En los primeros seis meses de operación, Barings Capital, firma especializada en proporcionar servicios financieros para la agroindustria, fusiones y adquisiciones y wealth management en América Latina, ha alcanzado sus objetivos del año. En noviembre de 2015, Barings Capital abría su primera oficina en Asunción, Paraguay, consiguiendo en lo que va de año más de 26 millones de dólares. Emerson de Pieri, responsable de Barings Capital en Latinoamérica, habla en la siguiente entrevista de los pasos que la firma ha dado para conseguir sus metas.   

¿Cómo Barings Capital pudo consolidarse en el liderazgo de los agro-negocios en el Cono Sur?

En primer lugar, es bueno señalar que somos un asset familiar y con limitaciones de capital. Con esto como base, y la necesidad de «encontrar» un segmento en el que pudiésemos operar, hace siete años iniciamos una búsqueda de clientes en el sector agrícola en Brasil. Más precisamente, en Matto Grosso y Matto Grosso do Sul. Hasta entonces, lo que se tenía en el mercado eran bancos extranjeros operando con grandes productores y los bancos locales que operan con los demás. Por otra parte, los bancos de multinacionales como Cargill, Syngenta y John Deere operaban apoyando a sus líneas de negocio. Lo que hicimos fue replicar lo que se ofrecía a empresas grandes pequeñas o moderadas. Comenzamos con la financiación de semillas y maquinarias a los clientes del banco, utilizando los activos invertidos con nosotros como garantía y pronto estábamos incluyendo nuevos productos y servicios. Cada temporada, íbamos añadiendo más un producto y al final de dos años, hemos sido capaces de ofrecernos el concepto de «ventanilla única» para los productos del Cono Sur.

Pero, ¿por qué un productor local operaría con Barings Capital, si no tiene presencia local? ¿Cómo ofrecen “one stop shop” si el productor no tiene presencia local?

Voy a empezar con la segunda pregunta. Realmente nuestro enfoque es el de gestión de patrimonios (wealth management). Tenemos cuentas de latinoamericanos que invierten fuera de sus fronteras. Fue precisamente esto lo que facilitó nuestras vidas. Siempre cuestioné a expertos banqueros que quieren volver a inventar la rueda. Nuestra estrategia fue la de tercerizar todo lo que no teníamos capacidad de realizar. Para el cliente, Barings Capital es un asset completo porque visualiza un paquete de productos y servicios que vendemos. Nuestros socios tienen acuerdos de operación con nosotros y los ingresos son negociados con cada uno de ellos. Un ejemplo: un productor con base en Matto Grosso necesita de silos para almacenar su cosecha. Nosotros, como banco, no tenemos el más mínimo interés en eso. Sin embargo, tenemos alianzas con empresas que puedan construir los silos, que ya han sido evaluados para el cumplimiento y pueden ayudar al cliente. Por lo tanto, utilizamos el cultivo como garantía (ya sea en el futuro o en spot) para financiar la construcción de silos. Pero para llegar a este punto, toda una gama de productos y servicios financieros fueron ofrecidos al cliente. Para cumplir con las garantías, utilizamos los instrumentos disponibles en el mercado internacional. En nuestro caso, tenemos una «tripe» que provee la financiación: recursos primarios en la banca privada, fondos de inversión diseñados exclusivamente para la financiación de la agroindustria y la sindicación. En la oficina de Asunción, tenemos nuestra gran sorpresa: 29 clientes y más de 76 millones de dólares en operaciones.

El productor, utilizando los servicios de un asset extranjero, ¿no tiene problemas legales? ¿Cuál es el beneficio inmediato de no tener un banco local como socio?

