Las últimas décadas -y en un entorno propicio de mercado y para el negocio de gestión activa, que entonces no tenía que hacer frente a la amenaza de la gestión pasiva-, han dado margen para la complacencia por parte de las gestoras. Pero ese tiempo ha llegado a su fin de forma que, inmersas en un nuevo entorno caracterizado por un encarecimiento de los costes del negocio y la reducción en los márgenes, la presión en precios debido al acceso más barato a la beta, y la también presión de los clientes, las gestoras están tomando conciencia de los cambios que requiere la industria. Cambios tales como una mayor flexibilidad, el empleo de recursos para invertir y poder atender las necesidades de los clientes, inversión en digitalización y acceso a datos…. un camino que ya ha emprendido Allianz Global Investors, según explicaba ayer en rueda de prensa su CEO y CIO global, Andreas Utermann. La escala –pero sin pensar ahora en grandes compras-, la extensión del negocio de forma global y la diversificación (tanto por activos, geografías y clientes) son sus claves para cumplir el plan iniciado en 2012 y con el que pretenden convertirse en una de las gestoras líderes globales de cara a 2020.

“Los costes están creciendo, los ingresos están bajo presión y la industria está consolidándose con fuerza”, explica el CEO, tras unos años llenos de especulaciones pero sin movimientos reales, que se están disparando en los últimos meses, con operaciones como las fusiones Aberdeen-Standard Life, Pioneer-Amundi o Janus-Henderson. “Habrá muchos otros, es el momento de la consolidación y hay muchos motivos para ello”: un escenario de bajos retornos y crecimiento, incertidumbres políticas y sus posibles impactos en la industria, volatilidad de mercado, regulación creciente, mayores requisitos de capital y costes están limitando la productividad de las gestoras y llevando a esos movimientos.

Con su modelo multiboutique sin una sede central y con fuerte presencia local en diferentes mercados de Europa, EE.UU. y Asia, sin embargo en Allianz GI no piensan de momento en unirse al carro de las grandes compras y fusiones (tras un impulso en los últimos años que también se ha apoyado en el crecimiento inorgánico, con adquisiciones como el gestor de renta fija Rogge Global Partnerts y Sound Harbor Partners –con el que han creado su plataforma de deuda privada global-) y, en vez de centrarse ciegamente en el tamaño, piensan más bien en la productividad y en la diversificación global para lograr sus objetivos. Porque las compras no pueden llegar a cualquier precio: “No creemos que se pueda tener éxito si eres demasiado pequeño o mediano, pero por el momento consideramos que nuestra estrategia de crecimiento es apropiada. Hemos necesitado hacer compras en el pasado pero hemos sido muy selectivos eligiendo las capacidades necesarias. Hay otras oportunidades pero la realidad es que hemos de tener mucha cautela: hasta ahora hemos logrado muy buen crecimiento sin destruir el negocio y ahora podemos acelerarlo pero no necesitamos hacerlo a través de grandes adquisiciones porque nos distraería. La clave es estar en las ubicaciones correctas con los productos adecuados, y el crecimiento vendrá por ahí”, comenta George McKay, responsable global de Distribución y global COO.

“Tenemos una cultura muy fuerte, alineada, integrada y orgánica en cómo operamos y cualquier adquisición necesita encajar. Queremos cumplir los objetivos de 2020 y crecer en rentabilidad, pero con una cultura intacta”, añade Utermann. Por eso, a pesar de reconocer la importancia de la escala, el CEO descarta una posible fusión con PIMCO, la otra gestora del grupo asegurador Allianz: “A los accionistas les gusta este modelo de diversidad, pues somos diferentes en varios aspectos y capacidades. Las grandes gestoras evolucionan con diferentes culturas y, al juntarlas, 1 más 1 no siempre son 2,5 sino que a veces suman 1,5”, añade. Allianz GI, que cuenta con 480.000 millones de euros en activos bajo gestión, ha logrado mejorar sus cifras de ingresos cada año y considera que lo más importante no es tanto el volumen de negocio como el perfil de rentabilidad, que les permita seguir invirtiendo: “Los negocios necesitan crecer pero no hay números mágicos: con el volumen actual tenemos suficiente para ofrecer un buen servicio y proposición de valor”, sin necesidad de grandes adquisiciones, insiste el CEO.

Modelo multiboutique y global

Allianz GI apuesta por un modelo multiboutique. “Si en lugar de por un modelo exportador optas por uno multiboutique para estar lo más cerca posible del cliente y entender sus necesidades, y presente en más geografías, canales y clientes, puede que los costes aumenten pero las capacidades de crecimiento son mayores y ayudan a la rentabilidad del negocio”, añade Utermann. Porque los expertos de Allianz GI están convencidos de que, para sobrevivir en este entorno, es clave contar con una proposición de valor acorde con las necesidades de los clientes, y estar cerca de ellos: de ahí los esfuerzos por la internacionalización del negocio y el desarrollo de la presencia local –ahora en ocho lugares-. De cara al futuro, su intención es impulsar la presencia en mercados como Reino Unido, EE.UU. o China.

