentuales de rentabilidad adicional anualizada. Además, ha superado al mercado en 11 de los 13 años naturales analizados. Su máxima caída histórica fue del 12,43%, frente al 17,66% de la categoría, capturando cerca del 99% de las subidas y solamente el 75% de las caídas. Estas cifras no garantizan resultados futuros, pero muestran una asimetría favorable.

Los riesgos siguen presentes

Una inflación más persistente puede provocar nuevas subidas de las curvas locales. Una apreciación intensa del dólar endurecería las condiciones financieras y podría penalizar las divisas emergentes. También existen riesgos fiscales, políticos y de gobernanza específicos de cada país, además de una menor liquidez en determinados mercados frontera.

El shock energético añade otra capa de dispersión. Los productores latinoamericanos pueden beneficiarse de mejores términos de intercambio, mientras que los importadores asiáticos afrontan presión sobre inflación, crecimiento y balanza corriente. Asimismo, un desmantelamiento desordenado de estrategias de carry financiadas en yenes podría afectar temporalmente a monedas de elevada rentabilidad. Estos factores exigen diversificación, límites estrictos por país y divisa y una gestión prudente de la duración.

En conclusión, la deuda emergente local está dejando de ser una apuesta puramente táctica para convertirse en una posible asignación estructural dentro de una cartera global. Su tamaño, la mejora de los fundamentales y una TIR del 8,5% ofrecen una oportunidad atractiva, pero no indiscriminada. En un universo tan heterogéneo, la diferencia entre capturar el carry y asumir riesgos mal remunerados dependerá, más que nunca, de la selección activa de países, divisas y curvas.

 

Tribuna elaborada por Víctor Asensi, country head de DPAM para España y Latam.

Además de Buffett, ¿quiénes son las otras “leyendas” del mundo de las inversiones?

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Pixabay CC0 Public Domain

El legendario Warren Buffett ha dejado la operación cotidiana de Berkshire y, de alguna manera, los mercados se han quedado sin un referente que por años los acompañó; sin embargo, la industria financiera tiene muchas otras figuras que transformaron la forma de entender el riesgo, el valor, los mercados y la construcción de patrimonio.

Ahora que Berkshire Hathaway ha entrado formalmente en una nueva etapa —Buffett fue nombrado presidente emérito el 18 de septiembre y Greg Abel mantiene el puesto de CEO— aparece una pregunta inevitable: ¿quiénes son las otras figuras que han construido escuelas de inversión capaces de trascender sus propios resultados? La respuesta no está en buscar otro Buffett.

De hecho, quizá esa sea la principal lección: el mundo de las inversiones no tiene una sola fórmula, tiene distintas escuelas: value investing, inversión macro, crédito, análisis cuantitativo, crecimiento, activismo corporativo y selección global de acciones.

Algunas de estas figuras administraron fondos durante décadas; otras construyeron instituciones; algunas se retiraron hace años y otras continúan participando activamente en los mercados. Pero todas dejaron algo más que una cuenta de resultados: una manera de pensar que sigue siendo estudiada por inversionistas profesionales. Estas son algunas de esas otras leyendas.

Peter Lynch: encontrar oportunidades donde otros no miran

Si Buffett convirtió el value investing en una filosofía casi universal, Peter Lynch hizo algo distinto: consiguió que millones de inversionistas comunes entendieran que la observación cotidiana también podía convertirse en una herramienta de análisis. Lynch dirigió el Magellan Fund de Fidelity entre 1977 y 1990. Durante esos 13 años, el fondo obtuvo un rendimiento anual promedio de 29,2%, frente a 15,8% del S&P 500, de acuerdo con Wharton. Su filosofía quedó condensada en una frase que se convirtió en parte del vocabulario de los mercados: “invest in what you know” (Invierte en lo que conoces).

Pero reducir a Lynch a esa frase sería simplificar demasiado su método. Detrás de la idea estaba una disciplina de investigación: observar empresas, entender sus negocios, identificar oportunidades de crecimiento y posteriormente analizar sus números. Lynch se retiró de Magellan en 1990, con apenas 46 años. Desde entonces se convirtió en uno de los grandes divulgadores de la inversión en acciones. Su legado quizá sea particularmente vigente en una época dominada por algoritmos, inteligencia artificial y grandes modelos cuantitativos: antes de comprar una acción hay que entender qué hace la empresa.

Howard Marks: el inversor que convirtió el riesgo en protagonista

Hay inversionistas conocidos por sus rendimientos. Howard Marks pertenece a una categoría distinta: es conocido también por cómo piensa y cómo escribe sobre el riesgo. Marks cofundó Oaktree Capital Management en 1995, después de haber desarrollado durante años experiencia en bonos de alto rendimiento, deuda distressed y convertibles.

Actualmente continúa como copresidente de Oaktree, pero su influencia va más allá de la administración de activos. Sus memorandos a inversionistas se convirtieron en textos de referencia dentro de la comunidad profesional, y libros como «The Most Important Thing» popularizaron una idea que parece sencilla, pero que resulta extraordinariamente difícil de ejecutar: invertir no consiste únicamente en buscar rendimiento, consiste en entender qué riesgos se están asumiendo para obtenerlo. La propia filosofía de Oaktree resume buena parte de su legado: un enfoque oportunista, orientado al valor y con control del riesgo, particularmente desarrollado en los mercados de crédito. Marks representa, en cierto sentido, la otra cara de Buffett: mientras Buffett construyó buena parte de su reputación alrededor de comprar extraordinarios negocios y mantenerlos durante mucho tiempo, Marks hizo de los momentos de estrés financiero y de la percepción equivocada del riesgo un terreno de oportunidad.

Seth Klarman: esperar también es una decisión de inversión

Seth Klarman es otro heredero directo de la tradición de Benjamin Graham, pero llevó el concepto de margen de seguridad hacia terrenos más amplios. Es CEO y gestor de cartera de Baupost Group, firma que fundó en 1982 y cuyas inversiones ha supervisado desde entonces. Baupost aplica una disciplina de valor con sesgo hacia situaciones especiales, incluyendo acciones públicas y privadas, deuda distressed, quiebras y bienes raíces.

Su libro «Margin of Safety», publicado originalmente en 1991, se convirtió en uno de los textos más buscados por quienes estudian el value investing. La enseñanza de Klarman tiene una característica particularmente incómoda para los mercados actuales: no invertir también puede ser una decisión de inversión. Cuando los precios no ofrecen suficiente margen de seguridad, el capital puede permanecer en efectivo hasta que aparezca una oportunidad. En una industria acostumbrada a medir el éxito por la cantidad de activos colocados y por la actividad de los gestores, esa paciencia constituye casi una provocación.

Stanley Druckenmiller: cuando la convicción pesa más que la etiqueta

Druckenmiller pertenece a una escuela completamente diferente. No construyó su reputación comprando compañías infravaloradas para mantenerlas durante décadas. Su terreno fue el macro investing: tasas de interés, monedas, ciclos económicos, política monetaria y grandes movimientos de mercado.

Al frente de Duquesne Capital Management obtuvo aproximadamente 30% anualizado entre 1981 y 2010 y no registró un año con pérdidas, según Morgan Stanley. Pero quizá lo más interesante de Druckenmiller no sea la cifra, sino su forma de pensar.

