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“Una de las prioridades de Capital Group es potenciar el negocio fuera de Estados Unidos”

Foto cedidaMario González, Head of Iberia, US offshore & Latam de Capital Group.

Independencia y flexibilidad son las palabras que más repite Mario González, Head of Iberia, US offshore & Latam de Capital Group, a la hora de desgranar la estrategia de negocio de la firma. González observa que los clientes se inclinan cada vez más por trabajar con menos firmas y que éstas se impliquen en mayor medida en aspectos que trascienden a la gestión de su capital.

En esta entrevista con Funds Society, resalta el potencial de crecimiento que tiene para Capital Group las regiones de Iberia, Latam y US Offshore así como sus planes de expansión en alternativos y ETFs.

Habéis consolidado la transición hacia un nuevo liderazgo de la firma. ¿Qué impulso están dando Mike Grittin al proyecto de Capital Group?

Mike es CEO desde hace tres años. Él era nuestro responsable de renta fija, lleva unos 10 años en Capital Group. Transformó mucho nuestro negocio en renta fija, que dobló en activos: pasamos más o menos de unos 250-300 billones a más de 600 en la actualidad. Los cambios de liderazgo, para nosotros, son algo natural. Estamos en la quinta o sexta generación de liderazgo. Somos independientes, un partnership. Este tipo de proceso impacta mucho menos a nuestro negocio que a otros competidores. Mike ha introducido un compromiso muy claro al negocio fuera de Estados Unidos, un foco muy grande en el cliente, que cada vez quiere trabajar con menos gestores y bajo un formato de partnership.

Creo que Mike ha identificado muy bien esta tendencia: llegar a ser lo que llamamos “partner of choice”, es decir, un vendor, tener una implicación cercana con el cliente, que da importancia a contar con estrategias relevantes, pero cada vez más se fija en la propuesta de valor que no está dirigida al investment. En nuestro caso, hemos reinvertido en la educación de asesores, por ejemplo: cómo ayudar a nuestros partners a que sus asesores sean más eficientes, a los grandes cambios en sus negocios, cómo invertir en herramientas… Yo creo que son grandes vectores que Mike ha liderado.

En este contexto, ¿qué papel tienen Iberia, US Offshore, Latam?

Muy importante. Tenemos una serie de mercados fuera de Estados Unidos, unos 12 o 15, que son fundamentales para nuestra expansión y estos tres son parte de ese grupo. Tanto España como US Offshore son mercados muy consolidados. En España trabajamos con todos los grandes distribuidores, y cada vez más nos ven como un partner, no sólo como un proveedor de fondos. El mandato de CaixaBank para su negocio de asesoramiento es un ejemplo. El equipo en España ha crecido, ya somos 10 personas. Nos encontramos entre las 10 primeras marcas, incluso en algunos ratios, en el top cinco.

Respecto a US Offshore, es un mercado muy diferente, pero con bastantes vínculos culturales y de negocio, pues vemos que los grandes bancos en España y wealth management incrementan los equipos dedicados a clientes latinoamericanos. Es un negocio cada vez más concentrado en US Offshore, puro de asesoramiento. Tenemos un equipo de 10 personas, con presencia en Miami, Nueva York y Texas. Mientras muchos de nuestros competidores recortan recursos o cambian modelos de distribución, nosotros crecemos y reinvertimos. En US Offshore, la flexibilidad en el vehículo es importante. Al final, los asesores en Estados Unidos tienen una parte de su negocio para cliente offshore, otra parte doméstica cada vez más voluminosa y nosotros ofrecemos soluciones de inversión para ambas patas. En el apartado de vehículos, la flexibilidad va en aumento ya que se demandan fondos UCITS para su parte offshore, o SMAs.

La división de Latam es más nueva. En México, Chile, Brasil, etc., empezamos a finales del año pasado, de una manera muy estratégica. Es frecuente que Capital Group llegue tarde a los mercados, España es un ejemplo. Pero cuando entramos, lo hacemos con un compromiso de muy largo plazo. Aquí estamos muy centrados en tres segmentos: el institucional -las Afores, las AFPs, es decir, el mundo de pensiones-, el segundo segmento es el wealth management, con mucha presencia de nuestros partners globales: con Santander, BBVA, UBS, HSBC tenemos grandes relaciones. El tercer segmento sería los bancos centrales y fondos soberanos. Tenemos un foco fuerte en México, que, estructuralmente, es un mercado muy interesante, sobre todo la parte de las Afores. También seguimos muy de cerca la reforma de pensiones en Chile.

¿En cuál de estas áreas hay más capacidad para seguir creciendo?

Tenemos capacidad de crecimiento significativo en las tres regiones. En España hemos crecido de manera muy consistente en los 12 años que llevamos en el mercado, pero pensamos que hay una consolidación cada vez mayor y creo que estructuralmente estamos muy bien posicionados. Otro aspecto positivo de ser independientes es que no tenemos ningún tipo de distracción. Muchos de nuestros competidores tienen que estar pensando en el siguiente dividendo, en los números… No es nuestro caso. Si no tienes escala, se producirán operaciones corporativas, pero nosotros contamos con estabilidad, independencia y escala, lo que nos proporciona una plataforma de crecimiento.

En España podemos y debemos ir creciendo en este entorno de partnership con capacidades nuevas. Recientemente, la alianza con KKR en fondos híbridos en el segmento de inversión alternativa es un ejemplo de innovación. En el futuro quizás traigamos nuestra gama de ETFs activos, que ha tenido muchísimo éxito en Estados Unidos. Y en Offshore, lo mismo: seguimos creciendo, reinvirtiendo. Es una región muy interesante porque es potente en áreas de las que carece Europa. Si hablamos del mundo de las pensiones, México tiene un modelo muy sólido, referencia en la región y en otras partes del mundo. Latinoamérica, de manera muy selectiva, nos parece muy interesante; es todo crecimiento.

Uno de vuestros movimientos más relevantes ha sido el acuerdo con KKR en mercados privados. ¿Cómo ha permeado esta oferta de crédito privado y equity?

Es una categoría nueva. Fuimos los primeros en anunciar este tipo de alianzas con una casa de alternativos, en nuestro caso KKR, y es la primera que se traduce en producto. Empezamos en Estados Unidos, donde lanzamos dos productos cotizados y privados centrados en deuda, y ahora más recientemente uno en renta variable. Ahora estamos llevando esta propuesta a nivel internacional.

A los clientes les atrae la idea, pero tenemos que trabajar para que entiendan el papel tienen este tipo de soluciones en las carteras. No es un building block puro al que están acostumbrados. Ofrecemos es un primer paso para la entrada de los clientes en el mundo alternativo. En Estados Unidos la distribución es mucho más sencilla, ya que el vehículo se puede distribuir por todo el país. En Europa, el mundo de vehículos y regulación es un poco más complejo. Con todo, las estrategias que puedan mirar de manera holística a todo el mundo de deuda, tanto deuda privada como deuda pública, será algo bastante más compartido con el mercado en el futuro.

¿Y qué tipo de subyacente está demandando más el comprador local?

Hay mucha preocupación por la concentración en los mercados, lo que está despertando debates muy interesantes. Si la gestión pasiva es la mejor manera de tener exposición al mercado es una pregunta que a nivel global tenemos con nuestros clientes. Vemos que hay clientes en ciertas clases de activos, por ejemplo en renta variable americana, donde esa concentración todavía es más exacerbada y están empezando a ver que quizás gestión activa de calidad puede ser interesante. No toda la gestión activa es buena, pero la gestión activa de calidad en el actual entorno de mercado puede ser interesante. Hay una exposición a renta variable, renta variable americana, diversificación también fuera de Estados Unidos, cada vez más hay renta variable europea, y los emergentes, potencialmente, pueden ser el siguiente gran paso de crecimiento. O sea, estamos viendo bastante demanda.

