Wikimedia Commons. Chile ante la crisis del Covid-19
Por muchos motivos, la crisis económica provocada por el COVID-19 puede sin duda calificarse como una de la más sorprendentes de la historia, aunque solo sea por el hecho de ser una crisis global que, a diferencia de la de 2008, afecta de lleno a la economía real e impacta a todos los países y a todo el conjunto de la sociedad.
Desde el punto de vista de su repercusión en los mercados financieros la crisis también está siendo peculiar. En las Bolsas se ha pasado, sin solución de continuidad, del mercado bajista más rápido e intenso de la historia en marzo ( caída de un 45% en poco más de un mes) al mercado alcista también más rápido e intenso de la historia en abril y mayo, con fortísimas alzas que, pese a los continuos datos económicos negativos, han llevado al índice Nasdaq a superar de nuevo los máximos históricos de todos los tiempos y al S&P a estar por encima del nivel en el que estaba a principios de año.
A la vista de esa evolución de los mercados financieros, cabe preguntarse si las alarmantes previsiones de los organismos multilaterales (FMI, OCDE, Banco Mundial,…) que pronostican la mayor recesión desde la Segunda Guerra Mundial, son realmente fiables. Si lo fuesen los mercados financieros no deberían estar en niveles tan altos.
La singularidad de la crisis se extiende también a lo sanitario. Lo que se presentó como una terrible pandemia empieza a desinflarse en los países que primero la padecieron, en los que, como sucede en España, hoy apenas hay ya contagios y prácticamente cero fallecimientos. Muchos expertos en salud dicen que no habrá una segunda oleada.
¿Ha sido todo un mal sueño? ¿Hemos despertado de la pesadilla? Tal vez, pero el mundo al que volveremos cuando pase la pandemia tampoco es tan idílico como algunos imaginan.
Además de los efectos en “cadena” que el confinamiento y la paralización de la economía tendrán sobre el consumo y la inversión, el mundo post Covid deberá enfrentarse a los problemas que había ya antes de la llegada del coronavirus. La desaceleración del crecimiento global era ya anterior a la epidemia, y también lo era la ralentización del comercio internacional (en 2019 el comercio internacional decreció por primera vez en once años) agravada por el conflicto entre China y EEUU. Los problemas de una Europa que no acaba de tener un marco institucional adecuado estaban ya ahí antes y no han desaparecido, a pesar del magnifico programa de estímulo presentado por la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen.
A esos problemas que, insisto, ya estaban ahí se une ahora la enorme deuda generada por todos los programas de estímulo puestos en marcha. Los Bancos Centrales y los Gobiernos han actuado con rapidez y contundencia, pero dejan un gigantesco volumen de deuda, que se une a la que ya existía, y que limita enormemente el crecimiento futuro.
En este escenario de casi segura contracción y de profunda transformación disruptiva, una transformación que no es nueva pero que el coronavirus ha acelerado y amplificado, la pregunta es cómo afronta Chile la situación. Como todos los países, Chile deberá hilar fino para superar un desafío sin precedentes como el generado por la pandemia, pero cuenta con algunos elementos positivos para salir del reto comparativamente mejor que otros países.
El primero es que el principal socio comercial de Chile es China/Asia, que es precisamente la zona del mundo más dinámica y la que va a salir (de hecho ya está saliendo) antes y mejor de la crisis que ninguna otra. El segundo es que disfruta de unos equilibrios macro económicos (deuda pública, posición financiera externa, cuentas exteriores,…) envidiables. El tercero es que dispone de una población joven y bien formada y de un marco jurídico e institucional sólido, aunque siempre mejorable.
Obviamente Chile también tiene asignaturas pendientes, como la economía informal, la desigualdad social, o un mayor desarrollo de los mercados financieros para canalizar los ingentes recursos de capital que van a ser necesarios en el mundo que viene, que es un mundo de eso que ahora se llama “reinvención”.
Creo que Chile puede superar esas asignaturas pendientes porque, una vez mas, en esta crisis ha aflorado otra de las virtudes de Chile , que es enfrentarse a los problemas con seriedad y con esfuerzo. Chile se ha tomado muy en serio la crisis y hace bien, porque, como ya he dicho, creo que es una crisis profunda, tanto en términos cuantitativos de contracción del PIB global como en términos cualitativos de transformación de la sociedad y de la economía. Afrontarla con todo el rigor que requiere es importante, y creo que el Gobierno y la sociedad chilena lo están haciendo así.
Pixabay CC0 Public Domain. Un enfoque todoterreno para la renta fija
Un fondo de renta fija debería comportarse como tal y no como un fondo de renta variable. Esto parece obvio, pero la realidad es que hay una correlación elevada entre la renta variable y el comportamiento de muchos productos de renta fija global flexible. Y, sinceramente, creo que eso no es lo que buscan los inversores.
Por eso, en junio de 2016 lanzamos en Reino Unido una estrategia de renta fija global flexible con una misión doble: intentar ofrecer una rentabilidad superior a la de su índice de referencia (Bloomberg Barclays Global Aggregate Index), manteniendo una correlación casi nula con la renta variable global.
Debido al entorno de bajos tipos, con la deuda pública de muchos países incluso en tipos negativos, los gestores hemos tenido que buscar otras fuentes de rentabilidad. Muchos fondos de renta fija flexible han incrementado su exposición a emisores corporativos, tanto de grado de inversión como high yield. Una consecuencia de esto ha sido que la correlación con el comportamiento de la renta variable también se ha elevado. De este modo, los clientes dejan de percibir los beneficios que ofrece la diversificación dentro de las carteras.
Para superar esta situación, decidimos crear una estrategia de renta fija global, sin restricciones, capaz de identificar las mejores alternativas de inversión en cuatro áreas principales: duración/curva de tipos, crédito, inflación y divisas. El objetivo es intentar generar una rentabilidad superior a la del índice, de la manera más eficiente, lo que implica tomar con total flexibilidad posiciones fuera del universo convencional de la renta fija cuando lo consideremos necesario. Y siempre con foco especial en el uso de los instrumentos más líquidos disponibles.