En una conversación reciente con Morgan Stanley explicó que no considera que ser contrarian sea una virtud por sí misma. El mercado puede tener razón muchas veces; lo importante, según su experiencia, es reconocer aquellos momentos en los que existe una convicción suficientemente fuerte como para apartarse de la mayoría.

Después de cerrar Duquesne Capital en 2010, continuó administrando su patrimonio a través de su family office. Druckenmiller representa una enseñanza distinta a la de Buffett: no todas las grandes inversiones necesitan décadas para madurar; algunas requieren identificar correctamente un cambio de régimen y tener la convicción para actuar.

Ray Dalio: convertir una filosofía en un sistema

Ray Dalio hizo algo que pocos inversionistas consiguen: transformó una filosofía personal en una institución. Fundó Bridgewater Associates en 1975 desde un departamento de dos habitaciones en Nueva York y la convirtió, con el paso de las décadas, en una de las grandes firmas de inversión alternativa del mundo. Dalio dejó el cargo de CEO en 2017, el de CIO en 2020 y la presidencia en 2021; actualmente se concentra principalmente en transmitir los principios desarrollados durante su carrera. Su aportación más conocida al mundo de las inversiones es el concepto de All Weather y el desarrollo de estrategias de risk parity, junto con una arquitectura de inversión basada en diversificación entre acciones, bonos, monedas y materias primas.

Pero su gran aportación conceptual quizá esté en otro lugar: la obsesión por convertir las decisiones de inversión en procesos repetibles. Bridgewater desarrolló sistemas que combinan investigación histórica, algoritmos, backtesting y juicio humano. La idea es sencilla: si los ciclos económicos se repiten con determinadas características, estudiar el pasado permite construir reglas para enfrentar escenarios futuros. Dalio convirtió así la experiencia del gestor en algo parecido a una ingeniería de decisiones.

Cliff Asness: cuando Wall Street se encuentra con la academia

Si Buffett representa la inversión basada en negocios y Marks la lectura del riesgo, Cliff Asness representa otra revolución: la inversión cuantitativa basada en evidencia estadística. Asness fundó AQR Capital Management junto con David Kabiller, Robert Krail y John Liew en 1998. Antes había sido director de investigación cuantitativa en Goldman Sachs. Su carrera está profundamente ligada a la investigación académica sobre factores como value, momentum, calidad y otras fuentes de rendimiento.

AQR nació precisamente de esa intersección entre economía, finanzas conductuales, datos y tecnología. Asness también ha defendido una idea que resulta especialmente importante en la era de la inteligencia artificial: un buen backtest no basta. En una entrevista publicada por el Journal of Portfolio Management, explicó que el desafío consiste en encontrar estrategias respaldadas tanto por evidencia estadística como por una explicación económica coherente. De lo contrario, el modelo puede terminar capturando simplemente ruido histórico. Su legado es, en esencia, una pregunta: ¿qué ocurre cuando la intuición del gestor puede ser convertida en datos, reglas y procesos que puedan ser comprobados?

Bill Ackman: el accionista que no se queda sentado

William Ackman pertenece a otra tradición: el activismo accionarial. Fundó Pershing Square Capital Management en 2004 y construyó una estrategia concentrada en un número relativamente reducido de compañías. Pershing Square señala que normalmente mantiene entre ocho y 12 posiciones principales, fundamentalmente en grandes compañías cotizadas de Norteamérica.

La filosofía es diferente de la diversificación convencional: seleccionar pocos negocios de alta calidad, estudiarlos profundamente y, cuando sea necesario, utilizar la posición accionaria para impulsar cambios operativos, financieros o de gobierno corporativo. El historial de Pershing Square también es parte de la conversación. Su documentación corporativa reporta que, desde 2004 hasta diciembre de 2025, el fondo Pershing Square, L.P. obtuvo un rendimiento anual compuesto y acumulado que superó materialmente al S&P 500 durante ese periodo, después de comisiones.

Ackman representa una evolución del papel del inversionista: no solamente asignar capital, sino intentar modificar el destino de la compañía en la que se invierte. Es una filosofía que puede producir enormes éxitos y también importantes controversias, precisamente porque el gestor deja de ser un accionista pasivo y se convierte en un participante activo de la estrategia empresarial.

John Templeton: comprar cuando el mundo quiere vender

Si hubiera que escoger a uno de los grandes precursores de la inversión global, sería difícil no mencionar a Sir John Templeton. Templeton comenzó su carrera en Wall Street en 1938 y en 1954 creó el Templeton Growth Fund, uno de los primeros grandes vehículos de inversión global. Su filosofía consistía en buscar oportunidades allí donde el pesimismo había llevado los precios a niveles extremos.

Su primera gran operación es casi una parábola del value investing: cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, pidió dinero prestado para comprar 100 acciones de 104 compañías que cotizaban a un dólar o menos. De esas 104 empresas, 34 estaban en bancarrota; solamente cuatro terminaron siendo inversiones completamente perdidas. El resultado de aquella filosofía se convirtió en leyenda. Según la John Templeton Foundation, una inversión de 10.000 dólares en el Templeton Growth Fund desde su creación, con dividendos reinvertidos, habría alcanzado aproximadamente 2 millones de dólares en 1992, cuando Templeton vendió la familia de fondos al Franklin Group.

Su legado es especialmente interesante hoy, cuando los inversionistas tienden a concentrarse en determinados países, sectores y compañías. Templeton enseñó que las mejores oportunidades no siempre están donde está el entusiasmo, sino donde el precio refleja un pesimismo que puede estar exagerado.

Las escuelas sobreviven a sus maestros

Vista en conjunto, esta galería explica algo importante sobre la salida de Buffett de la conducción de Berkshire: No existe un sucesor intelectual único. Lynch enseñó a mirar las empresas desde la vida cotidiana. Marks convirtió el riesgo en el centro de la conversación. Klarman llevó el margen de seguridad hasta sus últimas consecuencias. Druckenmiller demostró el poder de la inversión macro y la convicción. Dalio convirtió la diversificación y la gestión del riesgo en un sistema. Asness llevó la inversión hacia los datos y la investigación cuantitativa. Ackman transformó al accionista en agente de cambio corporativo. Templeton hizo del pesimismo global una fuente de oportunidades.

Son filosofías diferentes e incluso, en algunos casos, contradictorias, pero justamente por eso resultan relevantes. En realidad, todo indica que la industria de inversiones no está entrando en una era posterior a Buffett, sino que está entrando en una etapa en la que la influencia de Buffett convive con muchas otras maneras de entender cómo se crea y se protege el capital. Quizá esa sea la verdadera herencia de las grandes leyendas de la inversión: no haber dejado una fórmula para copiar, sino haber demostrado que detrás de los rendimientos extraordinarios suele existir una manera particular —y disciplinada— de pensar.

Buffett seguirá formando parte de esa historia desde Berkshire, ahora como presidente emérito y director. Pero mientras su silla cambia de ocupante, las distintas escuelas que ayudaron a construir la inversión moderna siguen activas. Y los mercados, como siempre, continuarán poniendo a prueba cada una de ellas.

¿Qué comisiones están asociadas a la gestión activa?

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Pixabay CC0 Public DomainAutor: AS Photography from Pixabay

Elegir un fondo de gestión activa implica pagar por el trabajo de un equipo que selecciona activos con el objetivo de superar a su índice de referencia. Ese servicio tiene un precio, y conocer de qué se compone es clave: los costos reducen directamente la rentabilidad que recibe el inversor, año tras año.