Y la renta fija vuelve a proporcionar diversificación e income, es decir, observamos oportunidades interesantes, a pesar de que los precios están estrechos. En la pata de crédito, por ejemplo, detectamos bastante demanda. Incluso, en deuda emergente, donde empezó en el mundo institucional de manera estratégica, pero ahora está permeando a las bancas privadas y a wealth management, donde, incluso, se empieza a mirar de forma más estructural en las carteras. También vemos interés en la pata blend.

¿Ha sido sencillo introducir estos vehículos híbridos en las estructuras de wealth management de US Offshore?

Estamos en una fase de entender con nuestros clientes el papel que pueden tener las carteras. Pero la idea, conceptualmente, es muy atractiva. El vehículo también nos dicta qué tipo de clientes pueden acceder a ese tipo de productos. La estructura de estos fondos son UCIT R Part 2, o sea, que necesitamos que sean clientes profesionales. Dentro de ese mundo está teniendo buena aceptación, pero también es cierto que estamos empezando con estos esfuerzos, por lo tanto, la parte educacional va a ser muy relevante.

A mediados de este año hubo ajustes de eficiencia en la gama europea de vehículos. ¿A qué responde?

Hemos alineado nuestros recursos de una manera más eficiente. Lo hacemos periódicamente cada 10-15 años. Revisamos nuestra oferta de producto y nos aseguramos de que es eficiente para alinearla con la demanda de los clientes. Para nosotros, lanzar estrategias nuevas o cambiarlas es un movimiento poco frecuente. Cuando pensamos en lanzar un producto, analizamos que vaya a tener demanda a 5, 10, 15 años vista. Algo similar ocurre con el cierre de un fondo. En Estados Unidos, nuestra tasa de mortalidad de fondos es cercana a cero. En Europa también es bastante baja. Esto no quiere decir que no innovemos, pero nos centramos en la parte de las carteras donde tenemos mucha experiencia. La innovación es más focalizada. Así es como hemos crecido en los últimos casi 95 años: de forma completamente orgánica.

Habéis alcanzado unos activos bajo gestión de 150.000 billones en ETFs en cuatro años. Este crecimiento, ¿proviene de dinero fresco?

Lanzamos la plataforma de ETFs activos el 22 de febrero de 2022, el día siguiente a la invasión de Rusia en Ucrania. Y ha sido un éxito. Empezamos por etapas. Ahora tenemos 25 ETFs activos, de los cuales la gran mayoría de ellos, unos 21, cuentan con más de un billón de dólares. Es casi todo dinero nuevo. Lanzamos los ETFs activos en respuesta a nuestros clientes. Unos eran asesores, sobre todo en Estados Unidos, y otros, querían acceder a nuestras estrategias a través del wrapper ETF. Casi todo es dinero nuevo, diría que más del 80% de los activos bajo gestión de estos productos. Tenemos más de 50.000 asesores nuevos en Estados Unidos que están comprando nuestros ETFs activos. Nuestros partners, sobre todo globales, nos piden flexibilidad en nuestras estrategias, así que, decidimos proporcionar acceso a las mismas a través de diferentes vehículos. Y con esa filosofía lanzamos la plataforma de ETFs activos. Introdujimos también alguna novedad estructural, como nuestro programa de liquidez. Además, cada vez más otro tipo de clientes. En México, por ejemplo, las Afores ya pueden invertir en ETFs activos, es decir, el cliente institucional ya mira este tipo de vehículos. En Canadá también tenemos a un cliente institucional que está interesado.

¿Y se va a adaptar este sistema a productos UCITS?

Estamos en proceso de ver cómo podemos traducir esta oferta fuera del mercado estadounidense, en el mundo UCITS. Pensamos que es algo que tenemos que ofrecer a nuestros clientes a medio y largo plazo con vistas a ganar cuota en Europa o, incluso, atraer al inversor de Latinoamérica que también se inclina por este formato. Sin olvidar la propuesta de flexibilidad a nuestros clientes en Europa y en Asia. Si miramos a 5, 10, 15 años, pensamos que el ETF activo va a tener un papel importante también fuera de Estados Unidos. Y queremos ser parte de ese crecimiento.

Los ETFs activos en el mercado europeo nos parece un segmento atractivo a medio y largo plazo. Quizás no podamos compararlo con la evolución en Estados Unidos, pero tenemos que ser conscientes de que cada mercado y cada legislación es diferente. Hay una dependencia bastante grande con nuestra regulación, pero iniciativas como la Savings and Investments Union (SIU) en la Unión Europea pueden potenciar el uso de este tipo de vehículos.

El lanzamiento de carteras modelo compuestas 100% por ETFs activos fue una respuesta directa de las RIAs de Estados Unidos. ¿Están maduros los mercados español y latinoamericano para que los distribuidores deleguen la asignación de activos en sus carteras de marca blanca?

En el mercado estadounidense estamos viendo cada vez más la aplicación de carteras modelo, aunque quizás no de una manera tan significativa como en España. Ofrece muchos beneficios; el más claro es una eficiencia de recursos desde el punto de vista de que los banqueros privados se pueden centrar en gestionar a los clientes, relaciones con los clientes, captar nuevo negocio y dejar la parte de inversión a equipos especializados. O sea, que hay un grado de especialización e industrialización bastante interesante.

En US Offshore, las grandes casas americanas están impulsando ese tipo de negocio en carteras modelo. La suscripción por parte de los banqueros es incremental. Y es otra de las tendencias que estamos viendo aquí en España como en otros países. Otro de los grandes cambios que estamos viendo a nivel global, no solo en España, es el movimiento a los servicios de gestión discrecional de carteras (Discretionary Portfolio Management Services, DPMs).

Busca industrialización, armonización de resultados, protección del monitor regulatorio, etcétera. También, mejores márgenes. La otra tendencia es, dentro del mundo de asesoramiento, el movimiento a carteras modelo. En definitiva, hablaríamos de tres modelos: el movimiento hacia advisory, que es el movimiento de asesoramiento independiente. El siguiente es pasar a los clientes a DPMs y el tercero, pasar a carteras modelo. Las tres dinámicas, con diferentes intensidades, se están reproduciendo en todos los mercados. Estas tendencias cambian bastante ciertos criterios, pues entra otro tipo de clientes y de necesidades, por ejemplo, un punto más límite de customización. Son momentos bastante interesantes y donde queremos competir.

Después del Mundial, el verdadero valor de los activos deportivos y la propiedad intelectual, según FlexFunds

| Por Beatriz Zúñiga | 0 Comentarios

El Mundial terminó hace apenas unas semanas. Los aficionados celebraron al campeón, las cámaras dejaron de transmitir y las marcas comenzaron a preparar la siguiente temporada deportiva. Sin embargo, desde la perspectiva del mercado de capitales, el partido más interesante apenas comienza.

Lo que permanece una vez finaliza la competición no son únicamente los resultados deportivos. Permanecen contratos audiovisuales, acuerdos de patrocinio, licencias de marca, derechos comerciales y otros activos capaces de generar ingresos durante años. La pregunta relevante para gestores de activos e instituciones financieras ya no es cuánto dinero mueve el deporte, sino qué características deben reunir esos ingresos para convertirse en activos con valor para el mercado de capitales.

La respuesta marca una diferencia importante. El mercado no financia la emoción que despierta un club o un torneo; financia la capacidad de determinados derechos económicos para producir flujos de caja identificables, previsibles y jurídicamente protegidos.

La transformación del deporte en una industria global valorada en cientos de miles de millones de dólares ha estado estrechamente vinculada al desarrollo y protección de activos intangibles. La World Intellectual Property Organization (WIPO) destaca que las marcas, el copyright y los derechos de retransmisión constituyen herramientas esenciales para proteger y comercializar el valor económico del deporte mediante licencias, merchandising y acuerdos comerciales.

Esta evolución también se refleja en las cifras. Los 20 clubes con mayores ingresos del fútbol mundial generaron conjuntamente 12.400 millones de euros durante la temporada 2024/2025, según la edición 2026 de la Deloitte Football Money League. De ese total, 5.300 millones provinieron de actividades comerciales, 4.700 millones de derechos audiovisuales y 2.400 millones de ingresos relacionados con los estadios.