Hemos demostrado que es posible obtener una rentabilidad positiva (desde su lanzamiento, la estrategia ha logrado batir a su índice de referencia en un 6% anual*), a la vez que hemos mantenido una correlación del 0,01 frente al índice de renta variable global MSCI World.
Reacción frente a la crisis
Desde comienzos de año, ya nos parecía que los bonos corporativos cotizaban a unas valoraciones excesivas y por eso teníamos relativamente poca exposición a ellos. Al comenzar a ver los posibles efectos que la pandemia del COVID-19 podría tener, decidimos reducir al mínimo el peso de la renta fija corporativa en la cartera. Esto nos ayudó a sortear bien el periodo de venta masiva del primer trimestre. De hecho, hasta el 23 de marzo, nuestro fondo obtuvo una rentabilidad positiva del 7,6%, a pesar de las caídas*.
A partir de entonces, tras la intervención de los bancos centrales, y en vista de las atractivas valoraciones a las que cotizaban muchos bonos de buena calidad, decidimos incrementar la exposición a este tipo de emisores. Sobre todo, hemos podido invertir en las nuevas emisiones de compañías como Disney, Coca-Cola, MasterCard, Nestlé, UPS, P&G o McDonald’s**.
Veíamos nuevos títulos salir con un descuento de entre 30 y 60 puntos básicos frente a otros bonos que el mismo emisor tenía ya cotizando en el mercado secundario. Hemos encontrado puntos de entrada que no se veían desde los mínimos del mercado de renta fija privada en 2009. La clave era tener la liquidez suficiente a mano como para poder sacar partido de ello.
La cartera, por tanto, ha pasado de estar casi completamente invertida en deuda gubernamental antes de la caída del mercado a tener en torno a un 50% de exposición a renta fija privada a cierre de abril***. La recuperación de las últimas semanas ha validado nuestra decisión. El fondo, a cierre de abril, registra una rentabilidad neta del 19,2% en el año en su clase institucional cubierta en euros*.
Y seguimos pensando que elevar la exposición a emisores privados de alta calidad sigue siendo acertado en el momento actual. Los paquetes de estímulo y los bajos precios del petróleo tienen que ayudar a que las economías puedan comenzar a recuperarse de manera decidida en la segunda mitad del año.
De momento, mantenemos una actitud de cautela tanto frente a los bonos de alta rentabilidad (high yield) como frente a las emisiones de mercados emergentes, con un fuerte sesgo hacia posiciones más defensivas y, dentro de la renta fija privada, una apuesta por los títulos de alta calidad crediticia. Vigilar la liquidez de la cartera y una disciplinada gestión del riesgo resultan básico en un entorno como el actual.
En total, la estrategia supera ya los 1.600 millones de euros de patrimonio, de los que más de 140 millones corresponden al fondo luxemburgués que lanzamos en noviembre de 2019 y que está a disposición de los inversores de Europa continental.
Tribuna de Mike Riddell, gestor del fondo Allianz Strategic Bond y autor del blog BondIssues.com.
Nota:
*La rentabilidad pasada no es un indicador fiable de resultados futuros.
**Esto no es ninguna recomendación o incitación a comprar o vender ningún valor en particular. Los valores mencionados como ejemplo más arriba no estarán necesariamente incluidos en la cartera al momento de publicarse este documento o en un momento posterior.
*** Esto es únicamente a modo de guía y no es indicativo de asignaciones futuras.
La Gran Inestabilidad: esta es la temática o etiqueta que elegimos el año pasado para describir la fragilidad de la economía y la sociedad global de cara a 2020. Está inspirada por el contraste con un periodo muy distinto conocido como la Gran Estabilidad: un pasado vago, pero no tan distante, en los años previos a la crisis financiera global, en los que parecía que la economía había alcanzado el “nirvana”. Una pandemia global no era precisamente un tema que tuviéramos en mente cuando elegimos esta temática o etiqueta de “la Gran Inestabilidad”, pero encaja bastante bien con el concepto general. Al fin y al cabo, el mundo ya era, y seguirá siendo, un lugar volátil.
Por supuesto, el brote de COVID-19 plantea un peligro claro e inminente para la humanidad, y la prioridad inmediata de las autoridades es salvar vidas y evitar el colapso de la economía. Sin embargo, los inversores profesionales deben concentrarse en monitorizar la evolución del virus, comprender la respuesta de las autoridades y calibrar su impacto en los mercados desde una perspectiva que contempla dos frecuencias: una alta y otra baja. En otras palabras: qué rumbo tomarán los mercados en las próximas 24 horas, pero también en los próximos 12 a 24 meses, cuando vuelvan a imponerse los fundamentales.
Este artículo se concentra en la importancia de no perder de vista el medio plazo. La sociedad acabará ganando la guerra contra el virus, y el sistema seguirá siendo fundamentalmente frágil. Comprender las fuentes de la Gran Inestabilidad y lo que esta significa para las sociedades, las economías y los mercados seguirá siendo crucial para los inversores.
En este contexto, hemos identificado cinco lecciones:
1. El riesgo de sucesos extremos: la pandemia no es la excepción que confirma la regla, sino la última de una larga serie de conmociones. Estos riesgos derivados de sucesos extremos y de alto impacto ponen en peligro la estabilidad del sistema, pero se pierden fácilmente de vista al evaluarse los sucesos más probables. El mundo es más volátil de lo que queremos creer.
2. Un ecosistema frágil: hoy, una red altamente interconectada de empresas caracterizadas por su agilidad, han subcontratado múltiples aspectos del proceso de producción. Mantienen un mínimo de existencias y dependen en gran medida de la tecnología. La globalización, el cambio tecnológico y la competencia han fomentado una economía mundial eficiente pero vulnerable a grandes conmociones disruptivas.
3. Un papel para el Estado: el Gobierno es el único actor capaz de movilizar recursos para desarrollar resistencia frente a los riesgos que describimos antes de que se hagan realidad, y para gestionar la crisis resultante una vez que se materializan. La respuesta contundente frente a la pandemia demuestra que “querer es poder”. No obstante, ello requiere competencia técnica, un sistema político que funcione correctamente y la confianza del electorado.