La comisión de gestión es el cargo más conocido. Se expresa como un porcentaje anual del patrimonio del fondo y remunera al gestor y a su equipo de análisis. El inversor no la paga de forma explícita: se descuenta a diario del valor de la participación, por lo que rara vez se percibe como un desembolso. Su importe varía según la clase de activo y la estrategia. Los fondos de renta variable especializados o de mercados emergentes tienden a ubicarse en la parte alta del rango, mientras que los de renta fija suelen ser más baratos.

La comisión de éxito. Algunos fondos, sobre todo los alternativos, cobran además una comisión vinculada a los resultados, según las condiciones del producto. Entre los mecanismos que pueden proteger al inversor están la tasa mínima de rentabilidad (hurdle rate), que debe superarse antes de cobrar, y la marca de agua (high-water mark), que impide cobrar de nuevo por recuperar pérdidas anteriores dentro del período de referencia establecido. No todos los fondos incorporan ambos mecanismos. Esta comisión busca alinear los intereses del gestor con los del cliente, aunque también puede incentivar la toma de más riesgo.

Comisiones de suscripción, reembolso y distribución

Algunas gestoras cobran un porcentaje al entrar o salir del fondo. Es un cargo puntual, que muchas clases de acciones eliminan, en especial las dirigidas a clientes institucionales.

Conviene distinguir también los costos de distribución. Una parte de la comisión de gestión suele destinarse al banco, la plataforma o el asesor que comercializa el fondo, mediante retrocesiones o comisiones de seguimiento. Las reglas de transparencia varían según la jurisdicción, por lo que vale la pena preguntar cuánto de lo que se paga remunera la distribución.

Costos de operación y otros gastos

Cada vez que el gestor compra o vende un activo, el fondo asume corretajes, diferenciales entre precio de compra y venta e impuestos sobre transacciones. A mayor rotación de la cartera, generalmente mayor costo. En muchos mercados estos gastos se informan por separado del ratio de gastos, de modo que el inversor debe buscarlos en la documentación. A ellos se suman los gastos de custodia, administración, auditoría y asesoría legal.

Cómo compararlas

La referencia más utilizada es el ratio de gastos totales, conocido como TER (total expense ratio). También se utiliza el indicador de gastos corrientes, aunque ambos pueden incluir conceptos distintos, especialmente respecto a las comisiones de éxito. Resumen buena parte de los cargos anuales, pero no todos los costos de invertir. Conviene revisar qué incluye cada indicador en la documentación del fondo.

Para dimensionar su impacto, un ejemplo sencillo: una inversión de 100.000 dólares con una rentabilidad bruta del 6% anual durante 20 años.Suponiendo rendimientos y costos constantes y reinversión de ganancias, sin impuestos, con un costo anual del 1,5%, el rendimiento neto sería del 4,5% y el capital final rondaría los 241.000 dólares. Con un costo del 0,2%, el neto sería del 5,8% y el resultado, cerca de 309.000. La diferencia, de unos 67.000 dólares, muestra cómo un porcentaje que parece pequeño se acumula con el tiempo.

Esto no significa que la gestión activa no justifique su precio. La pregunta relevante es si el valor agregado del gestor, medido después de comisiones y frente a su índice de referencia y a fondos comparables, compensa el costo adicional. Conocer cada componente permite al inversor formular esa pregunta con criterio y elegir con mayor información.

El aumento de la longevidad y la IA obligan a replantear cómo se ahorra, cómo se invierte y cómo enfocar la jubilación

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Foto cedida Dr. Antonio L. Aguilar-Shea durante su ponencia sobre "El valor de vivir más"

El aumento de la longevidad y la inteligencia artificial obligan a replantear cómo se ahorra, cómo se invierte y cómo enfocar la jubilación. Con esta premisa, se desarrolló el 7 de octubre la XIV Jornada de Pensiones organizada por BBVA Asset Management (BBVA AM), un encuentro que reunió a expertos en economía, demografía, inversión y salud para analizar cómo la longevidad exige revisar los actuales modelos de pensiones.

Iniciando la ponencia, Juan Manuel Mier, responsable de la iniciativa BBVA Mi jubilación, invitó a ampliar la perspectiva y a mirar más lejos en materia de longevidad y planificación financiera de la jubilación. Mier defendió que el corto plazo no debe impedir ver las cuestiones que ya afectan al presente y que, sin duda, afectarán el día de mañana. Entre ellas citó la inteligencia artificial, cuya rápida expansión está cambiando el mercado laboral.

Según el experto, a este cambio tecnológico se suma la longevidad, a la que calificó como una “fantástica noticia”, pero con “muchas aristas” y matices. Como explicó, vivir hasta los 100 años tiene efectos sobre cuánto hay que ahorrar, cuánto habrá que trabajar o con cuántos recursos habrá que vivir. Por eso, el modelo tradicional de ciclo de vida financiero, con sus etapas de estudiar, trabajar y jubilarse, “ha muerto”. Mier añadió: “La jubilación será cada vez más flexible y requerirá replantear tanto las necesidades de ahorro como la duración de la vida laboral. El verdadero objetivo no es vivir más años, es que los años que vivamos los podamos disfrutar más”.

Este cambio de paradigma protagonizó la mesa redonda “Invertir en la era de la longevidad”, moderada por Leire Mateo, y con la participación de Jaime Martínez, director global de Asignación de Activos, y María Seco, gestora de Renta Variable Internacional en BBVA Asset Management. Durante el panel, los expertos explicaron cómo adaptar las estrategias financieras para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades económicas de una vida cada vez más larga.

Martínez explicó que vivir más alarga el horizonte de inversión también después de la jubilación, que según calculó puede superar los 30 años, lo que obliga a definir mejor el riesgo. A su juicio, el principal peligro no es la volatilidad, sino el riesgo de quedarse sin ahorros antes de que acabe la jubilación, “el partícipe se puede jubilar, pero su patrimonio no se puede jubilar”. Por su parte, María Seco abordó la cuestión desde la inversión temática, defendiendo que la longevidad es una tendencia de inversión estructural, impulsada por la convergencia entre biotecnología e inteligencia artificial. Además, distinguió entre esperanza de vida y años de vida con salud: “Prolongar los años de vida sin prolongar la salud no es un logro”. Con esta premisa, señaló que la oportunidad económica no se limita a la biotecnología, sino que alcanza a toda la economía que rodea a una vida más larga y saludable, desde los cuidados y la prevención hasta el consumo de bienes y servicios.

La jornada incluyó también la ponencia de Rafael Doménech, responsable de Análisis Económico de BBVA Research, que analizó el papel de la inteligencia artificial como motor para elevar la productividad. Por otro lado, la mesa redonda “Demografía y longevidad” estaba moderada por Luis Vadillo, director de Negocio de BBVA AM, junto con Francisco Uría, director general del Instituto Español de Banca y Finanzas (IEBF). La mesa contaba también con la presencia de Enrique Marazuela, director para Asuntos Económicos y Relaciones de Empresas de ICAI-ICADE, y con Mercedes Ayuso, catedrática de Estadística Actuarial por la Universidad de Barcelona. El programa lo completó el Dr. Antonio L. Aguilar-Shea con una conferencia sobre el valor de vivir más.