Figura. Distribución de los ingresos de los principales clubes de fútbol (2024/2025)

Más allá de su magnitud, estas cifras muestran un aspecto fundamental: el deporte moderno ha diversificado significativamente sus fuentes de ingresos. Esta diversidad no convierte automáticamente dichos ingresos en activos financiables, pero sí amplía el universo de derechos económicos susceptibles de análisis desde la perspectiva del mercado de capitales.

Cuando un flujo de ingresos se convierte en un activo financiero

Desde la óptica de un gestor de activos, el verdadero valor no reside en el estadio, el escudo o la popularidad de un equipo. Reside en la calidad del flujo de caja.

Las metodologías desarrolladas por agencias como Fitch Ratings para evaluar operaciones relacionadas con franquicias deportivas, ligas e instalaciones muestran que el análisis se centra en la capacidad de determinados ingresos para respaldar obligaciones financieras. En términos generales, existen varios atributos que incrementan el atractivo de un flujo para una eventual estructuración financiera.

Fuente: elaboración propia

Estos atributos ayudan a explicar por qué dos organizaciones deportivas con niveles similares de ingresos pueden presentar perfiles financieros completamente distintos. Un contrato audiovisual firmado por varios años con una contraparte de alta calidad ofrece una estabilidad muy diferente a ingresos vinculados exclusivamente a la venta de entradas o al rendimiento deportivo.

El papel de la securitización de activos

Es precisamente en este punto donde la securitización adquiere relevancia. Lejos de crear valor por sí misma, la securitización de activos permite estructurar determinados derechos económicos para transformarlos en instrumentos financieros respaldados por flujos futuros. En otras palabras, convierte ingresos que se recibirían a lo largo del tiempo en capacidad de financiación presente.

Para organizaciones deportivas, esto puede representar una alternativa para financiar infraestructura, refinanciar deuda, desarrollar nuevas líneas de negocio o acelerar proyectos de crecimiento sin depender exclusivamente de financiación bancaria tradicional.

No obstante, la viabilidad de una operación depende menos de la notoriedad de la organización y más de la calidad de los flujos subyacentes, de la estructura jurídica y de los mecanismos de protección incorporados para los inversores.

Un caso práctico: Inter de Milán

Los conceptos anteriores dejan de ser teóricos cuando se observan en una operación real. Uno de los ejemplos más ilustrativos es Inter Media and Communication S.p.A., la sociedad creada para gestionar determinados ingresos audiovisuales y comerciales del FC Internazionale Milano.

Más que financiar un club de fútbol, la operación demuestra cómo determinados derechos económicos pueden organizarse mediante una estructura diseñada para ofrecer a los inversores una fuente de repago claramente identificable. En 2017, la compañía emitió 300 millones de euros en notas senior garantizadas dirigidas a inversores institucionales. Posteriormente, en 2022, realizó una nueva emisión por 415 millones de euros, cuyos recursos se destinaron principalmente a refinanciar la deuda existente y fortalecer la estructura financiera del grupo.

Lo interesante de esta operación no es únicamente su tamaño. La estructura se apoyó en ingresos identificables procedentes de contratos audiovisuales y de patrocinio, administrados mediante mecanismos específicos de cobro y protección para los tenedores de las notas. Este enfoque permitió aislar parcialmente dichos flujos del resto de la actividad operativa del club y ofrecer a los inversores una mayor visibilidad sobre la fuente de repago.

El caso demuestra que el mercado de capitales no financia simplemente una marca deportiva de prestigio. Financia estructuras respaldadas por derechos económicos cuya estabilidad y trazabilidad pueden analizarse de forma objetiva.

Una lección que trasciende el deporte

La industria deportiva constituye un excelente laboratorio para comprender una tendencia más amplia del mercado de capitales. Cada vez más, el valor económico se concentra en activos intangibles capaces de generar ingresos recurrentes: contenidos, propiedad intelectual, contratos comerciales o derechos de explotación. La securitización ofrece una herramienta para canalizar parte de ese valor hacia el mercado de capitales mediante estructuras diseñadas para transformar flujos futuros en financiación presente.

El deporte ilustra esta evolución de forma especialmente clara. No porque sea una industria excepcional, sino porque muestra cómo los mercados ya no observan únicamente activos físicos, sino la capacidad de determinados derechos económicos para producir flujos de caja estables y estructurables.

El Mundial puede haber terminado, pero deja una enseñanza que trasciende el deporte. A medida que las industrias generan una proporción creciente de su valor a partir de contratos, propiedad intelectual y otros derechos económicos, el reto para el mercado de capitales deja de ser identificar activos físicos y pasa a comprender la calidad de los flujos que esos activos son capaces de generar.

En ese contexto, la securitización representa mucho más que una alternativa de financiación. Es una herramienta que permite conectar determinados activos generadores de ingresos con inversores que buscan flujos identificables, estructurados y transparentes.

Los mercados no invierten en la emoción del deporte; invierten en la calidad de los flujos que esa emoción es capaz de generar. Quizá esa sea la principal lección financiera que deja el Mundial: el partido termina en el estadio, pero el verdadero valor económico continúa mucho después del pitazo final.

Sobre FlexFunds

Durante más de 15 años, FlexFunds ha trabajado junto a gestores de activos e instituciones financieras en el diseño de soluciones que facilitan el acceso al mercado de capitales mediante vehículos de inversión con estándares internacionales de distribución.

La evolución de industrias como la deportiva demuestra que la estructuración financiera y la securitización continúan ampliando las posibilidades para transformar determinados derechos económicos en soluciones de financiación e inversión. Comprender la naturaleza de los flujos subyacentes y seleccionar la estructura adecuada constituye un elemento clave para el éxito de este tipo de operaciones.

Para conocer más sobre el programa de securitización de activos de FlexFunds, visite www.flexfunds.com o contacte a nuestro equipo de especialistas.

Marcelo Benítez, de Proaltus Capital Partners: «El mayor enemigo del patrimonio es la impaciencia»

| Por Patricio Tesei | 0 Comentarios

Proaltus Capital Partners nació en 2012, cuando una familia mexicana pidió ayuda a Marcelo Benítez para organizar su patrimonio. Desde entonces, la firma fue construyendo un modelo de asesoramiento independiente basado en la atención personalizada a un número acotado de familias. A partir de 2016, empieza a consolidar una plataforma que hoy opera desde Madrid, con presencia en España, EEUU y América Latina. En 2021, la evolución de ese crecimiento llevó a la constitución de Proaltus Capital AM, la gestora del grupo regulada en España, que le permite estructurar vehículos de inversión propios en España, Luxemburgo e Irlanda.

En diálogo con Funds Society, Benítez explica cómo funciona el proceso de asesoramiento desde el primer contacto con una familia hasta la implementación de la estrategia, por qué la decisión final sobre la asignación de activos recae en el socio que lleva cada relación, y qué papel juegan los activos alternativos, con carteras que llegan hasta un 65% de exposición a iliquidez según el perfil del cliente.

Proaltus se posiciona como un asesor independiente sin producto propio que distribuir. ¿qué significa eso en la práctica para una familia que llega por primera vez?

Nuestra área de family office está muy aislada del resto de las actividades que hacemos como gestora; por eso existe una independencia total. Significa que cuando una familia llega, lo primero que hacemos es escuchar, no proponer. Entendemos su situación patrimonial completa: dónde tienen el dinero, en qué jurisdicciones, cuál es su horizonte, qué necesitan en liquidez, qué quieren dejar a sus hijos. A partir de ahí construimos una política de inversión a medida.

Lo que nos diferencia es que no tenemos ningún incentivo para recomendar un producto sobre otro. Nuestro único incentivo es que la cartera funcione bien de acuerdo con los objetivos que trazamos con los clientes, porque de eso depende la relación a largo plazo.

¿Cómo se organiza internamente la toma de decisiones de inversión?