4. La única alternativa ha terminado: inversores y políticos habían pasado a depender de unos bancos centrales que harían “lo que hiciera falta” para abordar cualquier conmoción y proteger a la economía. Desgraciadamente, la capacidad de las autoridades monetarias para respaldar a la economía ha ido disminuyendo gradualmente, elevando la vulnerabilidad del sistema. En las últimas semanas, los bancos centrales se han quedado sin la poca munición que tenían antes del virus.
5. El día de mañana: la pandemia podría cambiar profundamente a la sociedad y darnos una lección, especialmente sobre la necesidad de abordar seriamente los riesgos derivados de sucesos extremos. Esto propiciaría una respuesta más contundente a la crisis climática y un replanteamiento del papel que juega el Estado en la sociedad. Los nuevos hábitos aprendidos durante el confinamiento y el distanciamiento social podrían conducir a cambios duraderos de comportamiento, incluido el modo en que trabajamos y consumimos.
Pese a su carácter especulativo, creemos que cada una de estas lecciones es importante en el análisis de aquellos inversores con horizontes a largo plazo. En BNP Paribas Asset Management estamos acostumbrados a investigar antes de invertir, y a examinar las cosas desde distintos ángulos.
Tribuna de Richard Barwell, director de análisis macroeconómico de BNP Paribas AM
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Pixabay CC0 Public Domain. Los fondos con criterios ASG muestran su entereza
En el primer trimestre de este año, la pandemia del COVID-19 provocó la caída más grave del mercado desde la crisis financiera mundial. Sin embargo, los inversores centrados en cuestiones ambientales, sociales y de buen gobierno (ASG) encontraron cierto consuelo gracias a la relativa resistencia de los fondos con esos criterios.
En este período turbulento, hemos visto que, en general, las empresas con mejores calificaciones ASG han superado al mercado. De hecho, este comportamiento parece ser parte de una tendencia a más largo plazo. Los valores que se encuentran en el quintil superior de la clasificación ASG de Sustainalytics han superado al S&P 500 desde el cuarto trimestre de 2018 y han registrado un rendimiento relativo especialmente bueno durante la corrección causada por el COVID-19.
Se trata de un aspecto significativo porque la pandemia es la mayor crisis de mercado a la que se han enfrentado muchas estrategias con criterios ASG. La mayoría se pusieron en marcha tras la crisis financiera de 2008 y, por tanto, se han beneficiado del mercado alcista que ha persistido durante más de una década. Ahora, sin embargo, ese mercado alcista ha llegado a un final dramático. Y los fondos ASG parecen haber salido de la crisis en buena forma.
Sin embargo, debemos ser cautelosos al hacer cualquier afirmación sobre este comportamiento a corto plazo, o al darle alguna importancia particular. Después de todo, el atractivo esencial de los fondos que incorporan factores ASG es su enfoque a largo plazo, a través de la buena gobernanza y la sostenibilidad social y ambiental.
También puede que su mejor comportamiento a corto plazo se deba más a su posicionamiento sectorial que a las credenciales ASG de sus acciones. Por ejemplo, muchos de estos fondos tienden a tener una alta ponderación en el sector de la salud y una menor ponderación que los fondos tradicionales a energía o industria, más expuestos a la repentina caída de la actividad económica.
Aunque estos factores han sido beneficiosos para los fondos ASG, su posicionamiento está diseñado para lograr un impacto positivo a largo plazo, no para proporcionar cualidades defensivas a corto. Los fondos basados en la sostenibilidad han mostrado sistemáticamente menor vulnerabilidad a las crisis que los tradicionales. Así que no deberíamos descartar su carácter defensivo inherente.
Dicho esto, cabe recordar que los mercados volátiles tienden a ser altamente rotativos. Las acciones que mejor se han mantenido durante la corrección no tienen por qué ser los principales beneficiarios de un rebote en el sentimiento. Es posible, por ejemplo, que las empresas muy contaminantes suban con fuerza. Los fondos ASG deberán demostrar su potencial de manera más significativa una vez que la primera fase de la recuperación económica se haya completado. A medio plazo, existe la oportunidad de «reconstruir mejor», es decir, de establecer una economía más limpia y más ecológica que, en última instancia, sea más sostenible.
Esto podría implicar un cambio hacia una «economía circular», en la que no se desperdicien recursos y en la que se priorice el reciclaje. Algunos gobiernos ya están dando pasos importantes en esta dirección. En la Unión Europea, se ha acordado que la recuperación debe ser coherente con la «transición verde»; y, en Corea del Sur, se ha anunciado un «acuerdo verde» para estimular la economía y el objetivo de cero emisiones netas para 2050. Sin embargo, esos avances no pueden darse por sentados. El gobierno estadounidense, por ejemplo, está favoreciendo a las empresas de combustibles fósiles en detrimento de los productores de energía limpia en sus esfuerzos por estimular la economía.
Cualquier movimiento hacia una economía más verde debería recompensar el enfoque ambiental de los fondos ASG. Pero los aspectos sociales y de gobernanza también pueden recibir una atención renovada durante la recuperación. Esta crisis ha puesto de relieve grandes desigualdades sociales y no cabe duda de que la pandemia cambiará la forma en que funcionan nuestras sociedades. Las empresas que se ocupen de estas desigualdades y adopten prácticas comerciales responsables estarán en mejores condiciones de adaptarse al nuevo mundo que surge a su paso. Los que trabajan para asegurar el bienestar de sus empleados deberían tener una fuerza laboral más saludable, resistente y estable.
Y lo más importante: la gobernanza (la G del ASG) será crucial para que empresas puedan salir de la crisis en buena forma, con una operativa mejorada y una mayor reputación. Al identificar estas empresas, los gestores de las estrategias ASG pueden ofrecer a los inversores la perspectiva de invertir en un futuro mejor y más sostenible.
En última instancia, el mejor comportamiento a corto plazo de los fondos con criterios ASG puede simplemente subrayar las características duraderas y sostenibles de las empresas en las que invierten. Esas son las cualidades que servirán a esas empresas y a sus inversores en el futuro, y que, al mismo tiempo, promoverán los intereses de todos nosotros.
Tribuna de Amanda Young, directora global de inversión responsable de Aberdeen Standard Investments
Pixabay CC0 Public Domain. Renta variable: ¿un rally alcista o un rebote significativo?