Tras estas intervenciones, Eduardo Déniz, responsable de negocio Institucional de BBVA AM, cerró la jornada con tres ideas: el miedo, el conocimiento y las personas. Déniz reconoció el temor natural que generan dos revoluciones simultáneas: la inteligencia artificial, que cambia cómo viviremos; y la longevidad, que altera la duración de nuestra vida. Sin embargo, abogó por utilizar el conocimiento para prepararnos ante un futuro desconocido, destacando que el ahorro debe canalizarse hacia inversiones productivas. Finalmente, puso en valor el papel de los gestores financieros recordando que su labor consiste en gestionar el ahorro de las personas para tratar de que su futuro sea mejor. El responsable de negocio Institucional de BBVA AM concluyó que la inversión es, ante todo, una cuestión de personas: “La IA nos cambia el futuro, la longevidad lo alarga, pero son las personas las que le dan sentido a este futuro”.

finReg360 refuerza su área de Regulación Financiera con la incorporación de Álvaro Requeijo Pascua, Álvaro Requeijo Torcal y cuatro profesionales de su equipo

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Foto cedidaDe izquierda a derecha: Pelayo Vidal, Álvaro Requeijo Torcal, Ana Risco, Mercedes Villarrubia, Álvaro Requeijo Pascua y Pedro Arévalo

finReg360 ha reforzado su área de Regulación Financiera con la incorporación de seis profesionales procedentes del despacho Álvaro Requeijo Abogados. Álvaro Requeijo Pascua se unirá a finReg360 como counsel, mientras que Álvaro Requeijo Torcal lo hará como director. Completan el equipo los profesionales Mercedes Villarrubia, Ana Risco, Pelayo Vidal y Pedro Arévalo, abogados con más de veinte años de experiencia profesional.

Las nuevas contrataciones fortalecerán la especialización de finReg360 en el ámbito de los seguros y las pensiones, y ampliarán sus capacidades en litigación, arbitraje y resolución de conflictos. Además, El equipo aportará experiencia técnica en procedimientos administrativos, sancionadores y tributarios, así como en gestión de responsabilidad y defensa de riesgos legales. Este movimiento contribuirá a consolidar el posicionamiento de la firma y a ofrecer a sus clientes un asesoramiento más amplio, integral y transversal.

“Las incorporaciones de Álvaro Requeijo Pascua, Álvaro Requeijo Torcal y su equipo suponen un paso muy importante en la estrategia de crecimiento de finReg360. Su experiencia en el sector asegurador complementa de manera natural nuestras capacidades en regulación financiera y, al mismo tiempo, nos permite sumar mayor especialización en ámbitos como la litigación, el arbitraje o el derecho administrativo, cuestiones cada vez más relevantes para nuestros clientes. Nos ilusiona especialmente dar este paso con un equipo al que conocemos, seguimos desde hace años y con el que venimos colaborando. A su trayectoria y reconocimiento profesional se suma una calidad humana que encaja plenamente con nuestros valores y con nuestra forma de entender la relación con los clientes”, ha señalado Jorge Ferrer Barreiro, socio cofundador de finReg360. 

Una amplia trayectoria en regulación financiera y seguros

Álvaro Requeijo Pascua, fundador de Álvaro Requeijo Abogados y Abogado del Estado en excedencia, cuenta con una amplia carrera en el asesoramiento jurídico a todo tipo de corporaciones y entidades. En 2002 fundó su propio despacho, firma caracterizada por su enfoque multidisciplinar. Según ha afirmado el nuevo counsel de Regulación Financiera de finReg360: “Colaborar con un referente indiscutible como finReg360, con quienes compartimos visión profesional y estratégica, nos permite consolidar una práctica basada en el rigor y la excelencia. Agregar nuestro bagaje multidisciplinar y contencioso al liderazgo de finReg360 en regulación financiera nos ayudará a ofrecer un servicio de alto valor añadido y más eficiente para las entidades”

Por su parte, Álvaro Requeijo Torcal se incorporará como director de Regulación Financiera, aportando una trayectoria especializada en regulación financiera y derecho de seguros. A lo largo de su carrera ha trabajado en cuestiones relacionadas con la ordenación y supervisión de entidades aseguradoras, la distribución de seguros, el gobierno de pensiones, la normativa de conducta y los productos de ahorro e inversión, entre otras materias. El director de Regulación Financier de inReg360, ha explicado: “Los sectores de seguros y pensiones se enfrentan a un entorno regulatorio cada vez más complejo, en el que las entidades necesitan y agradecen no sólo rigor jurídico respecto de la normativa sectorial, sino también conocimiento transversal de todas las normas que les afectan y una visión práctica y de negocio para su aplicación. Unirnos a finReg360 nos permitirá abordar estos retos a mayor escala, con un equipo más potente y reforzar el asesoramiento que ofrecemos a las entidades del sector”.

Según la firma, esta ampliación de plantilla responde a la estrategia de crecimiento de finReg360 y a su apuesta por ampliar sus capacidades en ámbitos complementarios a la regulación financiera, mediante la incorporación de profesionales de reconocida trayectoria y elevada especialización.

Jupiter lanza un fondo de crédito corporativo global que combina investment grade e high yield

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Foto cedidaHilary Blandy, gestora de inversiones de GMIB

Jupiter Asset Management ha lanzado el Jupiter Global Monthly Income Bond Fund para Reino Unido, Europa, US Offshore y Latinoamérica. Según explica, se trata de un vehículo gestionado por Hilary Blandy, quien desde septiembre de 2020 se encarga de administrar una estrategia similar en Reino Unido, el Jupiter Monthly Income Bond (MIB). Bajo su dirección, este fondo ha pasado de contar con menos de 50 millones de dólares a superar los 600 millones de dólares en activos bajo gestión, con una rentabilidad que lo ha situado en el primer cuartil entre los fondos comparables del sector IA £ Strategic Bond en la mayoría de los periodos analizados.

Este vehículo invierte en crédito corporativo global, combinando bonos investment grade, más seguros y de mayor calidad, con crédito high yield, de mayor riesgo. Mantiene una sensibilidad a los temas de interés de duración moderada. Su objetivo es ofrecer un flujo de rentas atractivo y consistente, evitando al mismo tiempo grandes fluctuaciones de valor en periodos de volatilidad en los mercados. Según explica la firma, a diferencia de muchos fondos de renta fija flexible, GMIB se mide frente a un índice de referencia específico diseñado a medida, que combina bonos investment grade de menor vencimiento y bonos high yield emitidos por compañías de mercados desarrollados. Este índice sirve como referencia a largo plazo para determinar el nivel de riesgo de crédito que asume el fondo y su sensibilidad a las variaciones de los tipos de interés.

Sin embargo, GMIB no sigue un enfoque basado en el índice de referencia para la asignación de activos. En su lugar, la gestora, construye activamente una cartera de entre 100 y 150 emisores cuidadosamente, seleccionados en estrecha colaboración con el equipo de análisis de crédito de Jupiter. La calificación crediticia media combinada del fondo se situará normalmente dentro de investment grade, mientras que la exposición a divisas extranjeras se cubrirá habitualmente respecto a la divisa base, minimizando así el posible impacto de las fluctuaciones de las divisas sobre la rentabilidad. Además, la empresa destaca la presencia internacional del GMIB, un subfondo UCITS de la SICAV Jupiter Global Fund, que está registrado en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, Austria, Países Bajos, Italia, Francia, Luxemburgo, España, Portugal, Dinamarca, Finlandia y Suiza.