Es un modelo que quizás sorprende a quien viene de la banca tradicional. Aquí el que tiene la última palabra en la asignación de activos de cada familia es el socio que lleva esa relación, pero con una diferencia fundamental: tiene que tener experiencia práctica en inversiones, porque no hay un comité central que le diga qué hacer.

¿Qué peso tienen los activos alternativos en una cartera tipo y cómo gestionan la conversación con clientes menos familiarizados con la iliquidez?

Desde el principio trabajamos con un modelo de endowment, pensando en horizontes de largo plazo como hacen las grandes fundaciones y universidades. Eso implica una exposición relevante a alternativos. Tenemos clientes que van desde carteras 100% líquidas hasta otras con un 65% en alternativos, según su perfil y sus necesidades.

La conversación sobre iliquidez es clave y no la evitamos. Explicamos con claridad qué significa comprometer capital durante ocho o diez años, qué liquidez deja la cartera fuera de eso, qué escenarios pueden surgir. La transparencia aquí no es negociable. Lo que sí hemos comprobado es que cuando una familia entiende bien el modelo y confía en quien le asesora, la iliquidez deja de ser un obstáculo y se convierte en una ventaja.

Tienen productos propios registrados, ¿bajo qué criterios deciden desarrollar una estrategia frente a seleccionar un fondo de terceros?

La lógica es siempre la misma: ¿existe en el mercado un vehículo que haga exactamente esto de la forma correcta? Si no existe, o no está accesible para nuestros clientes, buscamos a algún experto y lo creamos. Somos socios en el general partner de siete estrategias, lo que significa que co-invertimos, nos sentamos en el comité de inversión y alineamos los incentivos de los clientes con los del manager. Para nosotros es muy importante que el manager no dependa de nuestros clientes y que tenga una independencia operativa y de inversión.

Operan con presencia en España, EE.UU. y América Latina. ¿Cómo está organizada la estructura de custodia y booking para familias que tienen vínculos con varias jurisdicciones?

Esta es quizás la parte más compleja de lo que hacemos y también la más valiosa. Para una familia con patrimonio distribuido entre México, Miami y Madrid —que es un perfil típico nuestro—, el dinero vive donde tiene más sentido: aproximadamente la mitad en Suiza y la mitad en Estados Unidos. Madrid es nuestra base de operaciones y el centro del equipo de inversiones, pero la custodia va donde más le convenga al cliente por sus estructuras y sus obligaciones fiscales. La tecnología que usamos, Masttro, nos permite consolidar todo eso en un solo reporte, independientemente de dónde estén los activos.

La planificación fiscal y la transición generacional son dos de los grandes retos de las familias con patrimonio en múltiples países. ¿Qué estructuras y jurisdicciones utilizan para abordarlos?

Aquí trabajamos con asesores fiscales y legales especializados en cada jurisdicción; no somos abogados, ni pretendemos serlo. Somos el interlocutor que coordina todo ese puzzle. Lo que vemos con frecuencia es patrimonio distribuido de formas que no responden a una estrategia sino a la historia: una empresa aquí, una cuenta allá, una propiedad en otro sitio. Nuestra labor es ordenar eso.

La transición generacional es una conversación que cada vez iniciamos antes: las familias que lo hacen bien son las que empiezan a preparar a la siguiente generación mucho antes de necesitarlo. La estructura fiscal y legal debe responder a los objetivos de muy largo plazo. En cuanto a estructuras, trabajamos con unit links, vehículos en Caimán para inversores latinoamericanos, con SCRs y fondos regulados en España, con estructuras en Luxemburgo para acceso europeo y con notas estructuradas en Irlanda.

¿Qué geografías tienen en el radar para los próximos años?

Europa es nuestra apuesta más clara. Llevamos años con una base de clientes mayoritariamente latinoamericana —cerca del 90% cuando empezamos— y en los últimos años hemos hecho un esfuerzo deliberado por crecer en el mercado europeo. Tenemos socios en Madrid, un equipo en Colombia que no para de crecer, y Oriente Medio es una presencia que seguimos desarrollando: estuvimos en el Qatar Economic Forum hace un par de años y vemos mucho potencial en esa región para el tipo de servicio que ofrecemos. Brasil y Chile son mercados que miramos con atención, aunque Latinoamérica en general tiene el reto de la regulación para la distribución de producto. Pero el interés de las familias está ahí.

Con más de 25 años en finanzas y selección de alternativos, ¿cuál es la lección más importante que aprendió sobre preservar el patrimonio familiar a largo plazo?

Que el mayor enemigo del patrimonio no son los mercados: es la impaciencia y la falta de un propósito claro. Las familias que preservan su patrimonio generación tras generación son las que tienen una política de inversión sólida, un gobierno claro de cómo se toman las decisiones, y una visión del patrimonio como algo al servicio de un proyecto familiar, no como un fin en sí mismo.

He visto fortunas importantes desvanecerse no por malas inversiones sino por decisiones tomadas con prisa, por conflictos familiares que no tenían estructura para resolverse, por falta de transparencia entre generaciones. El trabajo más importante que hacemos no es seleccionar el mejor fondo: es ayudar a las familias a pensar bien sobre su patrimonio. El resto es consecuencia.

La transformación de GAM da frutos: menos pérdidas y sólidas entradas de capital

| Por Beatriz Zúñiga | 0 Comentarios

“Nuestros resultados del primer semestre demuestran que las medidas estratégicas adoptadas en los últimos dos años se están traduciendo en mejores resultados comerciales y un rendimiento financiero más sólido”, ha afirmado Albert Saporta, CEO del Grupo GAM, tras la presentación de los resultados del primer semestre del año.

Según las cifras presentadas, la pérdida antes de impuestos según NIIF (IFRS) se redujo un 39%, situándose en 24,7 millones de CHF (S1 2025: 40,4 millones de CHF). “La pérdida del primer semestre se reduce de forma material debido a un modelo operativo más ágil y a una estricta disciplina de costes”, explican desde la gestora.

Pero lo más relevante es que los activos bajo gestión ascendieron a 12.700 millones de CHF a 30 de junio de 2026, frente a los 12.500 millones de CHF registrados a 31 de diciembre de 2025. Además, las entradas brutas de capital fueron de 900 millones de CHF, con un enfoque en inversiones alternativas. “La transformación de GAM comienza a dar frutos: los activos bajo gestión aumentan gracias a la solidez de las entradas brutas de capital y a la mejora del rendimiento, mientras que los reembolsos de clientes disminuyen sustancialmente”, afirman.

“Generamos casi 1.000 millones de CHF en entradas brutas y, excluyendo el reembolso de una única cuenta segregada por parte de un cliente en proceso de reestructuración tras una fusión, los flujos netos subyacentes fueron positivos. Los activos bajo gestión aumentaron, el rendimiento de las inversiones se mantuvo fuerte y nuestra pérdida se redujo considerablemente, impulsada por una reducción del 17% en los gastos operativos en comparación con el primer semestre de 2025. Seguimos centrados en nuestras prioridades: ofrecer un sólido rendimiento de inversión a nuestros clientes, aumentar los activos mediante una distribución disciplinada, seguir mejorando la excelencia operativa y mantener una estricta disciplina de costes”, apunta Saporta.

A la hora de hablar de los aspectos financieros más destacados, la gestora también pone en valor que el rendimiento de sus inversiones se fortaleció durante los primeros seis meses del año. “El 96% de los AuM aplicables en alternativos y el 84% de los AuM aplicables en renta fija superaron a sus respectivos índices de referencia a tres años. A cinco años, las cifras correspondientes fueron del 85% y del 91%, respectivamente. En conjunto, a través de todas nuestras líneas de negocio, el 64% de los AuM aplicables superó su benchmark a tres años y el 58% superó su benchmark a cinco años a fecha de 30 de junio de 2026, 31 de diciembre de 2025: 61% y 54%, respectivamente”, destacan.