Nuestros clientes siguen siendo clientes de los bancos locales. No podemos competir con ellos para los productos del día a día. Lo que ofrecemos es una reducción de costos basado en el negocio del cliente. En promedio, un productor local podría pagar alrededor de 8,155% anual para financiar la importación de semillas. A través de las herramientas que ofrecemos, hemos creado un «pool» de interesados en la misma semilla bloque de importación con la ayuda de una empresa comercial. Además de la reducción de los costos de adquisición y los instrumentos de crédito utilizados mencionados anteriormente, conseguimos financiar con un costo de alrededor de 4,1757% anual (Esta tasa no es variable y no puede ser utilizada como un parámetro para todos). Esto es solo un ejemplo. Pero imagine esto aplicado a los insumos, fertilizantes, maquinarias, seguros, entre otros. La reducción de costo es brutal. La ley de los países de América del Sur es muy clara: no es crimen mantener recursos en el exterior o mantener relaciones con bancos del exterior, siempre y cuando estas sean declaradas a las autoridades locales. Nosotros jamás infringimos las leyes y tenemos un grado de compliance muy fuerte para evitar cualquier problema. Para responder a su segunda pregunta, creo que el beneficio de que un productor sea nuestro cliente es la reducción inmediata de costos y por lo tanto una mayor ganancia. El banco local, es necesario para los servicios que solo pueden ser hechos on-shore, como facturaciones, cobranzas, entre otros.

Entonces, ¿Barings Capital es un intermediario de servicios financieros para el agronegocio?

Exactamente. Nuestra estructura está conformada por profesionales que tienen como misión satisfacer las necesidades de los clientes ya sea con los servicios in house o con outsourcing. Un «family office” con clientes de un solo nicho. Nuestra insignia es la gestión de patrimonios y a través de ella involucramos productos y servicios diseñados a servir a este nicho de mercado. Mientras que los bancos locales buscan ofrecer un paquete con productos específicos, nosotros cubrimos toda la cadena: la financiación de la tierra, semillas, materiales de construcción, aviones y maquinaria, seguros de cosechas, exportación e importación, divisas, la venta en el mercado futuro (Chicago) y spot, los servicios transporte y aduanas. En fin, todo aquello que deriva de la necesidad del productor.

¿Y con relación a la competencia, existe hoy día competencia para su negocio? ¿Y la competencia local?

La competencia que tenemos es segmentada por servicios como Syngenta en las semillas, maquinaria John Deere y así sucesivamente. Nuestro mayor competidor es Rabobank, que tiene una serie de productos y una excelente calidad de servicios y opera en Brasil. En términos locales, vamos a hablar de Brasil: en la actualidad hay dos grandes bancos en la agroindustria que son Banco do Brasil (con líneas oficiales) y Bradesco (con líneas propias y de transferencia). Aun no detectamos una competencia fuerte en nuestro mercado. Pero veo con buenos ojos al Banco Indusval que tiene una muy buena base de clientes en el campo y el surgimiento del Banco Original, cuyo objetivo es explorar este segmento. En mi opinión, hay espacio para todos. En Paraguay, nosotros no competimos. Agregamos valor a los bancos. Trabajamos para mejorar la liquidez de los clientes del sistema financiero. Tenemos muy buenas relaciones con Sudameris Bank, Banco Amambay y Banco Regional.

Pero, ¿acaso el Banco Original en Brasil no forma parte del grupo JBS? ¿Cómo sería esta relación, ya que JBS es netamente agronegocios?

Hasta donde sé, el Banco Original es la fusión de los dos bancos, el propio JBS y Matone. Creo que el banco es totalmente segregado del JBS y no habría ninguna interferencia. En mi opinión, cada uno explora el mercado que quiere y nadie armaría una institución financiera si no supiese dónde quisiera ir. Hay otros bancos de grandes conglomerados como Votorantim, Triangulo, Volkswagen, etc. En mi opinión, el simple hecho de que el Banco Original utilice la cadena productiva de JBS y los tengan como cliente sería ya una válida razón para establecer un banco. Un tremendo cross-selling. Y si pueden traer a los clientes de campo, sería la coronación del éxito. Brasil necesita nuevos jugadores y está ávido de nuevas personas queriendo hacer negocios. Cuando usted toma un coche y viaja a través del interior de Brasil, ve una escasez de personas que entienden el negocio de los productores. En nuestro negocio, el ojo por ojo es importante.

Pero, para llegar a este nivel de servicio a los productos, ¿cuáles fueron las mayores inversiones y los cuellos de botella?

