Independência e flexibilidade são as palavras mais repetidas por Mario González, Head of Iberia, US Offshore & Latam da Capital Group, ao detalhar a estratégia de negócios da gestora. González observa que os clientes estão cada vez mais inclinados a trabalhar com um número menor de empresas e esperam que elas se envolvam mais em aspectos que vão além da gestão de seu capital.
Nesta entrevista à Funds Society, ele destaca o potencial de crescimento da Capital Group nas regiões da Península Ibérica, América Latina e US Offshore, assim como seus planos de expansão em investimentos alternativos e ETFs.
Vocês consolidaram a transição para uma nova liderança na empresa. Que impulso Mike Grittin está dando ao projeto da Capital Group?
Mike é CEO há três anos. Ele era nosso responsável por renda fixa e está há cerca de 10 anos na Capital Group. Transformou bastante nosso negócio de renda fixa, que dobrou em ativos: passamos de aproximadamente 250-300 bilhões para mais de 600 bilhões atualmente. As mudanças de liderança, para nós, são algo natural. Estamos na quinta ou sexta geração de liderança. Somos independentes, uma partnership. Esse tipo de processo impacta muito menos nosso negócio do que o de outros concorrentes. Mike introduziu um compromisso muito claro com os negócios fora dos Estados Unidos e um foco muito grande no cliente, que deseja cada vez mais trabalhar com menos gestores e sob um formato de partnership.
Acredito que Mike identificou muito bem essa tendência: tornar-se aquilo que chamamos de “partner of choice”, ou seja, um fornecedor com envolvimento próximo com o cliente, que valoriza contar com estratégias relevantes, mas que cada vez mais também considera a proposta de valor que não está diretamente ligada ao investimento. No nosso caso, reinvestimos na educação de assessores, por exemplo: como ajudar nossos parceiros a tornar seus assessores mais eficientes, lidar com as grandes mudanças em seus negócios, investir em ferramentas… Acredito que esses são grandes vetores que Mike tem liderado.
Nesse contexto, qual é o papel da Península Ibérica, US Offshore e América Latina?
Muito importante. Temos uma série de mercados fora dos Estados Unidos, cerca de 12 ou 15, que são fundamentais para nossa expansão, e esses três fazem parte desse grupo. Tanto a Espanha quanto o US Offshore são mercados bastante consolidados. Na Espanha, trabalhamos com todos os grandes distribuidores e, cada vez mais, eles nos veem como um parceiro, não apenas como um fornecedor de fundos. O mandato do CaixaBank para seu negócio de assessoria é um exemplo. A equipe na Espanha cresceu e já somos 10 pessoas. Estamos entre as 10 principais marcas e, em alguns indicadores, entre as cinco primeiras.
Em relação ao US Offshore, é um mercado muito diferente, mas com vários vínculos culturais e de negócios, pois vemos os grandes bancos espanhóis e o wealth management ampliarem suas equipes dedicadas a clientes latino-americanos. É um negócio cada vez mais concentrado em US Offshore, essencialmente de assessoria. Temos uma equipe de 10 pessoas, com presença em Miami, Nova York e Texas. Enquanto muitos de nossos concorrentes reduzem recursos ou alteram seus modelos de distribuição, nós crescemos e reinvestimos. No US Offshore, a flexibilidade do veículo é importante. No fim das contas, os assessores nos Estados Unidos têm uma parte de seus negócios voltada ao cliente offshore e outra parte doméstica, cada vez maior, e nós oferecemos soluções de investimento para ambas. Em relação aos veículos, a flexibilidade está aumentando, já que há demanda por fundos UCITS para a parcela offshore ou por SMAs.
A divisão da América Latina é mais recente. No México, Chile, Brasil etc., começamos no final do ano passado, de maneira bastante estratégica. É comum que a Capital Group chegue tarde aos mercados; a Espanha é um exemplo. Mas, quando entramos, fazemos isso com um compromisso de muito longo prazo. Aqui estamos bastante concentrados em três segmentos: o institucional — as Afores, as AFPs, ou seja, o universo de previdência —; o segundo segmento é o wealth management, com forte presença de nossos parceiros globais: temos grandes relações com Santander, BBVA, UBS e HSBC. O terceiro segmento seriam os bancos centrais e fundos soberanos. Temos um foco forte no México, que, estruturalmente, é um mercado muito interessante, sobretudo na parte das Afores. Também acompanhamos de perto a reforma da previdência no Chile.
Em qual dessas áreas há maior capacidade para continuar crescendo?