Visión estratégica y de transformación

Tras el programa de transformación puesto en marcha por GAM hace dos años, el Grupo combina ahora una base de costes más baja y una estructura operativa simplificada con una gama ampliada de capacidades de inversión diferenciadas. Según explica, su modelo reúne a equipos internos especializados y alianzas estratégicas de inversión seleccionadas, lo que proporciona múltiples vías de crecimiento orgánico de cara al futuro sin aumentar de forma proporcional la base de costes fijos del Grupo.

En este sentido, continuó simplificando su estructura operativa, pero mantuvo sus alianzas con Swiss Re ILS y Gramercy Emerging Market Debt, que completaron su primer año entero durante este periodo y ya están totalmente integradas dentro de GAM. “Establecer un historial operativo real más prolongado amplía la elegibilidad para los procesos de diligencia debida y selección de mandatos por parte de instituciones, lo que impulsará futuras oportunidades de distribución”, apuntan.

Durante este primer semestre, GAM continuó reforzando sus capacidades de comercialización a través de su modelo operativo y una arquitectura de datos integrada, lo que permite un mayor uso de datos, inteligencia artificial e inteligencia de mercado especializada en marketing, distribución y servicio al cliente. Estas capacidades respaldan una distribución digital más eficaz, un mayor compromiso con el cliente, un mejor posicionamiento del producto y la identificación de oportunidades institucionales. También reforzó el talento de distribución en Europa y Asia, al incorporar personal senior orientados al cliente en Alemania, Italia, Iberia y Japón, fortaleciendo aún más la cobertura de clientes locales en sus principales mercados.

Una de las claves de estos seis meses fue su negocio de alternativos. La división de Inversiones Alternativas generó la mayor parte de las entradas brutas durante el periodo. El fondo GAM Swiss Re Cat Bond UCITS Fund cerró el periodo sobre el que se informa con casi 2.000 millones de USD en activos, respaldado por la continua demanda de los clientes y unas condiciones mejoradas de valoración y negociación. Además, la estrategia GAM LSA Private Shares superó los 250 millones de dólares en activos, mientras que la gama de deuda de mercados emergentes se amplió mediante la alianza con Gramercy.

Por último, GAM continuó desarrollando su oferta de Specialist Active en renta variable, renta fija e inversiones multiactivo, incluidas estrategias activas de situaciones especiales. Según señalan, durante este periodo, la estrategia GAM Sustainable Emerging Markets Equity superó los 250 millones de dólares en activos, mientras que el equipo de renta variable europea estableció un historial de inversión de un año en GAM, sentando una base importante para la futura distribución institucional.

El mercado de bonos soberanos ESG emergentes entra en una fase de maduración y menor crecimiento

| Por Beatriz Zúñiga | 0 Comentarios

El mercado de bonos soberanos ESG de mercados emergentes está entrando en una nueva fase marcada por una menor expansión, mayor selectividad por parte de los inversores y una consolidación progresiva como clase de activo dentro del universo de renta fija internacional. Así lo sostiene Generali Investments en un análisis elaborado por Guillaume Tresca, estratega sénior de mercados emergentes en Generali Asset Management.

Según explica la firma, tras varios años de fuerte crecimiento impulsado por el auge de la inversión sostenible tras la pandemia, el mercado comienza a mostrar señales claras de maduración. La emisión de bonos soberanos ESG por parte de países emergentes representa actualmente menos del 5% del mercado primario global, una caída significativa frente al máximo del 16,3% alcanzado en 2023.

Desde Generali Investments señalan que el interés de los emisores soberanos se está debilitando de forma evidente y que, por ahora, no existen señales de un repunte estructural en el corto plazo. De hecho, durante 2025 sólo Arabia Saudí y Pakistán se han incorporado como nuevos emisores, mientras que la actividad continúa concentrándose en un número reducido de países habituales, encabezados por Chile, México, Indonesia y Hungría.

“El mercado de bonos soberanos emergentes ESG está entrando en una fase más madura, con un impulso que se va desvaneciendo a medida que la resistencia política y el escrutinio cada vez más exigente de los inversores reconfiguran el panorama”, explican desde Generali Investments.

La gestora subraya además que la base inversora continúa siendo uno de los principales factores limitantes para el crecimiento del segmento. Actualmente, la demanda está claramente liderada por inversores europeos, tradicionalmente más orientados hacia estrategias ESG que sus homólogos estadounidenses o asiáticos, lo que está reforzando el carácter eminentemente europeo, y particularmente denominado en euros, de este mercado.

En este contexto, Generali Investments considera poco probable un crecimiento significativo en el número de nuevos emisores durante los próximos años. La firma prevé que el mercado siga siendo altamente selectivo y dominado principalmente por países con grado de inversión que ya cuentan con marcos ESG consolidados.

En cuanto a la tipología de emisiones, los bonos verdes y los bonos sostenibles continúan representando la mayor parte del mercado. Por el contrario, los bonos sociales han perdido protagonismo de forma notable, mientras que los bonos vinculados a sostenibilidad permanecen como un segmento muy reducido, actualmente concentrado prácticamente en países como Chile y Uruguay.

Otro elemento que continúa generando debate entre los inversores es el denominado greenium, es decir, la prima de valoración que el mercado concede a emisiones sostenibles. Según la visión de Generali Investments, esta ventaja de precio sigue siendo reducida y continuará siendo limitada a medida que el mercado madure y aumente el peso de grandes emisores soberanos con grado de inversión.

La firma recuerda además que esta desaceleración no es exclusiva de mercados emergentes. Según datos del Instituto de Finanzas Internacionales, el mercado global de deuda sostenible, tanto corporativa como soberana, se encamina hacia su segundo año consecutivo de caída en emisiones, con un descenso cercano al 10% respecto a los niveles registrados en 2025.

De cara al futuro, la visión de Generali Investments apunta a que el mercado europeo seguirá liderando este segmento. Países como Polonia, Hungría o Rumanía continuarán teniendo un papel relevante, mientras que grandes emisores emergentes como México, Indonesia o Turquía tenderán a priorizar cada vez más emisiones ESG en euros frente al mercado denominado en dólares.

En opinión de la gestora, el mercado ha dejado atrás la fase de crecimiento acelerado y entra ahora en una etapa de consolidación, en la que la disciplina de emisión, la calidad crediticia y una demanda más selectiva serán factores determinantes para su evolución.

El conocimiento, la mejor inversión para un patrimonio

| Por Beatriz Zúñiga | 0 Comentarios

Hay patrimonios que desaparecen sin que la causa sea una crisis financiera o una decisión equivocada. Se diluyen porque, llegado el momento, nadie se ha preocupado de transmitir lo más importante: el conocimiento para comprenderlos y la responsabilidad de gestionarlos. Ese es el patrimonio que no aparece en ningún balance, pero del que depende la continuidad de todos los demás.

Cuando hablamos de patrimonio, solemos pensar en activos, rentabilidad, riesgo, fiscalidad o preservación del capital. Sin embargo, hay una dimensión menos visible e igual de importante que condiciona la continuidad de cualquier proyecto familiar. Un patrimonio necesita estar bien gestionado, pero también ser comprendido por quienes lo poseen y por quienes algún día asumirán la responsabilidad de darle continuidad. Esta idea adquiere especial relevancia en un momento en el que las decisiones patrimoniales son cada vez más complejas. Las familias tienen acceso a más información y alternativas de inversión, pero disponer de más opciones no implica estar mejor preparado para decidir. Sin una visión clara, el exceso de información puede generar confusión y dificultar la toma de decisiones.

Construir una cultura patrimonial no significa convertir a todos los miembros de una familia en expertos financieros. Significa ofrecerles los conocimientos necesarios para comprender la lógica de las decisiones, formular las preguntas adecuadas y participar de forma responsable en las cuestiones que afectan a su futuro. También supone entender que cada activo cumple una función y que la rentabilidad debe analizarse junto al riesgo, las necesidades de liquidez, el horizonte temporal, la fiscalidad y los objetivos familiares. Los patrimonios más sólidos no son necesariamente los más grandes, sino aquellos que consiguen mantener una visión compartida a lo largo del tiempo.