La gran cuestión que se está debatiendo es si se debería aumentar la asignación a renta variable y perseguir el rally del mercado o no. Aunque mantenemos nuestra preferencia estratégica por los activos de riesgo, estamos convencidos de que tácticamente es más seguro permanecer en el segmento de investment grade (respaldado por el paraguas de los bancos centrales) dado que creemos podría haber una nueva caída de los mercados bursátiles.
El contexto económico se ha deteriorado rápidamente, tanto los datos concretos como el momentum económico han cambiado, perjudicando el sentimiento de riesgo. Reconocemos que el escenario de recuperación a medio plazo que probablemente tendrá lugar más adelante, en 2021, ofrece un potencial alcista significativo. Sin embargo, los mercados de renta variable están anticipando el escenario alcista ahora, en un momento en el que persisten profundas incertidumbres. Dichas incertidumbres se relacionan con las políticas de atención sanitaria sobre los tratamientos. Aunque las pruebas y la vacuna están evolucionando rápidamente, aún quedan muchas cosas por hacer. No hay fecha para disponer de tratamiento o vacuna.
En el aspecto fiscal, debe probarse la capacidad total y mantenerla a medio plazo. La velocidad de implementación es irregular, la calidad del gasto aún debe evaluarse (en términos de composición y objetivos) y la capacidad (de los paquetes fiscales) para recuperar los daños no ha sido completamente estimada.
Por otro lado, los bancos centrales –después haber lidiado con la crisis financiera de 2008- respondieron rápidamente esta vez y permitieron que las condiciones financieras fueran más acomodaticias, especialmente en Estados Unidos. Este fue el factor más convincente para los mercados, que subieron y expandieron sus múltiplos. Aquí es donde detectamos la peligrosa inconsistencia de la caída de la generación de beneficios por acción y retornos totales moviéndose al alza. Por el contrario, los rendimientos de los bonos y los precios del petróleo se han mantenido deprimidos y el rebote no ha beneficiado demasiado a las áreas cíclicas. Las revisiones de beneficios apuntan a una bajada pronunciada a mínimos históricos, impulsando las ratios P/E hacia sus máximos.
En 2009, vimos una recesión de los beneficios y los esfuerzos de los bancos centrales allanaron el camino para que desarrollara completamente un régimen de reflación de activos. Actualmente, las valoraciones (percentiles P/E sobre los beneficios de 2020) son completamente diferentes, con la mayoría de los índices de renta variable ya en máximos. De hecho, un MSCI US valorado en el percentil 84 puede no ofrecer la mejor opción posible para una subida. Esta es la principal diferencia entre la situación actual y la de 2009.
En este último caso, los P/Es ya estaban en sus percentiles bajos y las políticas monetarias no convencionales de los bancos centrales permitieron un movimiento alcista en renta variable. La única excepción es el TOPIX, que actualmente se encuentra en un percentil más bajo y muestra valoraciones más razonables. Se podría argumentar que esto se debe a que Japón ya está en recesión, pero en comparación con otras economías avanzadas, es probable que sufra un shock posterior, aunque menor, con el brote del Covid-19 contenido en gran medida. Los bloqueos sin precedentes y las respuestas de política monetaria y fiscal nos ayudan a mantener nuestra preferencia «estratégica» por los activos de riesgo, pero las elevadas valoraciones no ofrecen la mejor ventaja posible.
Como conclusión, se podría decir que las políticas monetarias no convencionales han vuelto a provocar una reflación de los precios de los activos. Sin embargo, en comparación con 2009, actualmente los beneficios por acción están deprimidos y los niveles de P / E son tan extremos que es improbable que se registre un mercado alcista impulsado por la expansión de múltiplos.
Tribuna de Monica Defend, directora global de Análisis de Amundi.
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En los próximos años, echaremos la vista atrás y analizaremos los efectos que la COVID-19 ha supuesto a escala global; puede que William Hague, antiguo líder del partido conservador británico, tuviera razón cuando afirmó que la COVID-19 aceleraría significativamente las fuerzas y las tendencias existentes.
Basta analizar su impacto en los bloques globales de poder. En la Unión Europea, la crisis sanitaria ha puesto de manifiesto las tensiones existentes sobre si los países del norte de Europa deben pagar las deudas de los países del sur. Al mismo tiempo, la rivalidad entre Estados Unidos y China ha seguido intensificándose y, con ello, todas las repercusiones asociadas para el comercio y la globalización y el papel que desempeñará en el futuro el dólar como moneda de reserva global.
Los efectos económicos de la COVID-19 están acelerando la supremacía global de Asia, pues la rápida aplicación de medidas de confinamiento y la celeridad en la realización de pruebas eficaces y de seguimiento han permitido que las economías de la región se muestren mucho menos dañadas que sus homólogas occidentales. Es probable que aumenten las tensiones políticas ante las decenas de millones de personas que perderán sus trabajos con motivo de la COVID-19, lo cual agudizará la desigualdad, elevará el endeudamiento y aumentará el poder del Estado.
Esta evolución está llevando a primer plano políticas como la teoría monetaria moderna, la condonación de deuda, la armonización de los tipos de los impuestos sobre sociedades, rentas básicas públicas y que las compañías muestren una mayor responsabilidad con todos sus grupos de interés (menos deuda, recompras y deslocalización y más aportación fiscal). También nos encontramos con las preguntas de quien posee datos sobre cada uno de nosotros y cómo podrán utilizarse, lo cual abre un debate sobre dónde se encuentran las nuevas fronteras entre el Estado y el individuo.
Como especialistas en selección de acciones, nos centramos en el impacto que estas tendencias supondrán para títulos concretos y dinámicas específicas de cada sector (a saber, los sectores de calidad y rendimiento altos que poseemos), así como los efectos para nuestros valores.
El efecto acelerador es especialmente evidente en torno a la tecnología. Satya Nadella, CEO de la gran tecnológica estadounidense que mantenemos en nuestras carteras globales, sostiene que la COVID-19 ha conllevado que “dos años de transformación digital se hayan producido en tan solo dos meses”, al virar las compañías hacia el trabajo desde casa. En el ámbito de la tecnología para empresas, esta tecnológica se perfila como ganadora de este giro hacia el hogar dados su plataforma de comunicación y colaboración y sus servicios en la nube.