“Somos fuertes en mercados como Alemania, Francia o Italia y también tenemos fuertes capacidades en Reino Unido, pero allí no tenemos el tamaño que podríamos lograr”, explica McKay, añadiendo que el Brexit no es algo que les preocupe. También quieren impulsar las capacidades en EE.UU. y en Asia, donde la presencia en Hong Kong y Singapur puede impulsarse con un mayor crecimiento en China –aunque con cautela, pues es un mercado difícil de entender y que presenta numerosos retos- y también en Japón –donde los esfuerzos en distribución están empezando a dar mayores frutos-.

Y, de la mano de esa expansión y nueva realidad, la gestora también se podría plantear reestructurar su régimen de comisiones: “Hace 20 años no había gestión pasiva y los clientes estaban felices de pagar por acceder a la beta tanto como al alfa pero eso ha cambiado y hay que preguntarnos qué significa para nuestra estructura de comisiones”, dice el CEO. El experto habla de la posibilidad de rebajar la comisión de gestión en algunos casos casi a cero y compensar con una de rentabilidad, pero matiza que solo en algunos fondos, pues eso no es algo que guste a todos los clientes ni que pueda encajar en todas las clases de activos. “Dependerá de muchas cosas pero conceptualmente la conversación seguirá por la idea de una comisión fija y una comisión variable de rentabilidad”.

Alternativos y sostenibilidad: principales estrategias

La diversificación del negocio en Allianz GI no solo llega a los canales de clientes (actualmente el 70% institucionales y el 30% minoristas) y geografías, sino también a sus estrategias: Utermann señala como estrategias clave para la expansión las inversiones alternativas, así como la sostenibilidad, la ISR y el compromiso corporativo, algo en lo que ya trabajan. “Estos nuevos desarrollos cubrirán todo lo que hacemos, necesitamos estar más alineados y enfocados en todos los aspectos de la sostenibilidad”, decía el CEO.

En la proposición de valor y alfa de la gestora en un mundo en el que la beta pisa fuerte, tienen una gran importancia sus propuestas capaces de captar flujos en el escenario actual: “Es cierto que la gestión pasiva ha quitado negocio a la gestión activa core, pero no ha crecido a costa de todo. Estrategias como especialidades en gestión activa y alternativos han crecido también”, dice el CEO, convencido de que “los gestores activos siguen siendo muy necesarios, en un entorno de bajos retornos”.

Ampliar

Como ejemplos de segmentos que viene desarrollando la gestora en gestión activa y que están captando flujos destaca estrategias concentradas –con alto active share, como su estrategia de bolsa japonesa, con solo 15 valores-, estrategias flexibles y sin restricciones, aquellas en las que se optimiza el riesgo (propuestas con alto active share y ratio de información pero bajo tracking error, para invertir a largo plazo y con baja volatilidad) y, en cuarto lugar, estrategias alternativas y de retorno absoluto, en las que la gestora viene desarrollando su negocio con fuerza. Desde 2012, incorporó un equipo de deuda en infraestructuras, y más tarde de equity y energías renovables, lanzó un fondo de deuda emergente y se hizo con Sound Harbour Partners, para crear crear su plataforma de deuda privada.

Deborah Zurkow, responsable de alternativos de la gestora desde 2012, explicó que Allianz GI cuenta con 34.000 millones de euros en este segmento, el 40% de los cuales está en fondos líquidos alternativos y el resto, en ilíquidos. Un segmento en el que vislumbra “muchas oportunidades” y que ha evolucionado mucho desde los 2.000 millones con que contaba en 2013 (gracias a un crecimiento tanto orgánico como inorgánico), siempre con un enfoque de gestión activa y centrada en las necesidades del cliente. Las gestoras están invirtiendo en este segmento no solo para aumentar los retornos, sino también para aumentar la diversificación y reducir la correlación con el resto de las carteras, dice. Para la experta, las grandes áreas de crecimiento en alternativos están en los UCITS o alternativos líquidos y en la deuda privada (y préstamos institucionales), que impulsa desde la entidad.

Apuesta digital

Los expertos tampoco olvidan la digitalización y avances necesarios en un mundo como el actual. Tobias C. Pross, responsable de EMEA, explicó algunos avances en este campo. En el caso de los roboadvisors, trabajan con MoneyFarm, el primero en Reino Unido que funciona con fondos activos y augura próximos desarrollos en este campo en otros mercados. “Estamos trabajando con roboadvisors, como híbridos para ayudar a los asesores a realizar sus tareas”, añade. Tras unos años de reconstrucción de marca, reestructuración y avances tecnológicos, McKay también señala que la entidad está en una posición con capacidad para consolidarse como una de las principales gestoras del mundo y su estrategia de crecimiento, para crear Allianz GI 2.0, sigue adelante, utilizando la tecnología para impulsar la digitalización del negocio y con el objetivo también de dar un impulso a su marca.