Cuando existe esa comprensión, la familia puede afrontar con mayor serenidad los periodos de volatilidad, evitar reacciones impulsivas y valorar las decisiones desde una perspectiva de largo plazo. La confianza no depende únicamente de los resultados; también nace de comprender el sentido de la estrategia.

Esta cultura compartida resulta especialmente importante cuando intervienen distintas generaciones. Quienes han creado o consolidado un patrimonio suelen mantener con él una relación vinculada al esfuerzo y a la trayectoria empresarial. Para las siguientes generaciones, en cambio, ese mismo patrimonio puede representar una oportunidad, pero también una responsabilidad para la que no siempre se sienten preparadas.

La sucesión no comienza el día en que se transmite el patrimonio. Comienza mucho antes, cuando se empieza a compartir la forma de pensar sobre él. Por ello, la transmisión patrimonial no debería limitarse al traspaso de activos. También implica compartir conocimientos, valores, criterios y responsabilidades. Explicar cómo se ha construido el patrimonio, qué principios han guiado su gestión y qué objetivos persigue ayuda a que las nuevas generaciones puedan comprenderlo y tomar decisiones con mayor autonomía.

Para que ese proceso sea posible, es necesario crear un lenguaje común dentro de la familia. Hablar de riesgo, liquidez, legado, fiscalidad o sucesión puede resultar incómodo, especialmente cuando existen distintas sensibilidades o niveles de conocimiento. Sin embargo, posponer estas conversaciones no elimina su complejidad; solo hace más probable que se produzcan en momentos de urgencia, como una sucesión, la venta de una empresa familiar o un cambio relevante en las circunstancias familiares, cuando el margen para reflexionar y alcanzar acuerdos es mucho menor.

La anticipación permite abordar estas cuestiones de forma más natural y ordenada. También facilita que cada miembro de la familia entienda cuál puede ser su papel y que las decisiones no recaigan únicamente en quienes han gestionado tradicionalmente el patrimonio. Una familia mejor informada está más preparada para afrontar cambios, adaptarse a nuevas circunstancias y preservar una visión compartida.

En este proceso, el asesoramiento especializado desempeña una función esencial. Su valor no reside solo en identificar soluciones, sino en hacer comprensible la complejidad. Esto exige explicar con claridad, evitar tecnicismos innecesarios y adaptar cada conversación al conocimiento, las necesidades y el momento vital de cada persona.

El acompañamiento debe comenzar antes de hablar de productos. Parte de la escucha, de conocer la historia que hay detrás del patrimonio y de entender qué preocupa realmente a la familia. A partir de ahí, el asesor puede ayudar a ordenar prioridades, poner en contexto las distintas alternativas y facilitar conversaciones entre generaciones que, en ocasiones, resultan difíciles de iniciar.

La cultura patrimonial no se construye en una única reunión ni permanece inalterable. Evoluciona con las personas, las circunstancias familiares y el propio patrimonio. Hay etapas para crecer, otras para proteger y otras en las que es necesario preparar una sucesión o revisar decisiones anteriores. Desde nuestra experiencia, comprobamos que, en todas ellas, la comprensión del patrimonio permite actuar con más criterio y menos incertidumbre. Gestionar bien un patrimonio es imprescindible. Pero solo perdura cuando quienes lo reciben entienden su propósito, comparten los valores con los que fue construido y están preparados para tomar el relevo. Porque el patrimonio más valioso de una familia no siempre es el que figura en el balance, sino el conocimiento compartido.

Tribuna elaborada por Patricia Franco, directora de Planificación Patrimonial en Creand Wealth Management.

Uno prepara el contexto y otro aporta el criterio: el equilibrio entre la IA y el asesor

| Por Beltrán | 0 Comentarios

Foto cedidaSalesforce, Alejandro Romero, vicepresidente de Salesforce para Financial Services

En plena transformación tecnológica del sector financiero, hay un gran desafío para las firmas de gestión patrimonial: convertir el volumen masivo de datos en mejores decisiones de inversión sin perder la cercanía con el cliente. Frente a una jornada laboral donde los asesores destinan cerca del 50% de su tiempo a tareas administrativas, la inteligencia artificial agéntica se perfila como el gran catalizador para liberar carga de trabajo y elevar la personalización en la banca privada.

Sobre cómo las entidades están abordando este salto tecnológico, las exigencias regulatorias de compliance y el reto del traspaso intergeneracional de patrimonio, hemos conversado con Alejandro Romero, vicepresidente de Salesforce para Financial Services de Agentic Advisor,

¿Qué buscan las firmas de gestión del patrimonio en un proveedor de tecnología y cómo cree que están afrontando este reto operativo?

Las firmas de gestión patrimonial buscan plataformas que les ayuden a aumentar la capacidad de sus asesores sin renunciar a la personalización ni al cumplimiento normativo. El gran reto del sector ya no es disponer de más información, sino convertirla en mejores decisiones y dedicar más tiempo a la relación con el cliente. Hoy, muchos asesores siguen invirtiendo cerca de la mitad de su jornada en tareas administrativas, como preparar reuniones, documentar interacciones o hacer seguimiento de procesos. La IA agéntica permite automatizar gran parte de ese trabajo para que puedan centrarse en aquello que realmente aporta valor: comprender mejor a cada cliente, anticiparse a sus necesidades y ofrecer un asesoramiento más personalizado.

Al mismo tiempo, las expectativas de los clientes están evolucionando rápidamente. Según el EY Global Wealth Research Report 2025, el 60% de los inversores espera que las firmas de gestión patrimonial utilicen inteligencia artificial. La oportunidad no pasa por sustituir al asesor, sino por combinar su experiencia y criterio con agentes de IA que actúan como compañeros digitales, ampliando su capacidad para atender a cada cliente con un mayor nivel de personalización, proactividad y eficiencia.

En un sector tan regulado como el financiero, ¿cómo se controla que exista siempre una supervisión humana y cómo se articula en la práctica?

La supervisión humana es un principio fundamental. Bajo un modelo estricto de human-in-the-loop (con intervención humana), los agentes trabajan de forma autónoma en segundo plano monitorizando carteras, incorporando actualizaciones, identificando oportunidades o apoyando tareas operativas y de cumplimiento normativo. Sin embargo, todas las recomendaciones y acciones relevantes son revisadas y aprobadas por el asesor, que mantiene en todo momento la responsabilidad sobre la decisión final, la estrategia de relación y el cumplimiento regulatorio.

El inversor de banca privada actual exige una personalización absoluta, ¿de qué manera ayuda la IA a que el asesor elabore un plan verdaderamente a medida?

La personalización depende, sobre todo, de disponer del contexto adecuado. La IA permite consolidar en un único lugar la información financiera, el historial de interacciones, los objetivos vitales, la composición familiar o los cambios relevantes en la vida del cliente para ofrecer al asesor una visión completa. La IA prepara el contexto y el asesor aporta el criterio. Esa combinación permite mantener conversaciones mucho más relevantes, identificar necesidades antes de que el cliente las plantee y ofrecer recomendaciones verdaderamente personalizadas, sin perder el componente humano que caracteriza al asesoramiento financiero de alto valor.

¿Cómo ayuda esta tecnología a mitigar el «sesgo de comportamiento» o la toma de decisiones impulsiva en momentos de alta volatilidad en los mercados?

La IA no elimina los sesgos humanos, pero sí puede ayudar a reducirlos proporcionando contexto, datos históricos y una visión objetiva antes de tomar una decisión. En momentos de elevada volatilidad, facilita que el asesor disponga rápidamente de toda la información relevante sobre la cartera, los objetivos del cliente y las interacciones previas. Esto favorece conversaciones más fundamentadas y coherentes con la estrategia de inversión definida, reduciendo el riesgo de reaccionar únicamente al ruido del mercado y ayudando al cliente a mantener una visión de largo plazo.

La confianza es el activo más valioso en esta industria. ¿Cómo contribuye la IA a que las interacciones del asesor sean más transparentes y comprensibles?

