Actualmente, el coronavirus ha llegado a un punto crítico, en donde los sistemas de salud pública necesitan actuar decisivamente para contener el crecimiento en nuevos epicentros fuera de China. Los impactos en la economía son bastante significativos, y muchas compañías están viendo la necesidad de entender, reaccionar y aprender de los últimos acontecimientos. 

Con base en el análisis constante y apoyo a clientes a lo largo y ancho del planeta, Boston Consulting Group (BCG) ha identificado las siguientes 12 lecciones clave, las cuales deben ser tenidas en cuenta por los líderes de las organizaciones a la hora de responder a la crisis actual:

1. Actualice la información relevante diariamente: la propagación del virus está creciendo exponencialmente y el panorama cambia día a día. Por lo tanto, reducimos de 72 horas a 24 horas nuestro ciclo diario de comunicación de actualizaciones, no solo para actualizar los datos, sino también para replantear nuestra perspectiva en general y desarrollar estrategias que se adapten a cada momento de la crisis. 
2. Tenga cuidado con la sobreinformación y con noticias alarmistas: las noticias de ayer tienden a enmarcar la forma en que las organizaciones piensan sobre la crisis hoy. Cuando somos expuestos a información que cambia rápidamente, inicialmente solemos pasar por alto las primeras señales, luego, tendemos a exagerar ante las problemáticas que van surgiendo. Mientras se informa de las últimas noticias, piense detenidamente en la fuente de información antes de actuar al respecto. 
3. No asuma que entregar información significa que las personas están informadas: en nuestro mundo conectado, los empleados tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo suposiciones diferentes. sobre los hechos.
4. Use expertos y pronósticos con cuidado: los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, pero guiado por la opinión de expertos.
5. Replantee constantemente su entendimiento de lo que está pasando: una síntesis general de la situación y un plan para hacerle frente, una vez puestos en papel, pueden convertirse en una fuente de inercia. La construcción y difusión constante de un documento dinámico, con una visión mejor y actualizada, determinada por el tiempo, es esencial para aprender, adaptarse y tomar medidas frente a una situación que cambia constantemente.
6. Cuidado con la burocracia: debido a que los problemas controversiales atraen la atención de los líderes de diferentes áreas de la organización, y que cada uno tendrá una perspectiva diferente sobre la forma de gestionar la coyuntura, es conveniente reunir a un pequeño equipo de confianza y darles suficiente flexibilidad para tomar decisiones tácticas rápidamente. Utilice la velocidad del reloj de los eventos externos como una guía para marcar el ritmo de los procesos internos.Un documento digital dinámico puede aumentar la velocidad evitando el rigor de la emisión y aprobación de múltiples documentos, además, reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Asimismo, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar un panorama más completo.
7. Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada a través de estas siete dimensiones:

• Comunicaciones: asegúrese de comunicar las políticas de forma rápida, clara y equilibrada. De igual forma, comunique la información contextual y las razones de las políticas para que los empleados puedan entender, y tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como pasar vacaciones en un lugar restringido o la forma de manejar a los contratistas.
• Necesidades de los empleados: debe anticiparse a las necesidades de los empleados que se generan por las restricciones producidas por la pandemia, desarrollar soluciones a las mismas, y crear un centro de información donde los empleados puedan encontrar toda la información que necesiten. 
• Viajes: asegúrese de que las políticas de viajes sean claras en términos de a dónde pueden viajar los empleados, por qué motivos, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.
• Trabajo remoto: sea claro en sus políticas: dónde aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. 
• Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizar las cadenas de suministro utilizando reservas de seguridad, fuentes alternativas y trabajando con los proveedores para resolver los cuellos de botella. Cuando no sea posible encontrar soluciones rápidas, elabore conjuntamente planes, establezca soluciones provisionales y comunique los planes a todos sus públicos de interés.
• Seguimiento y pronóstico de negocios: es probable que la crisis provoque fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de reporte rápido para que pueda comprender cómo se ve afectada su empresa, dónde se requiere mitigación y con qué rapidez se están recuperando las operaciones. 
• Sea parte de la solución general: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su entorno. Considere cómo puede contribuir su empresa, concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas.

8. Utilice los principios de la resiliencia en el desarrollo de políticas: el objetivo clave en el manejo de desafíos dinámicos e impredecibles es la resiliencia. Los sistemas resilientes tienen seis características comunes que deben reflejarse en las respuestas a la crisis:

• Redundancia: el acceso a una capacidad de producción adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las empresas pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, la redundancia puede ser considerada.
• Diversidad: forme un equipo de gestión de crisis con diversidad cognitiva que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura empresarial fomenta la expresión y el respeto de diversas perspectivas. Tenga cuidado de no tratar la crisis de manera unidimensional, y tenga esto en cuenta cuando dote de personal a su equipo de crisis.
• Modularidad: un sistema modular (en el que las fábricas, las unidades organizacionales o las fuentes de suministro pueden combinarse de diferentes maneras) ofrece una mayor resiliencia. Pregunte cómo puede reorganizar su suministro tanto a corto, como a largo plazo.
• Evolución: las respuestas a crisis dinámicas como la de Covid-19 dan prioridad a la evolución. No hay una respuesta correcta conocida, y cualquier respuesta predeterminada suele ser errónea o se vuelve obsoleta con el tiempo. Aunque muchas lecciones se aprenderán en retrospectiva, hacer algo ahora, identificar lo que funciona y actuar de acuerdo a los resultados es probablemente la estrategia más eficaz a corto plazo.
• Prudencia: no podemos predecir el curso de los acontecimientos o los impactos del Covid-19, pero podemos prever posibles escenarios desfavorables y probar la resiliencia bajo estas circunstancias. Sería prudente que las compañías contemplasen los peores escenarios y desarrollasen planes de contingencia contra cada uno de ellos.
• Integración: las empresas son audiencias de interés dentro de sistemas industriales, económicos y sociales más amplios, los cuales también están sometidos a una gran tensión. El apoyo a los públicos objetivo de su organización en un momento de adversidad puede crear una buena voluntad y una confianza duraderas. 

9. Prepárese ahora para la próxima crisis: el COVID-19 no es un desafío único. Debemos esperar fases adicionales a la epidemia actual y otras epidemias en el futuro. Existen dos variables que ayudan a anticipar con mayor frecuencia el eventual éxito: la preparación y la prevención. Prepararse para la próxima crisis (o la siguiente fase de la crisis actual), tiende a ser una medida más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis llega realmente.
10. La preparación teórica no es suficiente: El desarrollo y la simulación de escenarios de crisis, debe estar respaldado por un juego de roles para simular y aprender de los comportamientos bajo estrés. Dichos escenarios deben ser actualizados y personalizados, considerando los riesgos reales para una organización en un momento dado. Un equipo de crisis seleccionado estratégicamente, el cual cuente con las facultades para decidir y ejecutar, aumenta la efectividad al momento de enfrentarse a la crisis. 
11. Reflexione sobre lo que ha aprendido: Incluso mientras la crisis se desarrolla, las respuestas y los impactos deben ser documentados, para luego ser revisados y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades de las organizaciones, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso. La exposición de estas debilidades representa oportunidades de mejora.
12. Prepárese para los cambios en el mundo: Debemos esperar que la crisis del COVID-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Cuando hayamos superado la parte grave de la coyuntura, las compañías deberían considerar los cambios generados por la misma y las lecciones que les ha dejado, para así, poder reflejarlo en sus planes y operaciones.

Boston Consulting Group (BCG) es una empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección. Fundada en 1963, BCG es una compañía privada que tiene más de 90 oficinas en 50 países.