Temos capacidade de crescimento significativo nas três regiões. Na Espanha, crescemos de forma muito consistente nos 12 anos em que estamos no mercado, mas acreditamos que há uma consolidação cada vez maior e que, estruturalmente, estamos muito bem posicionados. Outro aspecto positivo de sermos independentes é que não temos nenhum tipo de distração. Muitos de nossos concorrentes precisam pensar no próximo dividendo, nos números… Não é o nosso caso. Se você não tem escala, haverá operações corporativas, mas nós contamos com estabilidade, independência e escala, o que nos proporciona uma plataforma de crescimento.
Na Espanha, podemos e devemos continuar crescendo nesse ambiente de partnership com novas capacidades. Recentemente, a aliança com a KKR em fundos híbridos no segmento de investimentos alternativos é um exemplo de inovação. No futuro, talvez levemos nossa linha de ETFs ativos, que teve muito sucesso nos Estados Unidos. E no Offshore ocorre o mesmo: continuamos crescendo e reinvestindo. É uma região muito interessante porque é forte em áreas que não existem na mesma dimensão na Europa. Se falarmos do universo de previdência, o México tem um modelo muito sólido, referência na região e em outras partes do mundo. A América Latina, de maneira bastante seletiva, nos parece muito interessante; é um mercado de crescimento.
Um dos movimentos mais relevantes de vocês foi o acordo com a KKR em mercados privados. Como essa oferta de crédito privado e equity tem sido incorporada?
É uma categoria nova. Fomos os primeiros a anunciar esse tipo de aliança com uma gestora de alternativos, no nosso caso a KKR, e é a primeira que se traduz em produto. Começamos nos Estados Unidos, onde lançamos dois produtos, cotados e privados, focados em dívida, e mais recentemente um de renda variável. Agora estamos levando essa proposta para o mercado internacional.
Os clientes se interessam pela ideia, mas precisamos trabalhar para que entendam o papel que esse tipo de solução pode desempenhar nas carteiras. Não é um building block puro ao qual estão acostumados. O que oferecemos é um primeiro passo para a entrada dos clientes no universo de investimentos alternativos. Nos Estados Unidos, a distribuição é muito mais simples, já que o veículo pode ser distribuído em todo o país. Na Europa, o universo de veículos e a regulamentação são um pouco mais complexos. Ainda assim, estratégias capazes de olhar de forma holística para todo o universo de dívida, tanto privada quanto pública, serão algo muito mais presente no mercado no futuro.
E que tipo de ativo subjacente está sendo mais demandado pelo comprador local?
Há muita preocupação com a concentração nos mercados, o que está despertando debates bastante interessantes. Se a gestão passiva é a melhor maneira de obter exposição ao mercado é uma questão que discutimos globalmente com nossos clientes. Vemos clientes em determinadas classes de ativos, por exemplo, em renda variável americana, onde essa concentração é ainda mais acentuada, começando a perceber que talvez uma gestão ativa de qualidade possa ser interessante. Nem toda gestão ativa é boa, mas a gestão ativa de qualidade pode ser interessante no atual ambiente de mercado. Há exposição à renda variável, à renda variável americana, diversificação também fora dos Estados Unidos, cada vez mais renda variável europeia e, potencialmente, os mercados emergentes podem ser o próximo grande passo de crescimento. Ou seja, estamos observando bastante demanda.
E a renda fixa volta a proporcionar diversificação e income, ou seja, observamos oportunidades interessantes, apesar de os spreads estarem apertados. Na parte de crédito, por exemplo, identificamos bastante demanda. Inclusive em dívida emergente, que começou de maneira estratégica no universo institucional, mas agora está chegando aos bancos privados e ao wealth management, onde começa a ser considerada de forma mais estrutural nas carteiras. Também vemos interesse na parcela blend.
Foi simples introduzir esses veículos híbridos nas estruturas de wealth management de US Offshore?
Estamos em uma fase de entender com nossos clientes o papel que eles podem desempenhar nas carteiras. Mas a ideia, conceitualmente, é muito atraente. O veículo também determina que tipo de cliente pode acessar esses produtos. A estrutura desses fundos é UCITS Part II, ou seja, precisamos que sejam clientes profissionais. Dentro desse universo, a aceitação tem sido boa, mas também é verdade que estamos apenas começando esses esforços e, portanto, a parte educacional será muito relevante.
Em meados deste ano houve ajustes de eficiência na linha europeia de veículos. A que isso responde?
Alinhamos nossos recursos de maneira mais eficiente. Fazemos isso periodicamente, a cada 10 ou 15 anos. Revisamos nossa oferta de produtos e garantimos que ela seja eficiente e esteja alinhada à demanda dos clientes. Para nós, lançar novas estratégias ou alterá-las é um movimento pouco frequente. Quando pensamos em lançar um produto, analisamos se haverá demanda em um horizonte de 5, 10 ou 15 anos. Algo semelhante ocorre com o fechamento de um fundo. Nos Estados Unidos, nossa taxa de mortalidade de fundos é próxima de zero. Na Europa, também é bastante baixa. Isso não significa que não inovamos, mas nos concentramos nas partes das carteiras em que temos muita experiência. A inovação é mais focada. Foi assim que crescemos ao longo de quase 95 anos: de forma completamente orgânica.
