Ascender hacia el segmento alto del mercado exige que las firmas de gestión de patrimonios adopten una oferta de servicios más amplia, pero las capacidades más determinantes, como la planificación fiscal, de fideicomisos y patrimonial, son también las más costosas de escalar y las más susceptibles de ser externalizadas. Según la última edición de Cerulli Edge—U.S. Advisor Edition, la firma prevé que las entidades capaces de evaluar adecuadamente las decisiones entre desarrollar internamente, comprar o externalizar se diferenciarán cada vez más a medida que se intensifique la presión sobre los márgenes.
La rápida concentración de la riqueza en Estados Unidos durante la última década ha elevado la demanda de servicios más sofisticados de gestión patrimonial y de inversiones. Se estima que los hogares high-net-worth (HNW, por sus siglas en inglés) —aquellos con más de 5 millones de dólares en activos financieros— concentran el 57% del total de la riqueza financiera de los hogares estadounidenses a cierre de 2025, frente al 43% registrado en 2019.
Para capturar esta creciente oportunidad, las firmas que buscan superar a sus competidores han reorientado sus modelos de negocio hacia clientes de mayor patrimonio, un paso que exige rediseñar su modelo tradicional de servicios.
«Los servicios con mayor capacidad de marcar la diferencia son también los más gravosos de prestar a nivel operativo y, en consecuencia, los más costosos de lanzar al mercado», señala Chayce Horton, director asociado. «Como resultado, casi todos los servicios críticos considerados indispensables para ascender al segmento alto son también los más proclives a ser externalizados por las prácticas enfocadas en grandes patrimonios».
De media, los gestores especializados en grandes patrimonios afirman externalizar entre tres y cuatro servicios. La planificación fiscal lidera el ranking (55%), seguida por los fideicomisos (40%), la gestión de riesgos y seguros (39%) y la planificación sucesoria y patrimonial (37%).
Cerulli recomienda a las firmas que se orienten al segmento alto evitar la asunción de que un catálogo de servicios más amplio deba construirse y gestionarse internamente.
«La escala determina en gran medida dónde se sitúa esa frontera: las grandes entidades pueden sostener una estructura de recursos internos más profunda, las firmas medianas tienden a formalizar integraciones o adquirir capacidades directamente, y a las que están por debajo les conviene mantener su especialización básica y asociarse o buscar valor en el mercado», afirma Horton. «A medida que la industria de gestión patrimonial continúa su avance hacia las rentas altas y el ecosistema de especialistas independientes se amplía, las firmas deberán evaluar minuciosamente qué capacidades conviene desarrollar internamente, adquirir o contratar mediante alianzas estratégicas», concluye.
Por Funds Society