La COVID-19 está acelerando tendencias existentes, al igual que el crecimiento del comercio electrónico y el miedo a la transmisión están impulsando el viraje del efectivo a las tarjetas, lo cual resulta positivo para las compañías de pagos a largo plazo, incluso a pesar de que el desplome de las operaciones transfronterizas suponga un obstáculo temporal. Aunque es posible que estos giros impulsados por la COVID-19 contribuyan al dominio económico del oligopolio de los gigantes tecnológicos —ya por sus servicios en la nube de hiperescala, ya por sus redes de medios sociales—, el auge paralelo de las inquietudes en torno a la desigualdad, la deuda pública y la privacidad implica que los riesgos políticos y normativos que se ciernen sobre estas tecnológicas deba seguirse detenidamente en los próximos años.
La COVID-19 ha puesto de manifiesto, evidentemente, la importancia de la asistencia sanitaria como sector y arrojado luz sobre si los sistemas sanitarios son suficientemente sólidos en general o si es necesario mejorar las infraestructuras. En caso de que se requiera de más financiación, es posible que las entidades capaces de ofrecer ahorro evolucionen adecuadamente. En el caso de los emisores del ámbito de la tecnología médica en que invertimos, la COVID-19 ilustra la importancia de los datos —no solo utilizarlos, sino también tenerlos, lo cual es fundamental—. Consideramos que esta circunstancia favorece a las compañías dedicadas a los equipos de diagnóstico y realización de pruebas, concretamente, teniendo en cuenta que el 70% de las decisiones médicas se basan en diagnósticos, que suponen menos del 2% de los costes (1). Reconocer que evitar desplazamientos innecesarios a los hospitales es una manera de ahorrar costes asimismo innecesarios a los sistemas sanitarios podría acelerar los tratamientos domiciliarios mediante mecanismos de seguimiento a distancia y telemedicina, por ejemplo, la diálisis en casa.
En el caso de las compañías de consumo estable, la COVID-19 ha demostrado que las grandes marcas importan. Las tiendas están racionalizando con contundencia sus estanterías de marcas de nivel medio y las numerosas marcas nicho de dimensiones menores en vista de que los consumidores del mundo desarrollado se centran en marcas asequibles y conocidas en las que confían. Esto recuerda a los CEO que la confianza es el atributo más potente de que dispone una marca y que debe tratarse con el mayor de los respetos. Este extremo acelerará el cambio en la comunicación de las marcas, que pasarán de aspirar a la comercialización entre los consumidores a lograr que les importen, llevando el objeto a un primer plano, en clave ya de superioridad del producto, ya de su impacto social y medioambiental.
Las medidas de distanciamiento social y confinamiento han brindado a todos los grupos de edad un curso acelerado de comercio electrónico. Una vez las listas de la compra se configuran a través de Internet, resulta improbable que los consumidores vuelvan a caminar por los pasillos de las tiendas. Es posible que las compañías cuyos equipos directivos invirtieron pronto en sus capacidades digitales salgan fortalecidas de la COVID-19 frente a sus homólogas. Una compañía francesa del ámbito de la belleza y otra británica de bienes de consumo en las que invertimos ya generan el 20% y el 10%, respectivamente, de sus ventas a través de Internet, con márgenes y cuotas de mercado equivalentes o superiores a los de sus ventas en tienda.
En todos los casos, es la calidad del equipo directivo lo que determina la resiliencia de la compañía y sus perspectivas de superar con éxito la crisis actual, bien invirtiendo en innovación para seguir resultando relevantes para sus clientes, bien comprendiendo las exigencias de sus grupos de interés y respondiendo a ellas. Siempre hemos puesto de relieve la importancia de contar con equipos directivos competentes a la hora de invertir en calidad, lo cual se torna incluso más evidente ante una crisis global.
Columna de Dirk Hoffmann-Becking, Executive Director, y Nic Sochovsky, Managing Director, en el equipo de International Equity de Morgan Stanley Investment Management.
Anotaciones:
Fuente: pruebas en puntos de atención, Abbott Laboratories.
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La planeación del regreso a las oficinas requiere un enfoque integral que considere los distintos aspectos normativos sobre medidas sanitarias y, a la par, los ajustes a lineamientos y procesos de trabajo. En este sentido, el papel de los líderes y comités para atender el tema que algunas organizaciones han implementado se vuelve fundamental.
De acuerdo con el sondeo COVID-19: de la sobrevivencia a la recuperación, realizado por KPMG en México, 65% de las organizaciones mexicanas priorizan brindar certidumbre a los colaboradores y clientes como un objetivo principal ante la pandemia. A continuación, compartimos los elementos a considerar para cada uno de los 6 pilares de la experiencia del talento en la planeación del regreso a las actividades, sea donde se encuentren.
1. Ser empático
Poner ante todo la seguridad y la experiencia del talento, considerando las circunstancias individuales, pues existen miedos legítimos al contagio, más aún en personas con padecimiento o decesos en su familia por COVID-19. Brindar seguridad psicológica es clave, reforzando la comunicación y capacitación en cuanto a medidas y protocolos de atención y apoyo tanto para el personal como para sus familias, lo cual, en caso de contagio, debe ser una prioridad en el regreso a las operaciones en instalaciones físicas.
Por otro lado, el estudio COVID-19 and the American Worker: remarkably resilient with the right support, elaborado por KPMG en Estados Unidos, revela que gracias al cuidado y empatía reflejada en la mayoría de las organizaciones líderes, 94% de su fuerza laboral está más comprometida con la empresa ahora que antes del brote de COVID-19.
2. Personalizar la experiencia
Existen puestos críticos para la operación, que deben regresar a las instalaciones por la naturaleza de las actividades que realizan; sin embargo, quienes están a cargo de esos puestos podrían ser personas de un grupo vulnerable, por sus antecedentes médicos, el lugar donde viven (zonas de alto riesgo por contagios o con transporte precario), con acceso limitado o que estén al cuidado de personas pertenecientes a grupos vulnerables (adultos mayores, madres en lactancia o mujeres embarazadas), lo que haría no recomendable que regresaran a los centros de trabajo. Realizar un sondeo en la fuerza laboral es necesario para generar planes adaptados a las circunstancias individuales del talento, con el objetivo de minimizar riesgos y mejorar su productividad y desempeño.