“Tenemos muy claro qué queremos ofrecer a nuestros clientes: unas rentas atractivas y consistentes con una baja volatilidad. Desde la pandemia, la inflación se ha mostrado persistente, el riesgo político se ha mantenido elevado y los mercados de deuda pública han registrado una mayor volatilidad. Este entorno ha supuesto un reto para muchos fondos tradicionales de renta fija flexible, pero la parte positiva es que los bonos ofrecen ahora rentabilidades más elevadas. Creemos que fondos como el nuestro, que pueden obtener potencialmente una rentabilidad atractiva asumiendo únicamente un riesgo moderado de tipos de interés y de crédito, están mejor adaptados a este nuevo entorno de mercado”, ha señalado Hilary Blandy, gestora de inversiones de GMIB. 

Por su parte, Piers Hillier, director de Inversiones (CIO) de Jupiter Asset Management, ha añadido: “Este lanzamiento supone una extensión natural de una capacidad ya consolidada en Jupiter. La estrategia se apoya en la experiencia y el historial de nuestro UK Monthly Income Bond Fund, trasladando la misma gestora, el mismo equipo de análisis de crédito y la misma filosofía de inversión a una base de clientes internacionales más amplia. Esta combinación de estructura, disciplina y análisis de crédito constituye un elemento central de nuestro enfoque. Nos da confianza en la capacidad del equipo para desenvolverse en distintos entornos de mercado, manteniendo al mismo tiempo el foco en ofrecer unas rentas atractivas con una volatilidad relativamente baja a lo largo del tiempo”.

 

La banca de inversión lidera las retribuciones de alta dirección del sector banca y seguros

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LHH Executive Search, la firma del Grupo Adecco especializada en selección, consultoría y evaluación de directivos y ejecutivos, ha presentado su segundo Informe de Liderazgo y Alta Dirección 2026, un análisis de las tendencias que están transformando el papel de los CEOs y los Comités de dirección, junto con las bandas salariales 2026 de las principales posiciones ejecutivas en banca y seguros; consumer, retail & hospitality; energía; infraestructuras; legal; real estate; life sciences & healthcare e industria.

El entorno empresarial de 2026 está elevando la exigencia sobre la alta dirección. La incertidumbre geopolítica, la presión sobre costes y resultados o la aceleración tecnológica coinciden en la agenda de los equipos directivos y obligan a revisar no solo las prioridades de negocio, sino también la forma en la que se toman y ejecutan las decisiones. En este escenario, las organizaciones buscan líderes capaces de interpretar la complejidad, establecer un orden claro de prioridades y convertir la estrategia en resultados observables.

En palabras de Ainara Ormazábal, directora de LHH Executive Search, “la capacidad de discernir se ha convertido en una de las competencias más críticas del liderazgo. Frente a un escenario de elevada incertidumbre y complejidad, las organizaciones necesitan ejecutivos y ejecutivas que sepan identificar qué es verdaderamente relevante, asignar los recursos adecuados y generar alineamiento para que la estrategia se traduzca en resultados sostenibles”.

Este cambio afecta también al funcionamiento de los Comités de Dirección. Ya no es suficiente con que cada miembro lidere eficazmente su propia área. Las decisiones vinculadas a tecnología, talento, inversiones o exposición internacional tienen consecuencias que atraviesan el conjunto del negocio, por lo que gana peso la capacidad para construir diagnósticos compartidos y actuar después de forma coordinada. El informe The human premium: Leadership beyond the algorithm, del Grupo Adecco, muestra que, entre las organizaciones consideradas preparadas para el futuro, el 83% afirma que su equipo directivo está unido en torno a una visión común y el 68% señala que sus líderes utilizan eficazmente los datos para alinearse con rapidez en decisiones estratégicas.

La IA amplía las responsabilidades de la alta dirección

Uno de los ámbitos donde esta evolución resulta más evidente es la inteligencia artificial. Su incorporación ya no puede entenderse únicamente como una decisión tecnológica, puesto que afecta a la asignación de inversiones, al modelo operativo, al diseño de los puestos y a la gestión de riesgos. Por ello, LHH Executive Search identifica una creciente necesidad de líderes capaces de conectar las posibilidades de la IA con objetivos concretos de negocio, determinar dónde aporta valor y establecer las responsabilidades necesarias para gobernar su utilización.

“La inteligencia artificial ya no es un debate tecnológico, sino una cuestión de liderazgo empresarial. La alta dirección no necesita dominar la tecnología en detalle, pero sí disponer del conocimiento y la visión necesarios para evaluar su potencial, gestionar sus riesgos y tomar decisiones informadas sobre su aplicación. Aquellas organizaciones que logren integrar la IA de forma estratégica y responsable obtendrán una ventaja competitiva significativa. Por ello, su implantación debe formar parte de la agenda del conjunto del Comité de Dirección”, explica Ainara Ormazábal, directora de LHH Executive Search.

Junto a la transformación tecnológica, la planificación de la sucesión y el relevo generacional adquieren también una mayor relevancia. Las carreras profesionales son más largas y las compañías necesitan anticipar qué capacidades requerirán en los próximos años, qué talento pueden desarrollar internamente y qué perfiles tendrán que incorporar desde el mercado. El informe de LHH «Leadership opportunities in a shifting landscape» señala que el 58% de los líderes pertenecientes a la generación del baby boom no contempla cambiar de posición en este momento, frente al 11% registrado en 2025, una evolución que obliga a revisar los calendarios tradicionales de sucesión.

Crecer con presión sobre costes y resultados

Las empresas afrontan 2026 con una exigencia aparentemente contradictoria: deben continuar transformándose para no perder competitividad y, al mismo tiempo, demostrar con mayor claridad el retorno de cada inversión. Los recursos siguen disponibles, pero su asignación está sometida a un mayor escrutinio.

Por ello, la planificación financiera gana relevancia en el conjunto del Comité. Esta no consiste solo en elaborar previsiones con mayor frecuencia. Debe permitir revisar las hipótesis que sustentan una inversión y actuar antes de que una desviación se convierta en un problema estructural. Esto exige conectar la información financiera con las decisiones operativas. El directivo/a que gana peso en este entorno distingue entre reducir gasto y mejorar de verdad la eficiencia.

La presión sobre el crecimiento alcanza también a la asignación del talento. Las compañías necesitan decidir qué posiciones y capacidades son críticas para ejecutar la estrategia. El coste de una incorporación directiva no puede evaluarse al margen del impacto esperado. Una posición con una remuneración elevada puede resultar eficiente si corrige una debilidad estratégica o acelera una transformación relevante.

Del mismo modo, una contención salarial aplicada sin una lectura del mercado puede dificultar la captación de perfiles escasos y retrasar proyectos cuyo impacto supera el ahorro conseguido. La política retributiva debe responder al valor de la función, la disponibilidad de talento y el contexto específico del sector. De ahí la importancia de analizar los rangos salariales junto con las tendencias que modifican cada industria. La remuneración de una posición directiva no depende únicamente de su título: también refleja el alcance de la responsabilidad, la complejidad del mandato y la escasez de profesionales capaces de asumirlo.

Análisis salarial de LHH Executive Search

Junto con estas tendencias, el Informe de Liderazgo y Alta Dirección 2026 de LHH Executive Search recoge las bandas retributivas de las principales posiciones ejecutivas. Los rangos varían en función del sector, la responsabilidad asociada al puesto y, cuando corresponde, el tamaño de la organización.