La confianza no se construye porque la IA responda más rápido, sino porque ayuda al asesor a conocer mejor a su cliente. Al disponer de una visión completa de la situación patrimonial, los objetivos de inversión y el historial de la relación, el asesor puede mantener conversaciones mucho más relevantes y anticiparse a las necesidades del inversor. Acompañar al asesor durante todo el ciclo de relación con el cliente, trabajando sobre los propios datos y el marco de gobierno de la entidad. De este modo, la IA deja de ser una herramienta puntual para convertirse en un apoyo permanente del asesor, reforzando la coherencia, la trazabilidad y la confianza en cada interacción.

El compliance es uno de los mayores quebraderos de cabeza del sector financiero europeo, ¿cómo abordan este desafío?

Precisamente por ello, la IA debe desplegarse sobre plataformas diseñadas para sectores altamente regulados. No basta con que un modelo genere respuestas; es necesario que opere sobre datos gobernados, con controles de acceso, trazabilidad y supervisión humana. La IA puede ayudar a automatizar tareas relacionadas con la documentación, el seguimiento de procesos o la preparación de información para auditorías, reduciendo la carga administrativa sin comprometer los requisitos regulatorios. La combinación de IA, gobierno del dato y supervisión humana es clave para que la innovación avance al mismo ritmo que el cumplimiento normativo.

Pensando en la transferencia de patrimonio intergeneracional, ¿en qué medida ayuda la tecnología a conectar con el perfil del nuevo inversor nativo digital?

La nueva generación de clientes espera una experiencia muy diferente a la de sus predecesores. Demanda interacciones más ágiles, personalizadas y digitales, pero sigue valorando el asesoramiento experto cuando se enfrenta a decisiones patrimoniales complejas. De hecho, según el EY Global Wealth Research Report 2025, el 64% de los clientes espera que su asesor comprenda sus circunstancias personales y objetivos, no solo su situación financiera. El reto para las entidades es responder a esas nuevas expectativas sin perder el valor diferencial de la relación personal.

En este contexto, la IA permite a los asesores ofrecer un servicio mucho más proactivo y contextualizado, con acceso inmediato a toda la información relevante sobre el cliente y su patrimonio. Al actuar como un compañero digital, amplía la capacidad del profesional para ofrecer una atención más personalizada y continua, combinando la inmediatez que esperan los nuevos clientes con la confianza y el criterio profesional que siguen siendo esenciales en la gestión patrimonial.

¿Cuál su visión sobre cómo lucirá una oficina de banca privada líder dentro de cinco años?

Creemos que la oficina de banca privada del futuro estará formada por asesores respaldados por un equipo de agentes de IA especializados que trabajarán como compañeros digitales, ampliando su capacidad para atender a cada cliente con un mayor nivel de personalización, proactividad y eficiencia. Estos agentes asumirán gran parte del trabajo operativo —preparación de reuniones, seguimiento de clientes, documentación, monitorización de carteras o identificación de oportunidades— mientras el asesor se concentrará en aquello que aporta un verdadero valor diferencial: generar confianza, comprender las necesidades del cliente y ofrecer criterio. La IA no cambia la esencia del asesoramiento, cambia la capacidad del asesor para ofrecerlo.

La diferencia no estará en incorporar una herramienta de IA más, sino en disponer de una plataforma integrada capaz de acompañar al asesor durante toda su actividad diaria. La oficina de banca privada líder no será la que sustituya asesores por inteligencia artificial, sino la que consiga que cada asesor multiplique su capacidad para ofrecer un servicio más personalizado, más proactivo y de mayor valor. Esa es la visión que impulsamos en Salesforce, concluye el directivo.

La postura de Salesforce y de Alejandro es clara, la verdadera revolución de la inteligencia artificial en la banca privada no consistirá en sustituir el factor humano, sino en liberar el tiempo necesario para cultivar relaciones cada vez más profundas y mucho más personalizadas que las que conocemos a día de hoy. En un mercado cada vez más complejo y regulado, las firmas que logren combinar la precisión tecnológica con el criterio y la empatía del asesor serán, sin duda, las que definan el futuro de la gestión de patrimonios.

Columbia Threadneedle refuerza su equipo de Inversión con tres nombramientos

| Por Beltrán | 0 Comentarios

Foto cedidaColumbia Threadneedle Investments

Threadneedle Investments ha incorporado a tres nuevos profesionales de inversión a sus equipos de inversión con sede en Londres, lo que refleja su apuesta continua por capacidades clave ante la creciente demanda de sus clientes de estrategias activas en renta fija y renta variable global.

Ciara Fitzgerald se incorpora como gestora de carteras de Crédito Investment Grade

Ciara Fitzgerald se ha incorporado a la firma como gestora de carteras de crédito Investment Grade y formará parte del equipo de gestión de carteras de crédito Investment Grade, reportando a Chris Hult, gestor sénior de carteras. Ciara aporta una amplia experiencia adquirida en ANZ y Deutsche Bank, donde trabajó en los mercados de capitales de deuda y en funciones de sindicación, encargándose de la captación de negocio para instituciones europeas y ejecutando operaciones de sindicación para prestatarios internacionales.

Christopher Hult, gestor sénior de carteras de Crédito Investment Grade en Columbia Threadneedle Investments, señala: «Estamos encantados de dar la bienvenida a Ciara al equipo. Su profunda experiencia en los mercados de crédito y en sindicación será clave a medida que continuemos reforzando nuestras capacidades de Investment Grade para nuestros clientes.»

Natasha Ebtehadj se reincorpora al equipo de Renta Variable Global

Natasha Ebtehadj ha sido nombrada gestora de carteras de renta variable global. Natasha regresa a Columbia Threadneedle procedente de Artemis, donde ocupaba el mismo cargo. Anteriormente, Natasha trabajó durante 15 años en Columbia Threadneedle, más recientemente en el equipo de renta variable global, y también ha desempeñado funciones en los ámbitos de activos múltiples y renta variable asiática.

«Nos complace enormemente dar de nuevo la bienvenida a Natasha. Su profundo conocimiento de nuestra plataforma de inversión y su amplia experiencia tanto en renta variable como en multiactivos serán de gran valor para el equipo y nuestros clientes», es lo que manifiesta Neil Robson, responsable de Renta Variable Global para EMEA en Columbia Threadneedle Investments.

Steve Nelson refuerza la gestión de carteras de clientes de Renta Fija

Steve Nelson se ha incorporado al equipo de gestión de carteras de clientes (CPM) de Renta Fija en Londres, con un enfoque en estrategias de Crédito Investment Grade. Steve aporta 15 años de experiencia en Janus Henderson, donde desempeñó diversos puestos en el equipo de CPM y se ocupó de una amplia gama de productos de renta fija, entre los que se incluyen el crédito multisectorial, los títulos respaldados por activos y préstamos.

Gary Smith, responsable del equipo de gestión de carteras de clientes de Renta Fija en EMEA en Columbia Threadneedle Investments declara: «Estamos encantados de incorporar a Steve al equipo. Su amplia experiencia en los mercados de renta fija y su sólida trayectoria en gestión de carteras de clientes lo convierten en una excelente incorporación, y estamos deseando empezar a trabajar con él”.

Falta de apoyo regulatorio: el principal freno para los family offices ante los activos digitales

| Por Beatriz Zúñiga | 0 Comentarios

Los family offices continúan aumentando su interés por las criptomonedas y los activos digitales como parte de sus estrategias de inversión. Así lo refleja un estudio elaborado por Ocorian entre miembros de familias empresarias y altos ejecutivos de family offices de 16 países, que gestionan conjuntamente un patrimonio de 119.370 millones de dólares.

Según la investigación, el 86% de los encuestados está dando pasos para incorporar este tipo de activos a sus carteras. Sin embargo, el desarrollo de estas estrategias se está viendo condicionado por las crecientes exigencias regulatorias y por la dificultad para encontrar proveedores especializados capaces de dar respuesta a las obligaciones normativas y de información que conlleva esta clase de activos.