3. Cuidar la integridad
Las acciones que llevan a cabo las organizaciones reflejan sus valores en todo momento. En este sentido, es fundamental la transparencia y oportunidad en la comunicación sobre la definición de quiénes regresarán gradualmente a las oficinas y cómo se estructurarán los turnos para uso de instalaciones (lugares de trabajo, comedores, salas de juntas, servicios sanitarios, elevadores, entre otros rubros), para atender medidas de seguridad como la sana distancia. Por otro lado, es importante mostrar esos valores en la forma en que se definen los lineamientos de trabajo y el apoyo que se da al talento, a los proveedores y a los socios de negocio.
4. Expectativas
Entender y alinear las expectativas del talento, los proveedores y los socios de negocio permite definir las nuevas reglas de operación, las métricas, los procesos e incluso adaptar las políticas que permitirán respetar las medidas sanitarias y de protección.
Es necesario alinear y acordar nuevos tiempos de respuesta y objetivos, que podrían requerir ajustes considerando el tiempo que deberá invertirse en cumplir las medidas sanitarias (traslados, desinfección al llegar, toma de temperatura, turnos para elevador, entre otros servicios).
Asimismo, hay que entender y evaluar si las personas que regresen a los centros de trabajo, porque la naturaleza de sus actividades así lo requiere, esperan un incentivo o necesitan algún apoyo, por ejemplo, en transporte para promover traslados seguros con medidas de sana distancia, considerando que en ciertas zonas el transporte público es limitado.
En este sentido, no se trata de que el talento elija regresar para obtener un incentivo; únicamente deberían regresar quienes tienen actividades esenciales en el centro de trabajo y no puedan trabajar a distancia por circunstancias particulares.
5. Tiempo y esfuerzo
Los servicios que una persona requiriera en su regreso o aun trabajando a distancia deberán ser ágiles y expeditos; especialmente, aquellos relacionados con solicitud y entrega de equipo de protección, servicios de atención médica o detección temprana en caso de síntomas, trámites de pago de horas extras, anticipos o reembolsos de gastos (por ejemplo, para apoyo en transporte), incapacidades, seguros de gastos de médicos, entre otros.
En cuanto al personal que continuará trabajando a distancia, debe ponerse especial atención a servicios relacionados con la solicitud, entrega y mantenimiento de equipo de cómputo, acceso a plataformas, software, wifi o cualquier otra herramienta de trabajo que se requiera para realizar las labores.
Si una persona se contagiara o, lamentablemente, falleciera, la atención que se les brindara a sus familiares debería ser expedita, y los trámites a realizar, tendrían que hacerse en el menor tiempo y requerir el menor esfuerzo posible. Cuidar al talento y sus familiares permite tener embajadores de marca leales.
6. Resolución
Solucionar los retos del regreso a las operaciones es especialmente relevante cuando se planean, definen y ajustan los procesos y lineamientos, ya que generan situaciones nuevas en las cuales no hay experiencia previa. Tener protocolos para atender un caso sospechoso, casos confirmados, situaciones de emergencia en los centros de trabajo, sanciones por incumplimiento de medidas sanitarias y uso de equipo de protección son solo algunos de los principales aspectos a considerar para prepararse y apoyar al talento a enfrentar eventos disruptivos.
El regreso a actividades da a las organizaciones la oportunidad de demostrar su capacidad de adaptación y resiliencia, así como de hacer patentes sus valores corporativos. Cuidar al talento es una obligación, y, al mismo tiempo, aumenta su compromiso y disposición a ayudar a la empresa a salir adelante en esta crisis sanitaria y económica. La transparencia, la empatía y el trato humano que se dé a las decisiones, la planeación y la implementación de medidas sanitarias son diferenciadores clave en la nueva normalidad.
Pixabay CC0 Public Domain. La "otra" calificación BBB como palanca para la sostenibilidad
Las situaciones nuevas suelen traer consigo un conjunto de palabras y expresiones que o bien se utilizaban en ámbitos muy concretos, bien habían caído en el olvido o incluso son acuñadas para la ocasión. Dentro de las expresiones hasta ahora utilizadas de manera minoritaria se encuentra el concepto de Build Back Better (BBB).
El BBB para la recuperación tras un desastre fue introducido por primera vez por Bill Clinton en 2006 en su papel de enviado especial de la ONU para la reconstrucción después del tsunami del Sudeste Asiático.
Tradicionalmente, cuando se producía un desastre (generalmente natural) la reconstrucción consistía en reparar los daños físicos ocasionados. El problema es que, si se mantenían las estructuras tal y como estaban, las vulnerabilidades del sistema permanecían, con lo que el riesgo de ocurrencia se mantenía. Bajo los principios BBB se busca un proceso de reconstrucción que contribuya a generar comunidades más fuertes y resilientes capaces de soportar mejor los desastres que puedan venir en el futuro. Es decir, se trata de aprender de los errores del pasado para construir sociedades más fuertes y viables o sostenibles.
No son pocas las voces que reflexionan acerca de la necesidad de llevar a cabo una reconstrucción de nuestra sociedad desde la base, atajando errores que nos han traído hasta aquí, ya que la pandemia que estamos viviendo ha puesto de manifiesto serias debilidades estructurales en todos los aspectos y cómo la asignación de recursos en el periodo de bonanza que estábamos viviendo quizá no era la más eficiente.
En el terreno corporativo, son muchos los que cuestionan si los criterios medioambientales, sociales y de gobierno (ASG) seguirán cobrando importancia o se volverá a primar lo urgente frente a lo importante, despreciando así una oportunidad única para fortalecer la sociedad a futuro.
Desde nuestro punto de vista, los criterios ASG no sólo seguirán estando presentes, sino que deberían cobrar más importancia que nunca para que los negocios salgan fortalecidos. Para ello, las empresas deberían seguir los principios BBB en torno a tres pilares: Rediseño, Reorientación y Realineación.
Rediseño de las condiciones laborales, salarios y seguros de los empleados para poder hacer frente a las desigualdades sociales que se acentuarán aún más si cabe. Flexibilización de las condiciones de trabajo para permitir no sólo la conciliación familiar sino la integración para personas de capacidades reducidas. Porque se ha demostrado que el teletrabajo es posible, y no hay diversidad en los equipos si no hay inclusión.
