Søren Kierkegaard, filósofo danés del siglo XIX y considerado el padre del existencialismo, recogió el testigo de la filosofía clásica poniendo en el foco preguntas como “¿quién soy?” o “¿cómo debo vivir?” Una esencia que aparece de forma transversal en las conclusiones del último estudio elaborado por IE University y Abante sobre los family offices para empresas familiares, que aborda los retos y estrategias para la creación de riqueza.
Puede que el nexo entre la figura de Kierkegaard y los family offices de empresas familiares le resulte extraño, pero según la experiencia de Cristina Cruz, directora del IE Center for Family Business, la clave del éxito de esta figura está en tener claro qué es lo que quieren. “Hay un primer ejercicio de reflexión que las familias con proyectos empresariales tienen que hacer para poder mantener en el tiempo su family office. Sin duda, definir la misión es un paso previo ineludible, luego ya vendrá el buscar e identificar cómo organizarse”, defiende Cruz.
Según Belén Alarcón, socia directora de Asesoramiento Patrimonial de Abante, la mayoría quiere que su patrimonio trasciende a otras generaciones y cree impacto. “En nuestra experiencia, va de invertir y crear riqueza, pero sobre todo va de la motivación que tienen las familias. Cuando uno no trabaja el propósito o la motivación, las cosas no suelen hacerse bien. En este sentido, no buscan solo multipar los activos, se trata de que su legado continúe y trascienda las siguientes generaciones, generando un impacto, pero también de cohesión familiar y de valores familiares. Nosotros, como asesores, intentamos ayudar a las familias a que se hagan estas preguntas”, añade Alarcón.
Dime qué quieres y te diré qué SFO eres
El contexto que justifica este informe es claro: nos enfrentamos a la transferencia más grande de riqueza. Se estima que 124.000 millones de dólares cambiarán de manos, y muchas de esas manos están relacionadas con proyectos empresariales de familias. “Este proceso conlleva un boom de crecimiento de los family offices. Se calcula que en el mundo hay unos 8.000 y, con este relevo generacional, la cifra podría aumentar un 73% entre 2024 y 2030, incrementando también su patrimonio”, apunta Cruz.
Esta tendencia de crecimiento también afectará a España donde, los family offices de empresas se caracterizan por ser de segunda generación, tener un tamaño pequeño y un patrimonio que viene de tres fuentes: la venta total de la empresa familiar, una venta parcial y aquellos donde la familia sigue controlando la empresa.
Ahora bien, ¿de qué tipo de family offices estamos hablando? Según las conclusiones del informe, aunque existe una gran heterogeneidad entre los SFO, se pueden identificar tres tipos: el generacional, el inversor y el emprendedor. Cruz explica que en todos ellos el reto es que convivan el aspecto familiar, el empresarial y el financiero, y en cada uno de ellos estos factores tienen diferente peso.
El informe explica, por ejemplo, que un SFO generacional la gestión del patrimonio financiero está liderada por profesionales externos y se da una alta subcontratación de productos. Además, la familia invierte de forma conjunta y reclama una atención personalizada a los patrimonios personales o por ramas familiares. En el caso de un SFO inversor, esta gestión está liderada por un miembro de la familia o un externo con amplio conocimiento financiero, y se invierte de forma separada del patrimonio de cada una de las ramas, pero sin cerrarse a invertir de forma conjunta en temas puntuales.
Por último, en el SFO emprendedor la gestión del patrimonio financiero está liderada por un miembro de la familia, pero con amplio apoyo de profesionales externos. “Invierten de forma conjunta o separada y están abiertos a la coinversión en función del alineamiento de intereses entre los miembros de la familia”, señala el informe.
“Es importante pensar qué tipo de family office eres para saber diseñarlo, acertando en el tamaño y la estructura, así como cuál será su asset allocation y el paso de los distintos tipos de activos”, apunta Cruz.
¿Qué les preocupa?
De las entrevistas realizadas a family offices de empresas familiares para este estudio, Cruz destaca que muchas veces toman decisiones que no están del todo relacionadas con la rentabilidad, si no que tienen más que ver con la familia. “No hay duda que les preocupa aumentar la rentabilidad de su patrimonio, pero lo que más les inquieta es la gestión entre las diferentes generaciones familiares, el evitar conflictos y que todos estén bien informados”, añade Cruz.
La conclusión que lanza el informe es que los principales retos a los que se enfrentan los dueños y gestores de los SFO es tratar de asegurar que exista una alineación entre la misión del family office y la forma en la que este se ha diseñado para responder a esta misión. “Estos problemas surgen cuando hay un conflicto de intereses entre las partes involucradas en la propiedad y la gestión de una organización. En el caso de los SFO, al igual que en las empresas familiares, estos conflictos pueden surgir no sólo entre accionistas y directivos, sino también entre los miembros de la familia empresaria. La naturaleza privada de estos SFO intensifica algunos de estos conflictos de intereses, ya que, al ser la propia familia el único cliente, los SFO no están sujetos a la misma rendición de cuentas que otras entidades financieras. Esta menor rendición de cuentas conduce, a menudo, a no establecer objetivos de inversión claros, lo que dificulta la alineación de objetivos y el seguimiento y la evaluación del rendimiento de las inversiones”, señala el documento.
En este sentido, el informe identifica dos desafíos claros: involucrar a las siguientes generaciones sin generar dependencia, y la atracción de talento externo. “Saben que incurren en sesgos, sobre todos aquellos que vivido un evento fuerte de mercado o de liquidez, que en ocasiones les faltan objetivos claros y se dejan llevar por recomendaciones de amigos, y les preocupa poner su patrimonio en un gestor externo a la familia”, apunta Cruz las inquietudes que tienen.
Propuesta de mejores prácticas
Frente a este análisis, preocupaciones y desafíos, el informe propone siete áreas en las que pueden trabajar los family offices de empresa familiar tomando como referencia las siguientes mejores prácticas en la gestión de un SFO:
- Establecer un gobierno y reglas para el patrimonio
- Definir una estrategia de inversión
- Incorporar la tecnología en la toma de decisiones
- Poner incentivos para la retención y atracción de talento
- Formación y atracción de las nuevas generaciones
- Formación de alianzas y colaboraciones
- Poner en valor las ventajas competitivas del SFO
Por Funds Society, México