Banca y seguros

Dentro del sector bancario, las mayores bandas retributivas se concentran en banca de inversión. Un/a Managing Director percibe entre 200.000 y 370.000 euros fijos, a los que se suma un variable de entre el 70% y el 200%. En el siguiente nivel, un/a Senior Vice President o Director se sitúa entre 125.000 y 200.000 euros fijos, con un variable del 50% al 100%, mientras que un/a Vice President o Director Asociado alcanza entre 90.000 y 125.000 euros fijos, acompañado de una parte variable del 30% al 70%.

En banca privada, las retribuciones se mantienen igualmente en niveles elevados. Un/a Managing Director alcanza entre 210.000 y 365.000 euros fijos, con un variable del 30% al 100%. Por debajo se sitúa el/la Senior Vice President o Director, con entre 125.000 y 210.000 euros fijos y un variable del 30% al 80%. El/la Vice President o Director Asociado percibe, por su parte, entre 90.000 y 145.000 euros fijos, con una retribución variable de entre el 25% y el 70%.

En otras funciones bancarias, el componente tecnológico y de control también se refleja en las bandas retributivas. El/la Chief Data Officer alcanza entre 135.000 y 230.000 euros fijos, con un variable del 30% al 60%, mientras que el/la Chief Compliance Officer registra una banda fija de entre 125.000 y 210.000 euros, acompañada de un variable del 30% al 50%.

Por último, dentro de seguros, el/la Chief Underwriting Officer presenta la mayor banda fija entre los perfiles analizados, con entre 130.000 y 220.000 euros y un variable del 25% al 55%. El/la Chief Actuary Officer se sitúa entre 115.000 y 200.000 euros fijos, con un variable del 20% al 40%, mientras que el/la Head of Claims Innovation percibe entre 95.000 y 160.000 euros fijos, acompañado de una retribución variable del 20% al 45%.

Consumer, Retail & Hospitality

Dentro del Comité de Dirección, las posiciones de CEO, Managing Director o Country Manager y Chief Marketing Officer concentran las bandas fijas más elevadas en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación.

En el primer caso, la retribución se sitúa entre 130.000 y 170.000 euros fijos, con un variable del 20% al 40%; cuando la facturación es igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 170.000 euros y el variable alcanza entre el 30% y el 60%. Por su parte, el/la Chief Marketing Officer percibe entre 120.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%, y supera los 160.000 euros fijos en compañías de mayor tamaño, donde el variable se sitúa entre el 20% y el 40%.

También destaca la función comercial. El/la Chief Commercial Officer se sitúa entre 120.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 20% al 40%. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 160.000 euros y el variable asciende hasta una horquilla del 30% al 60%.

Y en el ámbito tecnológico, tanto el/la Chief Information Officer como el/la Chief Digital Officer presentan una banda de entre 120.000 y 150.000 – 160.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%-35% en compañías de hasta 75 millones. En las organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, ambas posiciones superan los 150.000 euros fijos (el CDO incluso los 160.000 euros), con variables igualmente situadas entre el 20% y el 40%.

El/la Chief Financial Officer percibe entre 115.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%, y supera los 140.000 euros fijos en las compañías de mayor tamaño, con una retribución variable del 20% al 40%. Por último, el/la Chief People Officer tiene una banda fija en el tramo de hasta 75 millones de entre 110.000 y 130.000 euros, con un variable del 15% al 25%. A partir de 250 millones de facturación, el fijo supera los 130.000 euros, con una parte variable del 20% al 35%.

Energía

Las direcciones de Asset Management, Construcción e Inversión comparten las bandas salariales fijas más elevadas entre las funciones analizadas en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación, con entre 100.000 y 130.000 euros. La diferencia se encuentra principalmente en la parte variable. En Asset Management e Inversión se sitúa entre el 20% y el 30%, mientras que en Construcción oscila entre el 15% y el 25%.

El tamaño de la compañía eleva estas tres posiciones por encima de los 130.000 euros fijos cuando la facturación es igual o superior a 250 millones. En ese tramo, Asset Management e Inversión incorporan variables de entre el 30% y el 40%, mientras que en Construcción se sitúan entre el 20% y el 30%. La Dirección de Recursos Humanos alcanza también entre 100.000 y 130.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones, con un variable del 15% al 25%. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 120.000 euros y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%.

La Dirección de Compras completa las funciones analizadas, con una banda de entre 100.000 y 120.000 euros fijos y un variable del 15% al 25% en compañías de hasta 75 millones. En las organizaciones de mayor facturación, el fijo supera los 120.000 euros y el variable alcanza entre el 20% y el 30%.

Infraestructuras

La Dirección de Construcción alcanza una de las bandas más elevadas del sector, con entre 100.000 y 130.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación y un variable del 15% al 25%. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 130.000 euros y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%. Las direcciones de Recursos Humanos y Compras comparten una banda fija de entre 100.000 y 130.000 euros en las compañías de hasta 75 millones, ambas con variables del 15% al 25%. En las organizaciones de mayor tamaño, el fijo supera los 120.000 euros y el variable se mueve entre el 20% y el 30% en los dos casos.

La Dirección Financiera se sitúa igualmente entre 100.000 y 130.000 euros fijos en el primer tramo de facturación, aunque con un variable de entre el 10% y el 20%. A partir de 250 millones de euros de facturación, el fijo supera los 130.000 euros y el variable alcanza entre el 20% y el 30%. Por su parte, la Dirección de Sostenibilidad presenta una banda de entre 90.000 y 130.000 euros fijos, con una parte variable del 10% al 20%. En compañías con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 120.000 euros y el variable se sitúa entre el 15% y el 25%.

Legal

Las posiciones de socio/a concentran las retribuciones más elevadas del sector. Un socio/a de cuota percibe en una firma nacional más de 250.000 euros, mientras que en una firma internacional su salario fijo se sitúa entre 300.000 y 350.000 euros. A esta cantidad se añade la participación en beneficios, lo que eleva la compensación total a una horquilla de entre 450.000 y 800.000 euros. En el caso del socio/a profesional, una firma nacional ofrece entre 180.000 y 220.000 euros más variable, mientras que en las firmas internacionales la banda asciende a entre 220.000 y 280.000 euros más variable.

El siguiente escalón corresponde al perfil de counsel, con entre 130.000 y 160.000 euros más variable en las firmas nacionales y entre 140.000 y 200.000 euros más variable en las internacionales. Entre las funciones corporativas de los despachos, la Dirección de Recursos Humanos alcanza entre 110.000 y 130.000 euros más variable en firmas nacionales y entre 130.000 y 150.000 euros más variable en internacionales.

Por su parte, la Dirección de Marketing y Desarrollo de Negocio se sitúa entre 90.000 y 110.000 euros más variable en una firma nacional y entre 110.000 y 130.000 euros más variable en una internacional. Fuera de los despachos, la Dirección de Asesoría Jurídica presenta igualmente diferencias en función del ámbito de la compañía. En una organización nacional, la banda se sitúa entre 120.000 y 150.000 euros más variable, mientras que en una compañía internacional alcanza entre 150.000 y 220.000 euros más variable.

Real Estate

La posición de CEO, Managing Director o Country Manager concentra la mayor banda retributiva dentro del Comité de Dirección. En compañías de hasta 75 millones de euros de facturación se sitúa entre 160.000 y 250.000 euros fijos, con un variable del 30% al 45%. En aquellas con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 250.000 euros y el variable se mueve entre el 35% y el 50%.

