Cada family office es único; las tareas que lleva a cabo para los miembros de la familia pueden ceñirse únicamente al universo de las inversiones, aunque generalmente incluyen otros ámbitos como la planificación fiscal, patrimonial, el asesoramiento legal, la supervisión de actividades benéficas y en algunos casos, hasta la gestión de bienes inmuebles o el mantenimiento de vehículos de recreo, como yates o avionetas.
Ante tanta diversidad no es de extrañar que la remuneración del family office varíe de caso a caso. La mayor parte de las entidades quieren, ante todo, destacar su total independencia poniendo los intereses de la familia por delante de todo lo demás. Para ello hay diversas teorías.
La más extendida a la hora de remunerar los servicios relacionados con la inversión, es aplicar unos puntos básicos sobre los activos asesorados y/o manejados. Según diversas fuentes de la industria, esta comisión puede ir desde el 1% hasta los 20 o 30 pb. Cuanto más sofisticado es el servicio de asignación de activos, más alta es la cuota.
Al fijar una comisión única sobre los activos asesorados, y siempre que el family office reconozca que no cobra retrocesiones por parte de los proveedores de producto, se asegura la independencia del asesoramiento. “El concepto es sencillo, al cobrar solo la comisión de advisory, el cliente puede estar seguro de que no vas a tratar de recomendarle un producto solo porque con él vayas a obtener una mayor remuneración”, asegura Maria Elena Lagomasino, CEO y socia fundadora de WE Family Offices, aunque añade que este tipo de remuneración es el adecuado para la actividad del family office relacionada con la gestión más tradicional de activos financieros. “Cuando se van añadiendo otros servicios, la remuneración en la que el family office esta más alineado con los intereses del cliente, es aplicar un retainer fee, o cuota única, que se negocia de antemano y cubre todos los servicios”.
Santiago Ulloa, socio fundador y managing partner de la misma entidad aclaraba recientemente en un foro organizado por FIBA que los clientes UHNW están “algo cansados de los mercados financieros, y buscan oportunidades en private equity, club investing y otros activos reales”. Lagomasino añade que “muchos UHNWI tienen interés por invertir directamente en compañías y bienes raíces en los que puedan involucrarse en la gestión, y no verse atados de pies y manos al invertir a través de fondos cuyo horizonte temporal de inversión es muy largo, no hay posibilidad de participar en el directorio de las compañías y además, en ocasiones, se sienten que se les cobra de más”.
De la misma opinión es Annette V. Franqui, managing director y cofundadora de Forrester Capital, el family office que ha servido a los intereses de las familias latinoamericanas ligadas a Panamco y Arcos Dorados. “Cuando existe una verdadera relación de confianza entre el asesor y la familia, la compensación no es un problema, siempre hay una forma de ponerse de acuerdo”, apunta Franqui. En este contexto cita la co-inversión como fórmula de remuneración ante operaciones complejas, en las que normalmente hay un volumen de activos muy alto por lo que cobrar unos puntos básicos sobre activos carece de sentido. “La oportunidad de co-invertir con la familia en proyectos a los que el family office no tendría acceso de otro modo, es una forma alternativa de remunerar los servicios de asesoramiento”, añadía Franqui en el panel organizado por FIBA.
Maria Elena Lagomasino, en declaraciones a Funds Society, explica como la opción de co-invertir con el cliente es más común en el caso de family offices dedicados a una sola familia, y no a negocios de multi family office. Sin embargo, ante el “creciente interés de los clientes de UHNW por los activos reales –compañías, bienes raíces o incluso fincas o granjas”, como destaca Erik Halvorssen, director de la oficina de Miami de Lowenhaupt Global Advisors, los multi family offices tienen que idear como dar este servicio al cliente y obtener una remuneración adecuada.
Por Alicia Jimenez
Por Fórmate a Fondo