La regulación, el principal obstáculo para avanzar

El informe pone de manifiesto que el 70% de los family offices que estudian invertir en criptomonedas y activos digitales tiene dificultades para acceder a servicios externos que les ayuden a gestionar el cumplimiento regulatorio y las obligaciones de reporting. Solo un 30% considera que este aspecto no representa un problema.

La falta de apoyo especializado se enmarca en un desafío más amplio relacionado con el aumento de la complejidad regulatoria a nivel internacional. Apenas un 8% de los family offices considera que está «muy bien preparado» para afrontar las exigencias regulatorias globales, mientras que un 74% afirma encontrarse en una posición «bastante sólida», aunque reconoce que el entorno normativo exige una capacidad de adaptación constante. Además, un 18% califica su nivel de preparación como simplemente «medio», lo que pone de relieve la necesidad de reforzar el apoyo especializado.

La industria demanda asesoramiento más especializado

Rebecca Thorpe, Global Head of Regulatory Consulting de Ocorian, señala que los family offices están incorporando los activos digitales a gran velocidad, pero advierte de que «las complejas y cambiantes obligaciones regulatorias y de reporting asociadas a estos activos no pueden ignorarse».

En su opinión, los reguladores avanzan con dificultad al ritmo de innovación del mercado y los proveedores tradicionales de servicios tampoco siempre cuentan con la capacidad necesaria para acompañar esta evolución. Esto hace que encontrar asesoramiento especializado y suficientemente ágil se haya convertido en uno de los principales retos para los grandes patrimonios que desean aprovechar las oportunidades que ofrecen los activos digitales.

El estudio concluye que, a medida que el mercado de las criptomonedas y otros activos digitales madura, la disponibilidad de soluciones de cumplimiento normativo será un factor clave para acelerar su incorporación a las carteras de inversión de los family offices.

Salarios en fondos soberanos de inversión, ¿quién es quién?

| Por Antonio Sandoval | 0 Comentarios

Los fondos soberanos de inversión (SWF, por sus siglas en inglés) se han convertido en uno de los empleadores más poderosos y menos visibles de las finanzas globales. Estos vehículos estatales administran colectivamente más de 12 billones de dólares en activos, invierten en acciones, bonos, infraestructura, bienes raíces, private equity y crédito privado en todos los continentes, y ofrecen carreras que combinan la inversión institucional con una dimensión geopolítica difícil de encontrar en el sector privado.

La guía “Sovereign Wealth Fund Jobs 2026: Roles, Salaries & How to Get Hired” revela un mercado laboral altamente selectivo, donde los profesionales con experiencia en banca de inversión, private equity o gestión institucional pueden acceder a compensaciones que pueden alcanzar los 600.000 dólares anuales.

El club de los fondos soberanos

Los fondos soberanos son poco visibles, pero eso no significa que sean poco relevantes, por el contrario. En la cima del sector se encuentra el Government Pension Fund Global de Noruega, el mayor fondo soberano del mundo con más de 2,1 billones de dólares en activos y participaciones en más de 9.00 empresas de 70 países. Le siguen gigantes como China Investment Corporation, Abu Dhabi Investment Authority (ADIA), Kuwait Investment Authority y el Exchange Fund de Hong Kong.

El ranking también incluye a actores relevantes del Golfo como Mubadala Investment Company, ADQ, Investment Corporation of Dubai y Dubai Investment Fund, así como a instituciones de Asia y Oceanía como Korea Investment Corporation y el Future Fund de Australia.

¿Cuánto paga de salario un fondo soberano?

La principal diferencia frente a otros inversionistas institucionales está en la combinación de salario competitivo, estabilidad y exposición global. De acuerdo con la guía, los puestos de inversión se distribuyen en tres grandes niveles:

Analista / Associate: con un salario de entre 120.000 y 250.000 dólares anuales
Investment Officer / Portfolio Manager: Su salario puede ubicarse entre 200.000 y 600,000 dólares por año
Director / Senior Investment Professional: Con un salario anual de 500.000 dólares anuales o más

El rango de 200.000 a 600.000 dólares para un Investment Officer o Portfolio Manager es el dato más relevante del estudio, ya que coloca a los fondos soberanos en competencia directa por el talento especializado con firmas de private equity y hedge funds.

Los paquetes anteriores se han consolidado e incrementado a tal grado, que hoy son tan competitivos como los que ofrecen las grandes firmas en Wall Street, e incluso en muchos casos superiores a estos; sin contar con algunas de las ventajas que ofrecen dichos fondos, especialmente en materia de estabilidad laboral.

¿Quién paga más?

Aunque los fondos rara vez publican estructuras salariales completas, el mercado identifica diferencias claras por región, aquí un resumen de lo más relevante que alcanza a reflejar el reporte.

Fondos del Golfo (ADIA, Mubadala, ADQ, ICD):

Los paquetes más agresivos del mercado.
Salarios elevados, bonos competitivos y beneficios fiscales en varias jurisdicciones
Fuerte enfoque en inversiones directas y private markets

Noruega (Government Pension Fund Global):

Compensación sólida, aunque generalmente menos agresiva que la del Golfo
Prestigio institucional y exposición a una de las carteras más grandes del planeta
Fuerte énfasis en gobernanza y gestión de largo plazo

Singapur (GIC y Temasek, aunque Temasek tiene estructura corporativa distinta)

Paquetes competitivos con fuerte componente de desarrollo profesional
Mayor apertura para perfiles jóvenes en comparación con otros fondos soberanos
Enfoque en formación y rotación internacional

La guía destaca que los fondos del Golfo han intensificado la contratación internacional para reforzar equipos de private equity, infraestructura, tecnología y crédito privado, lo que ha presionado al alza las compensaciones.

El nuevo perfil estrella: inversión directa

El puesto tradicional de administrador de portafolio está evolucionando. Hoy los fondos soberanos buscan profesionales capaces de originar transacciones, liderar coinversiones y ejecutar inversiones directas, especialmente en activos privados.

Las áreas con mayor demanda incluyen: private equity, infraestructura, real estate, private credit, tecnología e inteligencia artificial y transición energética. Este cambio explica por qué muchos fondos están reclutando talento proveniente de Blackstone, KKR, Apollo, Brookfield y otras gestoras alternativas.

Sin embargo, a diferencia de los grandes bancos de inversión, la mayoría de los fondos soberanos no contrata masivamente egresados universitarios. El camino más común consiste en acumular experiencia previa en banca de inversión, private equity, equity research o asset management y posteriormente dar el salto al sector soberano.
Mergers & Inquisitions

Las excepciones más conocidas son algunos programas de desarrollo en GIC y Temasek, que mantienen esquemas de formación para perfiles jóvenes con alto potencial.

Más allá del salario, los fondos soberanos ofrecen tres ventajas difíciles de replicar:

Horizonte de inversión de largo plazo. No están sujetos a la presión trimestral de los mercados públicos.
Acceso a operaciones de gran escala. Participan en adquisiciones, infraestructura estratégica y proyectos nacionales.
Estabilidad laboral. Su respaldo estatal reduce la volatilidad que caracteriza a otros segmentos financieros.

La lectura para América Latina

Para los profesionales latinoamericanos de wealth management, asset management y banca de inversión, el mensaje es claro: los fondos soberanos se están consolidando como un competidor directo por el talento especializado. El crecimiento de los mercados privados y la expansión de los vehículos de inversión del Golfo están abriendo oportunidades para perfiles con experiencia en estructuración, análisis sectorial y gestión de activos alternativos.

En un momento en que las grandes gestoras globales también están reforzando sus equipos de distribución y private markets, los SWF añaden un ingrediente adicional: la posibilidad de gestionar capital con una escala que trasciende el rendimiento financiero y se conecta con la estrategia económica de un Estado.

En otras palabras, el atractivo ya no es sólo cuánto pagan, sino qué tamaño de decisiones permiten tomar. Y en ese terreno, pocos empleadores del mundo financiero pueden competir con quienes administran los ahorros de naciones enteras.