Tras estas posiciones, el/la Chief Commercial Officer presenta una banda de entre 140.000 y 190.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%. En las organizaciones de mayor facturación, el fijo supera los 190.000 euros y el variable puede situarse entre el 30% y el 50%. El/la Chief Financial Officer alcanza entre 120.000 y 180.000 euros fijos, con un variable del 15% al 25%. En las compañías de 250 millones de euros o más de facturación, supera los 180.000 euros fijos y el componente variable se eleva a entre el 25% y el 40%.

El/la Chief Information Officer registra entre 110.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20%, y supera los 170.000 euros fijos en las organizaciones de mayor tamaño, donde la parte variable se sitúa entre el 20% y el 25%. Por su parte, el/la Chief People Officer se mueve entre 100.000 y 170.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20% en compañías de hasta 75 millones. En las de mayor facturación, el fijo supera los 150.000 euros, con una parte variable del 20% al 25%.

El/la Chief Marketing Officer percibe entre 100.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 25%. En las compañías de 250 millones de euros o más, supera los 150.000 euros fijos y el variable alcanza entre el 20% y el 30%.

Life Sciences & Healthcare

Dentro del Comité de Dirección, un/a CEO, Managing Director o Country Manager percibe entre 135.000 y 200.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación, con un variable del 25% al 35%. El salto en las organizaciones de mayor tamaño es especialmente significativo: cuando la facturación es igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 320.000 euros y el variable alcanza el 50%.

Entre las restantes posiciones del Comité, el/la Chief Information Officer presenta la banda fija más elevada en el tramo de hasta 75 millones, con entre 140.000 y 220.000 euros y un variable del 15% al 20%. En las compañías de mayor facturación, el fijo supera los 200.000 euros y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%.

El/la Chief Financial Officer alcanza entre 125.000 y 210.000 euros fijos, con un variable del 15% al 25%, y supera los 220.000 euros fijos en compañías de 250 millones de euros o más, con una parte variable del 20% al 30%. El/la Chief Commercial Officer, por su parte, registra entre 125.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%; en las grandes organizaciones supera los 270.000 euros fijos y el variable se mueve entre el 30% y el 50%.

El/la Chief People Officer se sitúa entre 115.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20%, y supera los 220.000 euros en el tramo de mayor facturación, con un variable del 20% al 40%. El/la Chief Marketing Officer alcanza entre 125.000 y 150.000 euros fijos, con una parte variable del 15% al 25%, mientras que en las compañías de mayor tamaño supera los 190.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%.

La Dirección de Asesoría Jurídica y/o Fiscal completa este bloque con una retribución de entre 115.000 y 160.000 euros fijos y un variable del 10% al 15% en compañías de hasta 75 millones. En las de 250 millones o más, el fijo supera los 160.000 euros y el variable se sitúa entre el 10% y el 20%.

En las compañías farmacéuticas, de medical devices y biotech, la Dirección de Operaciones y el/la CMO o Director/a Médico/a pueden alcanzar los 220.000 euros fijos en organizaciones de hasta 75 millones de euros. En el primer caso, la banda parte de 160.000 euros y lleva asociado un variable del 30% al 40%; en el segundo, parte de 140.000 euros, con un variable del 15% al 25%. En compañías con una facturación igual o superior a 250 millones, ambas posiciones superan los 220.000 euros fijos, con variables del 30% al 40% para Operaciones y del 20% al 30% para el CMO o Director/a Médico/a.

La Dirección Internacional o de Business Development se encuentra también entre las posiciones de mayor retribución, con entre 125.000 y 220.000 euros fijos y un variable del 30% al 40% en compañías de hasta 75 millones. En las de 250 millones o más, supera los 240.000 euros fijos, con un variable igualmente situado entre el 30% y el 40%. El/la Business Unit Manager percibe entre 125.000 y 210.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%, y supera los 220.000 euros fijos en las compañías de mayor facturación, manteniendo una parte variable del 30% al 40%.

Las direcciones de Relaciones Institucionales, I+D y Técnica comparten un punto de partida de 125.000 euros fijos. Relaciones Institucionales e I+D alcanzan hasta 190.000 euros, con variables del 15% al 25%, mientras que la Dirección Técnica se sitúa también entre 125.000 y 190.000 euros, con el mismo tramo variable. En las compañías de mayor facturación, Relaciones Institucionales y Dirección Técnica superan los 190.000 euros fijos, e I+D supera los 210.000 euros; en los tres casos, los variables se sitúan entre el 20% y el 30%. En el segmento de Healthcare, un/a Director/a Hospitalario/a alcanza entre 130.000 y 190.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%, en compañías de hasta 75 millones. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 220.000 euros y la parte variable asciende a entre el 40% y el 50%.

El/la CMO se sitúa entre 105.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20%, y supera los 160.000 euros fijos en las compañías de mayor facturación, con una parte variable del 20% al 30%. Finalmente, el/la Director/a Médico/a percibe entre 115.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%, mientras que en organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones supera los 160.000 euros fijos y registra un variable del 20% al 30%.

Industria

Dentro del Comité de Dirección, un/a CEO, Managing Director o Country Manager registra la mayor banda fija, con entre 115.000 y 190.000 euros en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación y un variable del 20% al 40%. Cuando la facturación es igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 190.000 euros y el variable se sitúa entre el 30% y el 50%.

Los perfiles financiero y comercial alcanzan ambos hasta los 170.000 euros fijos en el primer tramo. El/la Chief Financial Officer se mueve entre 95.000 y 170.000 euros, con un variable del 20% al 30%, y en compañías de mayor tamaño supera los 160.000 euros fijos, con un variable de entre el 20% y el 40%. El/la Chief Commercial Officer percibe entre 105.000 y 170.000 euros fijos, con una parte variable del 20% al 40%; a partir de 250 millones de facturación supera los 170.000 euros fijos y el variable asciende hasta una horquilla del 30% al 50%. Por su parte, la Dirección de Asesoría Jurídica y/o Fiscal alcanza entre 125.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%. En compañías con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 160.000 euros y el variable se sitúa en el 20%.

El/la Chief People Officer se sitúa entre 105.000 y 150.000 euros fijos, con un variable del 20% al 25%, y supera los 130.000 euros en las organizaciones de mayor facturación, donde la parte variable alcanza entre el 20% y el 30%. Por su parte, el/la Chief Information Officer percibe entre 100.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 20% al 25%, y supera los 130.000 euros fijos en el tramo superior, con un variable del 20%.

Entre las funciones directivas, tanto la Dirección de Supply Chain como la Dirección Industrial alcanzan hasta 150.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones. Supply Chain parte de 100.000 euros y presenta un variable del 20% al 25%, mientras que la Dirección Industrial se sitúa también entre 100.000 y 150.000 euros, con un variable del 15% al 25%. En las compañías de mayor facturación, Supply Chain supera los 130.000 euros fijos y registra un variable del 20% al 30%, mientras que la Dirección Industrial supera los 150.000 euros, con una parte variable igualmente situada entre el 20% y el 30%.

La Dirección de Ingeniería se mueve entre 95.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%, y supera los 130.000 euros en compañías de 250 millones o más, donde el variable asciende a entre el 20% y el 25%. Finalmente, la Dirección de Sostenibilidad presenta una banda de entre 85.000 y 120.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%. En las organizaciones de mayor facturación, supera los 140.000 euros fijos y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%.