Reorientación de las prioridades transicionando del modelo neoliberal de Friedman en el que la prioridad era la rentabilidad al accionista por un modelo en que la prioridad sean los stakeholders acompañado por un compromiso firme por parte de las empresas, con una hoja de ruta a seguir y objetivos cuantitativos a cumplir. Para ello qué mejor guía que los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), con 17 objetivos definidos en torno a los cinco pilares en los que se engloban los stakeholders (personas, planeta, prosperidad, alianzas y paz) y 169 metas concretas a cumplir.
Si consideramos que los objetivos han de ser SMART (específicos, medibles, asumibles, realistas y acotados en el tiempo, los ODS cumplen todos los requisitos para, utilizados de manera correcta, evitar el greenwashing, impact washing, pink washing y cualquier otra estrategia que pretenda ser un mero lavado de cara.
Reconfiguración del gobierno corporativo incluyendo a los stakeholders o actores implicados en los consejos y tomando voz y siendo parte de la solución. Porque la solución pasa por la búsqueda de nuevos modelos de negocio, transformación de los canales existentes, la innovación, etc., todo para atraer talento, clientes satisfechos y proveedores comprometidos.
Si la situación actual se utiliza como una oportunidad para remodelar los cimientos, adaptarlos a las necesidades futuras y orientarlo a dar respuesta a la nueva sociedad a la que ya antes de la pandemia nos enfrentábamos pero que ahora seguramente tendrá más relevancia, saldremos fortalecidos y con una economía más resiliente y adaptada.
Tribuna de Ana Guzmán Quintana, directora de Impacto en Portocolom Asesores EAF
Los recursos administrados por las Afores han resentido las fluctuaciones del dólar-peso. Las Siefores Básicas (SB) 90-94, de mayor riesgo y potencial, fueron las más afectadas.
Analizando su caída, recuperación y valuación equivalente en dólares, al cierre de mayo, notamos que:
Lo bueno: la baja de las tasas de interés, principalmente, propició que las SB 90-94 y 75-79 regeneraran en abril-mayo lo que habían perdido en marzo.
Lo malo: la pérdida del poder adquisitivo en dólares se mantiene, en menores proporciones. A marzo, con el tipo de cambio a $24, ambos grupos de SB perdían casi 20% en dólares; a mayo, con el interbancario a $22, su pérdida era todavía sentida: alrededor de 13%.
SB 90-94: homogeneidad, fondo y superficie
Esta gráfica de desempeño de los precios de las SB 90-94 entre enero y mayo, revela la rapidez y magnitud de las minusvalías, y la vuelta escalonada al alza. Véase la homogeneidad desde el arranque, durante el primer bache y buena parte de la recaída. Es difícil distinguir quién era quién en medio de la maraña. En plena agudización (bolsas desplomadas, tasas de interés y dólar disparados), los extremos se notaban:
Se identificaba a Inbursa por ser la “suelta” del grupo en esa fase de inicio diríase normal. Siguió notoria con 1% pérdida, hasta que el conjunto se recuperó y ya no fue posible saber cuál era su línea una vez algunas la alcanzaron y superaron en territorio positivo
Sura y Citibanamex resultan inconfundibles por caer tan bajo: llegaron a perder 14%
Al final, ambas seguían aisladas del resto aunque habían acortado distancia a grandes pasos y ya bordeaban la línea de cero
Sucedió de nuevo: la foto de Inbursa como primera es usualmente anecdótica, cuando los mercados colapsan.
La buena racha de las tasas de interés (la de 10 años, desde 8,53% hasta 6,20% – 6,40%) posibilita que el grueso del grupo vuelva a números negros. La recuperación se ha encarrilado. Tiempo al tiempo. A las SB de mayor carga en renta variable, si no aprovecharon el abaratamiento de precios para incrementar posiciones, les tomará un tanto más.
En el rendimiento directo o acumulado en cinco meses, lo importante no son las posiciones sino la disminución de las diferencias: en marzo, entre primera y última Afore, había 8% de distancia, con 4% como promedio. En mayo, la diferencia entre Invercap y Citibanamex era de 4,07% y el rendimiento promedio, de 2,3%
El rendimiento a doce meses también se regeneró, aunque, claro, todas aún con algo en el camino, en particular las dos últimas.
SB 75-79: de forma transitoria, mejores resultados
Este grupo mostraba cifras ligeramente mayores, de modo coyuntural, en todos los rubros: acumulado, en dólares, a doce meses… Se entendería que al paso de los meses, a medida que avance la normalización, vayan siendo inferiores a las SB 90-94, de régimen más amplio.
Lo que sigue en rojo
El pendiente de las SB es la regeneración del poder adquisitivo en dólares. No me refiero a que aún no se logra, sino a que depende en exclusiva de los vaivenes del mercado: las pérdidas cambiarias son ahora menores por el regreso del tipo de cambio, no por las posibilidades del régimen de inversión ni las tácticas de las Afores.
Esperar que el mercado corrija menoscabos cambiarios es abonar insuficiencias al sistema. Contribuir a su deterioro. ¿Para cuándo el remedio?
Pixabay CC0 Public DomainPhoto: Ludwig Friborg. Photo: Ludwig Friborg
La crisis sanitaria mundial provocada por la pandemia del coronavirus ha puesto decididamente en primer plano la capacidad de los países para hacer frente a la carga que supone rescatar sus economías de una debacle sin precedentes. La pregunta a la que se enfrentan los inversores en renta fija es cuáles serán los países que capearán el temporal y si este irá seguido de crisis de deuda soberana.
Los déficits públicos se están disparando en todas partes, impulsados por dos factores. El primero, el establecimiento de ingentes programas fiscales para apoyar a los hogares y a las empresas en un momento en que muchos han visto desplomarse sus ingresos y beneficios debido al confinamiento mundial. El segundo, la disminución de los ingresos por impuestos en las arcas públicas, que se han visto muy afectados por la falta de actividad económica, tanto nacional como transfronteriza.
