Todo ejercicio de anticipación es necesariamente peligroso y subjetivo. Sin embargo, en este trimestre nos aventuramos a ello. La gestión de activos supone actualmente en torno a 80 billones de dólares y, según Boston Consulting Group, alcanzará los 109 billones en tres años. A escala mundial, el nivel de activos bajo gestión está aumentando debido al efecto combinado de la bajada de los tipos de interés, las inyecciones de liquidez de los bancos centrales y el aumento de la cantidad de ahorro mundial debido al envejecimiento de la población activa.

Además, dos segmentos radicalmente opuestos concentran la mayor parte del crecimiento: la gestión pasiva y la gestión alternativa. Por su notable capacidad de optimizar precios, la primera ha permitido transformar en beta lo que antes se vendía como alfa, lo que ha llevado a gran parte de la gestión activa tradicional a una espiral deflacionista de los márgenes. Las grandes casas de gestión pasiva que cuenten con capacidades de distribución a gran escala y puedan ofrecer una amplia variedad de productos de bajo coste serán, sin duda, las que consolidarán el mercado en este segmento.

En el lado opuesto, la gestión alternativa supone el 15% de los activos, es decir, en torno a 12 billones de dólares. En este caso, ampliamos nuestro análisis a la gestión activa en general, que incluye la tradicional y la denominada “gestión alternativa”, ya que sus factores de éxito parecen ser los mismos: practicar una gestión concentrada de convicción a largo plazo, vinculada a la economía real, cuyas decisiones de inversión se toman en base a un análisis fundamental interno, riguroso y documentado.

La gestión activa se ve afectada por la presión sobre las comisiones debido a su gran similitud con la pasiva en cuanto al tipo de las rentabilidades generadas. Para sobrevivir a la eficiencia de la segunda, debe generar rentabilidades no replicables por los productos pasivos. 

Un contexto complejo

El mundo de las gestoras se encuentra en un momento decisivo. Durante los últimos diez años, la continua disminución de los tipos de interés y la inflación del precio de los activos ha permitido generar rentabilidades satisfactorias, pero similares a la beta, es decir, replicables por una estrategia basada en productos de tipos de interés e índices expuesta a todos los activos de riesgo.

En este contexto, una buena construcción de cartera sin ninguna competencia especial en la selección de valores basta para generar una rentabilidad satisfactoria. Cuando todos los activos se revalorizan al mismo tiempo, la beta destaca, ya que para generar una determinada rentabilidad tan solo se debe tener una cartera estratégicamente expuesta a todos los activos.

Por otro lado, el bajo nivel de los índices de impago por las condiciones monetarias flexibles ha permitido frenar la volatilidad y homogeneizar rentabilidades, de modo que todos los activos de la gestión activa y pasiva, del crédito líquido al capital riesgo, pasando por el sector inmobiliario, las primas de riesgo y las acciones cotizadas, han generado rendimientos satisfactorios. En estos mercados, la asignación de activos ya no basta y la creación de valor pasa a la selección de títulos.

Las diferencias de rentabilidad entre las gestoras deberían aumentar, recompensando a quienes puedan seleccionar los mejores activos dentro de cada sector y zona geográfica. Contar con equipos de análisis eficientes y disciplinados permite confeccionar carteras concentradas cuya rentabilidad se diferencia de la de otros fondos y de la de la beta del mercado.

Retos a mejorar

La falta de alineación de intereses en la gestión de activos es probablemente uno de los principales problemas al que deberá enfrentarse este sector. A medio plazo, se tenderá a un aumento de los fondos propios de las gestoras, impuesto por los organismos reguladores tras una crisis o requerido por los inversores como garantía de que sus activos se gestionarán de acuerdo con las mejores prácticas.

Otro factor a tener en cuenta es la integración de criterios ASG en la selección de valores. Su aplicación no es solo una herramienta para gestionar los riesgos y controlar la volatilidad de una cartera, sino también un componente esencial para generar rentabilidad a largo plazo.

La disrupción tecnológica

Por último, las infraestructuras de gestión y la disrupción tecnológica jugarán un papel clave en el futuro de la gestión de activos. El trabajo de las gestoras consiste en captar capital e invertirlo, reduciendo el riesgo operativo. Las más grandes han desarrollado plataformas eficaces, al invertir en sistemas de información. Por tanto, no sorprende ver cómo desarrollan o compran empresas de software para convertirse en proveedores de datos.

Sin embargo, la solidez de las infraestructuras no depende únicamente del rendimiento de los sistemas de información. Se trata también de la calidad del talento que las conforma, ya que son quienes logran controlar el riesgo operativo y de reputación.

La disrupción tecnológica existe y uno de los aspectos clave es la interfaz del cliente, en concreto, la facilidad de uso. Amazon y Google permiten comprar por internet con solo unos clics. En la gestión de activos, todavía no es posible que un inversor compre o venda participaciones o consulte sus posiciones en un clic, pero no tardará en llegar. La simplicidad de la tecnología será una ventaja competitiva en nuestro sector, pero será clave saber adaptarse, escuchando las nuevas necesidades de los clientes y respondiendo a sus demandas de rentabilidad.

Tribuna de Thomas Friedberger, director general y co-CIO de Tikehau IM