Unión del Ahorro y la Inversión (SIU): nuevos pasos del Consejo de la UE para profundizar en los mercados de capitales

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El Consejo de la UE ha acordado «elementos clave» de su posición negociadora sobre nuevas medidas esenciales para reforzar los mercados de capitales de la UE. Según explican, las nuevas normas constituirán un importante paso adelante para liberar el ahorro privado destinado a la inversión en empresas innovadoras, financiar el crecimiento e impulsar la competitividad global general de la UE. En concreto, el paquete de integración de mercados y supervisión (MISP) mejora la supervisión a escala de la UE y reduce las barreras para los operadores de negociación y posnegociación más importantes de la UE. Esto, a su vez, reducirá la fragmentación regulatoria y los costes de cumplimiento para las empresas financieras transfronterizas y las ayudará a adquirir la escala y la eficiencia necesarias para competir a nivel mundial. En general, las medidas facilitarán la circulación de capitales a través de las fronteras y ayudarán a movilizar la inversión privada en las empresas de la UE.

Este paquete contribuirá al objetivo más amplio de la UE, fijado por el Consejo Europeo, de reforzar la competitividad, la resiliencia y la autonomía estratégica de la Unión. El paquete es un componente clave de la agenda «Una Europa, Un Mercado». «Europa tiene los ahorros. Ahora es el momento de ponerlos a trabajar. El acuerdo de hoy es un gran paso adelante hacia una unión de ahorros e inversiones más profunda, con un importante valor añadido para la competitividad a más largo plazo de la UE. Este paquete ayudará a liberar todo el potencial del mercado único de servicios financieros, permitiendo tanto a los ciudadanos como a las empresas de la UE aprovechar unos mercados de capitales bien integrados y más eficientes». Simon Harris, Tánaiste y ministro de Finanzas de Irlanda

El paquete es la pieza central de la Unión de Ahorros e Inversiones (SIU) de la UE, cuyo objetivo es mejorar la forma en que el sistema financiero canaliza el ahorro hacia inversiones productivas, creando oportunidades financieras para ciudadanos y empresas.

Supervisión del mercado a nivel de la UE

Bajo la posición acordada por el Consejo, la supervisión de los centros de negociación transfronterizos más significativos, así como de las entidades de posnegociación más relevantes, como los depositarios centrales de valores (DCV) y las entidades de contrapartida central (ECC), se transferirá de las autoridades nacionales a la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA). Esto proporcionará una supervisión más coherente de los operadores de mercado considerados más importantes para la economía de la UE, aumentando al mismo tiempo la confianza del mercado.

El enfoque del Consejo busca implantar un marco viable y sólido para la supervisión de estas entidades. Por ello, el texto acordado precisa los criterios por los que estos operadores de mercado quedan sujetos a la supervisión de ESMA. Para los centros de negociación, la posición del Consejo prevé un proceso de revisión que encomienda a la Comisión evaluar, tras dos años, si dichos criterios siguen siendo adecuados en función de la evolución del mercado.

Conforme a la propuesta original de la Comisión, el texto introduce un nuevo marco de operador de mercado paneuropeo (PEMO). El estatus de PEMO permitirá a los centros que no cumplan los criterios para estar bajo supervisión directa operar múltiples centros en toda la UE bajo una única licencia, supervisados directamente por ESMA de forma voluntaria. El texto de negociación del Consejo también aclara y amplía la elegibilidad para el marco PEMO.

Para garantizar la proporcionalidad, solo los proveedores de servicios de criptoactivos (CASP) transfronterizos más significativos quedarían inmediatamente sujetos a la supervisión de ESMA. Esto sustituye al régimen generalizado para todos estos proveedores propuesto por la Comisión.

Un marco de gobernanza robusto y eficiente

En línea con las ambiciones del paquete, el planteamiento del Consejo moderniza el marco de gobernanza de ESMA, permitiendo a la autoridad responder con mayor rapidez y eficacia a los riesgos y desafíos emergentes, y abordar las incoherencias o lagunas en la supervisión. Por lo tanto, establece una nueva junta ejecutiva a tiempo completo en ESMA —compuesta por un presidente y cinco miembros independientes a tiempo completo— que gestionaría las operaciones y tomaría decisiones específicas sobre las entidades directamente supervisadas.

Al mismo tiempo, el texto garantiza un papel para las autoridades nacionales al mantener un consejo de supervisores independiente, que seguirá siendo el principal órgano de ESMA para decisiones regulatorias, estrategia, presupuesto y convergencia supervisora. La junta ejecutiva también hará recomendaciones de decisiones dirigidas a las autoridades competentes, incluidas las relativas a la resolución de disputas e infracciones del Derecho de la Unión.

Durante un período de transición de dos años, equipos liderados por ESMA y compuestos por expertos nacionales y de la UE trabajarán juntos para garantizar una transferencia fluida de las tareas de supervisión. Transcurrido ese plazo, acuerdos de cooperación flexibles y permanentes preservarán la experiencia y la participación nacionales, manteniendo ESMA la plena responsabilidad de las evaluaciones y decisiones supervisoras finales. Por último, el paquete refuerza las herramientas de ESMA para mejorar la convergencia supervisora y garantizar una aplicación coherente de la legislación de la UE en los mercados financieros.

Menor complejidad para los gestores de activos

El MISP introduce una serie de medidas para reducir las barreras transfronterizas y la complejidad para los gestores de activos que operan en la UE. El objetivo es aumentar la seguridad jurídica, reducir los costes de cumplimiento y mejorar el acceso al mercado del sector. Por ejemplo, el texto incluye medidas de simplificación orientadas a grupos intra-UE que pueden sufrir con normas y procedimientos complejos en diferentes Estados miembros.

Asimismo, contempla un nuevo régimen de «pasaporte de depositario». A través de este régimen, los fondos de activos podrán, por primera vez, nombrar un depositario en un Estado miembro de la UE distinto de aquel en el que estén establecidos, aumentando la competencia y la elección, al tiempo que ayuda a construir un mercado europeo de gestión de activos más integrado. Según el enfoque del Consejo, y para garantizar la proporcionalidad, este nuevo régimen seguirá siendo opcional para los Estados miembros.

La posición del Consejo mantiene el foco de la propuesta original de la Comisión en adoptar tecnologías de vanguardia que puedan hacer que la negociación y la liquidación de instrumentos financieros sean más fluida. El paquete mejorará sustancialmente un entorno de pruebas normativo (sandbox) existente, conocido como el régimen piloto de tecnología de registro distribuido (DLT). Este marco ayudará a los operadores de mercado a probar nuevas posibilidades en torno a los activos digitales, proporcionándoles un mayor acceso a un entorno controlado para experimentar. Esto podría ayudar a reducir costes y aumentar la flexibilidad, incluso en el ámbito de las criptomonedas. Para incentivar la participación de los actores del mercado, la posición del Consejo amplía el nivel de actividad financiera que puede canalizarse a través del sistema piloto.

Próximos pasos

La posición negociadora se ultimará de conformidad con el acuerdo político alcanzado hoy, antes de la adopción formal por parte del Consejo. Las negociaciones con el Parlamento Europeo podrán comenzar una vez que este adopte su propia posición. Esto permitirá a los colegisladores alcanzar un acuerdo oportuno sobre el conjunto del paquete, en línea con el objetivo de la hoja de ruta «Una Europa, Un Mercado».