Vocês alcançaram cerca de 150 bilhões em ativos sob gestão em ETFs em quatro anos. Esse crescimento vem de dinheiro novo?
Lançamos a plataforma de ETFs ativos em 22 de fevereiro de 2022, um dia após a invasão da Ucrânia pela Rússia. E foi um sucesso. Começamos por etapas. Atualmente, temos 25 ETFs ativos, dos quais a grande maioria, cerca de 21, conta com mais de US$ 1 bilhão. É quase todo dinheiro novo. Lançamos os ETFs ativos em resposta aos nossos clientes. Alguns eram assessores, sobretudo nos Estados Unidos, e outros queriam acessar nossas estratégias por meio do wrapper de ETF. Quase tudo é dinheiro novo, diria que mais de 80% dos ativos sob gestão desses produtos. Temos mais de 50 mil novos assessores nos Estados Unidos comprando nossos ETFs ativos. Nossos parceiros, sobretudo os globais, pedem flexibilidade em nossas estratégias, então decidimos oferecer acesso a elas por meio de diferentes veículos. E foi com essa filosofia que lançamos a plataforma de ETFs ativos. Também introduzimos algumas novidades estruturais, como nosso programa de liquidez. Além disso, cada vez mais outros tipos de clientes demonstram interesse. No México, por exemplo, as Afores já podem investir em ETFs ativos, ou seja, o cliente institucional já observa esse tipo de veículo. No Canadá, também temos um cliente institucional interessado.
E esse sistema será adaptado para produtos UCITS?
Estamos no processo de avaliar como podemos levar essa oferta para fora do mercado americano, para o universo UCITS. Acreditamos que é algo que precisamos oferecer aos nossos clientes no médio e longo prazo, com o objetivo de ganhar participação na Europa ou até mesmo atrair o investidor latino-americano, que também demonstra preferência por esse formato. Sem esquecer a proposta de flexibilidade para nossos clientes na Europa e na Ásia. Se olharmos para um horizonte de 5, 10 ou 15 anos, acreditamos que o ETF ativo também terá um papel importante fora dos Estados Unidos. E queremos fazer parte desse crescimento.
Os ETFs ativos no mercado europeu nos parecem um segmento atraente no médio e longo prazo. Talvez não possamos compará-lo à evolução observada nos Estados Unidos, mas precisamos estar conscientes de que cada mercado e cada legislação são diferentes. Há uma dependência bastante grande da regulamentação, mas iniciativas como a Savings and Investments Union (SIU), na União Europeia, podem impulsionar o uso desse tipo de veículo.
O lançamento de carteiras-modelo compostas 100% por ETFs ativos foi uma resposta direta às RIAs dos Estados Unidos. Os mercados espanhol e latino-americano estão maduros para que os distribuidores deleguem a alocação de ativos em suas carteiras de marca própria?
No mercado americano, estamos vendo cada vez mais a adoção de carteiras-modelo, embora talvez não de maneira tão significativa quanto na Espanha. Isso oferece muitos benefícios; o mais claro é a eficiência de recursos, já que os private bankers podem se concentrar na gestão dos clientes, no relacionamento com eles e na captação de novos negócios, deixando a parte de investimentos para equipes especializadas. Ou seja, existe um grau de especialização e industrialização bastante interessante.
No US Offshore, as grandes instituições americanas estão impulsionando esse tipo de negócio em carteiras-modelo. A adesão por parte dos bankers é incremental. E essa é outra das tendências que estamos observando tanto aqui na Espanha quanto em outros países. Outra grande mudança que vemos globalmente, e não apenas na Espanha, é o movimento em direção aos serviços de gestão discricionária de carteiras (Discretionary Portfolio Management Services, DPMs).
Esse movimento busca industrialização, harmonização de resultados, proteção do ponto de vista regulatório etc. Também melhores margens. A outra tendência, dentro do universo de assessoria, é o movimento em direção às carteiras-modelo. Em resumo, falaríamos de três modelos: o movimento em direção ao advisory, ou seja, à assessoria independente; o segundo é levar os clientes para DPMs; e o terceiro, para carteiras-modelo. As três dinâmicas, com diferentes intensidades, estão se reproduzindo em todos os mercados. Essas tendências alteram bastante determinados critérios, pois surgem outros tipos de clientes e necessidades, como um limite maior de customização. São momentos bastante interessantes e nos quais queremos competir.
Por Pedro Pligher