Hasta ahora, los gobiernos han anunciado programas de estímulo fiscal en respuesta a la crisis del coronavirus por un valor del 4,1% del PIB mundial potencial, de los cuales casi la mitad procederán de EE.UU. En la zona euro, los programas de estímulo representan el 3% del PIB, mientras que en Japón alcanzan el 10%. Este gasto requiere enormes cantidades de emisión de deuda pública. Los bancos centrales de los países mejor situados, como EE.UU., que se beneficia de la condición de moneda de reserva, pueden absorber la mayor parte, si no la totalidad, de esta nueva deuda a través de sus programas de compra de activos. El balance de la Reserva Federal estadounidense se ha ampliado de 4 billones de USD a 6,5 billones de USD tan solo en los dos últimos meses, y esperamos que alcance un máximo de unos 8 billones de USD a finales de año. En el Reino Unido, el Banco de Inglaterra se ha embarcado en una modalidad aún más audaz de compra de activos mediante la compra de bonos directamente del Tesoro en una especie de monetización de la deuda –una política que durante mucho tiempo había sido tabú.
No obstante, si los confinamientos duran más de dos trimestres, habrá que adoptar un nuevo conjunto de medidas fiscales, lo que podría conllevar problemas de solvencia para algunos países ya muy endeudados. Estimamos que la deuda de EE.UU. habrá aumentado del 108% del PIB a entre el 133% y el 145% tras su enorme programa de estímulo, por un valor aproximado del 7% del PIB, dependiendo de la intensidad con que se recupere la economía. En el peor de los casos, podría alcanzar el 165% del PIB a finales de 2022. Por otra parte, es probable que el aumento de los niveles de deuda haga sonar las alarmas –conviene recordar que durante la crisis de la deuda soberana de la zona euro, Grecia estuvo a punto de ser expulsada de la moneda única cuando su deuda superó el 150% del PIB.
¿Quiénes corren más riesgo?
Las puntuaciones de riesgo soberano de Pictet Asset Management muestran los países que eran más vulnerables a dinámicas de endeudamiento peligrosas al entrar en la crisis provocada por el coronavirus. El indicador se basa en la situación de cada uno de los países con respecto a los demás y con respecto a sus propias tendencias históricas en tres dimensiones –el grado de asequibilidad de su deuda existente, hasta qué punto pueden financiarla y en qué medida se reducirá la deuda de forma natural a medida que crezcan sus economías.
Nuestro análisis muestra que, a finales de 2019, Grecia era, con diferencia, el país que salía peor parado en cuanto a sostenibilidad de la deuda de entre todos los países desarrollados, seguido por Italia, Japón, Bélgica y el Reino Unido. En el otro extremo de la balanza, Suiza, los Países Bajos e Irlanda se encontraban en las posiciones más envidiables.
La comparación de la situación de la deuda a corto plazo de los países con sus puntuaciones estructurales confirma que Grecia, Italia y Japón presentan la peor dinámica de la deuda, aunque la de Francia también es preocupante. En cambio, otros países del norte de Europa y escandinavos se encuentran en una buena posición.
Entre las economías emergentes, los países que se enfrentaban a los mayores riesgos respecto a su deuda soberana al comienzo de la crisis eran Brasil, Sudáfrica, Egipto y Argentina. En cuanto a la dinámica de la deuda en relación con las situaciones de deuda a corto plazo, Sudáfrica, Egipto y Ucrania son los países que más preocupan. Rusia y Corea fueron los que probablemente mostraban mayor resistencia.
Punto crítico
Italia fue un punto crítico durante la crisis de la zona euro y podría volver a serlo. La deuda pública italiana podría alcanzar el 150% del PIB a finales de este año. El Banco Central Europeo ya posee bonos italianos por un valor de alrededor del 22% del PIB de Italia y, por ello, su papel es sumamente importante para la sostenibilidad de la deuda del país. El BCE ya ha anunciado que adoptará una postura flexible a la hora de comprar bonos de los Estados miembros y que absorberá alrededor del 90% de las nuevas emisiones netas de los gobiernos de la región de la moneda única este año.
Esas compras del BCE van acompañadas de las preocupaciones del norte de Europa por una posible mutualización progresiva de la deuda. Pero, en última instancia, si se desea mantener la unidad de la zona euro, será necesario algún tipo de fondo común para financiar la deuda –prorrogar plazos y fingir que pueden cumplirse es una actitud que solo puede sostenerse durante un tiempo, hasta que el mercado pone a prueba la determinación política de la región. Creemos que se producirán avances hacia la mutualización que asegurarán que los rendimientos de los bonos italianos se mantengan contenidos.
No obstante, el BCE deberá encontrar un justo equilibrio en su actuación durante los próximos meses y mostrarse habilidoso en su forma de aplicar la ley de las probabilidades. Su intención es impedir que se produzca otra crisis de deuda soberana. Pero tampoco quiere eliminar del todo la presión sobre los políticos de la zona euro para que lleguen a un acuerdo sobre algún tipo de mutualización de la deuda. Si el banco central es demasiado acomodaticio y comprime demasiado los diferenciales de la deuda pública del sur de Europa, disminuiría la necesidad de que los gobiernos de la zona euro alcancen un acuerdo sobre la manera de seguir adelante.
Otra preocupación aún más inmediata es que algunas economías emergentes ya han agotado su margen de maniobra monetaria. En las economías desarrolladas, la inflación no será un problema durante algún tiempo, ya que la reducción de la demanda y la debilidad de los precios del petróleo presionan a la baja el conjunto de los precios al consumo pese a la enérgica actuación de los bancos centrales. Sin embargo, en algunas economías emergentes los bancos centrales ya han puesto en marcha políticas para devaluar sus monedas en lo que podría resultar ser otro ciclo de devaluación/inflación. Es preocupante comprobar que algunas de las grandes economías en desarrollo –Turquía, Brasil, Sudáfrica– van en esa dirección.
Es probable que la pandemia global ponga en evidencia las tensiones que ya existen en la economía global y plantee nuevos problemas. La situación de los gobiernos cuando entraron en la crisis influirá considerablemente en cómo salgan de ella.
Columna de Andrés Sánchez Balcazar, responsable del equipo de bonos globales, y Sabrina Khanniche, economista del equipo de renta fija de Pictet Asset Management.
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