No hace mucho tiempo, los bancos habrían rechazado la idea de colaborar con sus competidores al verlo como algo parecido a una traición, viendo correcta o erróneamente sus pilares tecnológicos cuidadosamente desarrollados como uno de sus principales medios de diferenciación. Pero esa postura ha cambiado a raíz de la crisis financiera mundial de 2008, ya que los bancos se vieron obligados a despedir a legiones de técnicos para reducir sus costes de operación fijos. La nueva norma estaba muy lejos de los días de gloria de la banca de inversión, cuando en los primeros años algunos bancos tenían más de 10.000 empleados de IT a nivel mundial, pendiente de que los servidores del banco no se cayeran.

En los años del boom, los bancos evitaron la colaboración y construyeron sus propias soluciones a casi todos los nuevos desafíos, incluso en back office, donde el beneficio para el cliente era cuestionable. Ahora, gran parte de esta infraestructura se enmarca en el cambio de la transformación digital, de los que los bancos esperan que revivan sus ingresos y les ayuden a volver a conectarse con los clientes.

En la década de bajo o nulo crecimiento experimentado por muchas economías occidentales desde la crisis financiera, los tiempos se han endurecido para muchos, y el sector bancario no ha sido una excepción. La banca se ha visto obligada a apretarse el cinturón por graves restricciones de capital y presupuesto. Sin embargo, los recursos limitados pueden ser un catalizador para la innovación, la eficiencia y una mejor planificación a largo plazo. Con presupuestos limitados y oportunidades de crecimiento, los bancos están reevaluando sus modelos de negocio y centrándose en hacer un mejor uso de los recursos disponibles para lograr sus objetivos.

Los bancos y otros proveedores de servicios financieros están reevaluando sus procesos de producción, cadenas de suministro y conjuntos de habilidades con el objetivo de mejorar la experiencia del usuario, al tiempo que poseen menos de los activos que ofrecen ese valor. Como parte de este proceso, los bancos se están volviendo más abiertos a nuevas formas de colaboración, incluso en áreas antes consideradas altamente “propias”.

El primer paso hacia un trabajo más estrecho y productivo con los socios es el autoanálisis. Los bancos necesitan separar sus componentes para identificar sus principales competencias, atributos y diferenciadores, antes de elaborar la mejor forma de volver a agruparlos de una manera que sirva a los clientes de forma rentable. Una vez que los bancos han decidido qué productos, servicios y procesos les permitirán lograr una ventaja competitiva sostenible, pueden reformar sus modelos operativos y empresariales acorde a ello.

La innovación tecnológica es un importante facilitador, pero el argumento de una mayor colaboración debe ser construido cuidadosamente, teniendo en cuenta las consecuencias más amplias. Las estrategias de los bancos se guiarán por su percepción de la creación de valor en el futuro a medida que los consumidores de sus servicios se vuelvan más inteligentes desde el punto de vista digital. Si tienen las métricas establecidas para identificar el crecimiento de los ingresos, los volúmenes de transacciones y las interacciones con los clientes a través de nuevos canales frente a las sucursales o redes tradicionales, buscarán asociarse con empresas que puedan ayudarles a perfeccionar sus programas de transformación digital.

Una vez que los bancos han decidido qué productos, servicios y procesos les permitirán lograr una ventaja competitiva sostenible, pueden reformar sus modelos operativos y empresariales en consecuencia.

En muchos casos, los bancos externalizarán partes más grandes de su cadena de suministro que nunca, integrándose con proveedores de terceros de forma más profunda, creando una «capa» o una plataforma o entorno donde puedan adaptarse más ágilmente a las cambiantes preferencias de los consumidores mediante la fijación de nuevos servicios y la modificación de los ya existentes.

Mientras que los bancos normalmente se han comunicado e interactuado entre sí a través de interfaces GUIs, la creciente adopción de APIs ha permitido una forma más integral de integración entre socios, permitiendo que las tareas sean ejecutadas «nativamente» incluso si la responsabilidad es compartida. A menudo, la integración de los servicios de un proveedor de terceros en la proposición de un cliente del banco ha implicado, al menos, cierto grado de intervención manual.

Sin embargo, los riesgos operacionales y la ineficiencia de los procesos que se producen a través de la participación humana se están eliminando cada vez más a medida que las aplicaciones de terceros utilizan API para conectarse a las plataformas bancarias principales.

El uso de APIs permite a los bancos poseer la «experiencia del usuario» y aprovechar otros componentes y servicios, al igual que las industrias de consumo de una manera más desarrollada.

¿Qué debe considerar el banco que quiera embarcarse en la colaboración?

Lo ideal sería que los bancos buscaran colaborar con firmas que ya han reexaminado su papel concreto en la cadena de suministro y han reajustado sus modelos operativos y de negocio. En el pasado, un banco o empresa de servicios financieros que desarrolló un producto de inversión en particular podría haber decidido aportar la pericia y los recursos necesarios para crear las «envolturas» apropiadas para permitir que ese producto se ofrezca en una base fiscal eficiente en jurisdicciones múltiples. Pero hoy en día es más fácil y más barato asociarse con una empresa que ya ha absorbido el coste de ofrecer esta capacidad. Con más frecuencia aprovechando los activos de otros, especialmente aquellos con ofertas especializadas, en lugar de crear una nueva división, los bancos pueden canalizar más gastos hacia áreas en las que ya tienen una profunda experiencia.

¿Qué aspectos de colaboración los bancos tienden a subestimar en términos de complejidad?

La tarea de desagregar y reutilizar una propuesta de valor con el fin de mitigar los costes y hacer un mejor uso de los recursos disponibles no es tarea fácil, ni es un proceso único. Asociarse con los socios adecuados para la primera fase de la transformación digital de un banco, por ejemplo, obliga inevitablemente a los altos ejecutivos a forjar nuevas relaciones con socios potenciales. Los altos ejecutivos también deben estar abiertos a trabajar estrechamente con una gama de socios en evolución. Además, también necesitarán dedicar tiempo a identificar las brechas de sus habilidades en toda la organización y a decidir la mejor forma de mejorarlas.

La colaboración no es una respuesta sencilla al desafío de impulsar los ingresos a largo plazo en un clima desfavorable, sin embargo, es sostenible y rentable. Muchos altos ejecutivos pueden sentirse intimidados por el alcance de este proceso; sin embargo los avances en tecnología, notablemente APIs, han hecho este proceso mucho más eficiente de lo que era previamente. En la actualidad, y cada vez más en el futuro, las organizaciones de servicios financieros que se unen a la colaboración tendrán éxito, las que no, se quedarán atrás.

Columna de Saxo Bank escrita por Jennifer Hansen