El primer gran reto fue mapear el mercado. Gastamos un dineral para tener una dimensión exacta del mercado y cuáles son las necesidades. Fueron 5 meses de investigación y más de 40 profesionales «in loco» en la entrevista con el productor. Estos datos se acoplaron a otras fuentes a las que hemos tenido acceso, tales como las cooperativas, los datos del senso rural y de gobiernos locales. Una vez definidas las prioridades, dividimos el trabajo en dos grupos. El primero fue con el conjunto de los convenios operativos, contratos, sociedades, productos y servicios de estructuración, etc. El segundo grupo fue responsable de la búsqueda de profesionales que podrían hacer frente a las «ventas». Nuestro objetivo era llevar 10 profesionales. No lo conseguimos. Tuvimos que traer profesionales con conocimientos de commodities y entrenamos al grupo. Este entrenamiento duró 45 días y fue organizado por una empresa de consultoría. Los neófitos fueron a campo, visitaron a los productores, socios, las bolsas de commodities, mesas de operación, clases sobre semillas, insumos, en fin, fue una auténtica inmersión en el negocio. Después de esta fase, se inició el trabajo de adaptación del Plan de Negocios, ya con la presencia de los nuevos empleados. Sólo después de esto comenzamos a operar.

Estamos hablando de la puesta en marcha de una unidad de negocios. ¿Cuál es el costo? ¿En cuánto tiempo se pagó?

Yo suelo decir que no hay ningún costo relativo. Todos los gastos son efectivos. El dinero tiene que salir de alguna parte. Incluso con el cost sharing, existe gasto. Todo el proyecto costó una buena plata. Con exclusión de los salarios que fueron absorbidos por las oficinas centrales. En siete meses, pagamos la inversión. Y como parte del acuerdo, los salarios (el inicio del proyecto hasta el punto de equilibrio) se pagaron en 4 meses y medio después del pago de los costos de lanzamiento. En total, nos llevó alrededor de 1 año pagar la totalidad de la inversión (costes operativos + salarios).

Un bajo rendimiento en comparación con otras actividades de asset management…

Estoy en desacuerdo. Hemos puesto en marcha algo desde cero y pagamos la factura en un año. Hoy en día, generamos aproximadamente 2,4 millones de dólares en ingresos netos al año solamente en comisiones, con un crecimiento promedio de 31,7% anual. Para un Asset de nuestro tamaño, es un resultado hermoso. Aparte del hecho de no cargar ningún riesgo en nuestro balance.

¿Cuál es el tamaño de los clientes productores de soft commodities que trabajan con Barings Capital?

Tenemos que parar y establecer líneas de corte. Estamos divididos en tres segmentos: los productores de hasta 5 millones de dólares, más de 5 millones de dólares y los que llamamos UHP (Ultra High Producers) que son los productores de por encima de los 100 millones de dólares.

El formato de negocios de Barings Capital utiliza a Montevideo y Paraguay como hub. Muchos bancos brasileños prefieren Suiza o Estados Unidos. ¿Por qué esta decisión?

No puedo hablar por los demás. Puedo decir que fuimos al Uruguay. En el estudio que hice, Suiza estaría fuera de la cuestión, debido a los costos. Aparte de eso, tienen el problema de que el mercado suizo es cada vez más difícil por la presión de Estados Unidos. Conozco muchos grupos de banqueros y corredores, que están vendiéndose a las autoridades brasileñas para «armar» estructuras. Tengo miedo de eso, y nunca apoyaría la participación de mis profesionales de la institución con tales ideas. No es que haya nada malo con los profesionales, pero en Barings apreciamos el KYC y también el conocimiento profundo de todos nuestros clientes, y a pesar de aprobar a los profesionales, podríamos tener problemas con sus clientes. Ya en los EE.UU., se necesaria en todos los niveles. Las plataformas de negociación que nos interesan están ahí. Por lo tanto, tenemos que posicionarnos con el fin de traer los estándares americanos a los nuestros. Pero, si todos mis clientes han declarado dinero, ¿qué debemos temer? Por lo tanto, optamos por Uruguay para crear nuestro centro de operaciones. Los costos son un 63% inferiores a Suiza, la proximidad a Brasil y la legislación compatible con el cumplimiento de los estándares americanos. Es tan obvio que creo que las instituciones brasileñas no lo notaron. Y en Paraguay somos únicos.

Con relación al personal, ¿cómo todo comenzó y como has lidiado con eso?

No creé nada nuevo. Apenas analicé lo mejor que había en el mercado, demostré que el negocio era viable y pedí permiso a los accionistas para llevar a cabo el proyecto. Comencé esto solo. El mayor problema que veo es hacer creer en el proyecto. Si las personas creen, terminan estudiando e implementando soluciones por sí mismas. En la década de 1990, aprendí esto: me pidieron que probara que el segmento de supermercados era un negocio rentable para un banco. Creí en el proyecto y fui adelante, exitosamente. Esta fue mi gran escuela. Mi función en Barings Capital era encontrar personas que crean en nuestro proyecto. Y tengo un don particular para reclutar gente y formarlas.  En casi ocho años hemos tenido una sola baja en nuestro personal. Si cree que algún candidato sabe cómo diferenciar la libertad del libertinaje, ¡contrátelo! Es a este profesional a quien quiero en mi equipo. Nuestro segmento es único. Y no es fácil encontrar un profesional 100% listo. Por lo tanto, además de una buena política de recursos humanos, la compensación es importante. En este caso, cuanto más se produce, más se gana. No hay un tope para las comisiones y / o bonificaciones.

Pero hoy, con la exposición en los medios de comunicación, ¿Barings Capital no corre el riesgo de perder profesionales?

Por supuesto. Y, honestamente, estoy contando con ello. Si están queriendo llevar a profesionales de nuestro equipo, es porque somos buenos. Y eso me hace feliz. Ahí entran las políticas de recursos humanos para preservar nuestro capital humano.

¿Cómo tener una perspectiva de clientes en un mercado tan fragmentado y fuera de los grandes ejes?

Tenemos 3 formas: de boca a boca, a través de agentes comerciales y por medio de relaciones preexistentes. El boca a boca, es fácil de explicar. Esta forma representa el 30% de nuestros nuevos clientes. Los agentes comerciales, fueron idealizados por mí. Son personas que se ocupan de los productores en el día a día, como representantes de las cooperativas, las tiendas de venta de tractores y maquinaria, grandes almacenes al por mayor de materiales de construcción, etc. Se les invita a que nos visiten, pasan por un entrenamiento y luego regresan a sus bases. De esta manera, estamos presentes donde pocos bancos lo están. Una cobertura fenomenal, con personas que están y son de la región y que hablan el idioma del cliente potencial. Damos acceso a este agente a un sistema único en el que ellos redactan los datos de sus propias referencias. Estos datos caen en la mesa de compliance, que realiza una pre-selección y completa las informaciones. Si hay interés por parte del banco, un oficial es asignado a realizar una primera visita. El índice de conversión es de 3 de cada 5 clientes potenciales. El agente recibe el 7,5% de los ingresos que el banco tiene con el cliente por dos años. Esta forma de prospección, representa el 50% de todos los nuevos clientes. Las relaciones ya existentes, son aquellas que aprovechan más negocio con nuestra base o contactos realizados por los oficiales. Esta manera nos da el 20% del total.

Usted es conocido en el mercado por ser a favor de asociaciones. ¿Hasta cuándo esto puede ser útil?

Siempre serán útiles. ¿De qué sirve ser un especialista en generalidades y terminar ganando muy poco o casi nada? Prefiero ser bueno en un mercado y dividir mi cartera de clientes con socios en otras áreas y así todos salimos ganando. Creo que la palabra “tercerizar” es unas de las grandes invenciones del siglo pasado y que aún continúan de moda.

En 2015, usted fue elegido como uno de los 3 mejores banqueros en América Latina por Terrapinn y Funds Society. ¿Qué significa eso?

Honestamente, fue una gran sorpresa. Hubo casi 3.200 personas que votaron y ser recordado por estas personas es un gran masaje al ego. Yo suelo decir que estos premios son como una advertencia: que era bueno en un año y tengo que ser mejor el próximo año.

¿En cuanto al futuro, como queda el mercado de soft commodities en Paraguay y Brasil?

Desde el punto de vista técnico, creo que 2016 será un año de crecimiento moderado para la agroindustria. Con los precios de los productos básicos oscilando dentro de lo previsible, las safras negociadas para 2017 confirman mis predicciones. En este mercado dependemos de la madre naturaleza. Si no hubiese nada de diferente en el 2016, será otro año de gloria para los productores brasileños y paraguayos.