De los 114 CKDs que hay en México, 19 logran una TIR superior al 10% neto en pesos, mientras que de los 32 CERPIs que hay solo 11 tienen una TIR superior al 10 por ciento. En forma conjunta significa que el 21% de los CKDs presenta TIR superior al 10% donde el 17% corresponde a los CKDs y el 34% a los CERPIs. Estos resultados son los que se tienen considerando las llamadas de capital y distribuciones al terminar mayo de 2020.
Estos números se explican por las valuaciones correspondientes donde muchos de ellos al estar valuados en dólares reflejan el movimiento en el tipo de cambio peso dólar. Al ser los CKDs y CERPIs vehículos de capital privado que cotizan en las bolsas de México (BMV y BIVA) estas ganancias solo son ganancias en libros a la fecha en la que se hace el análisis.
De los 29.653 millones de dólares de capital comprometido, 74% son CKDs y 26% son CERPIs. El valor de mercado es de 11.353 millones de dólares. Para los CKDs, las cifras muestran que el 70% de los recursos ha sido llamado mientras que para los CERPIs apenas llegan al 24% por lo que las llamadas de capital cambiarán las TIRs al igual que lo hacen las distribuciones.
Al revisar los CKDs (fondos de capital privado listados en bolsa que invierten en México) en monto y en número destacan los sectores de bienes raíces, infraestructura, energía, capital privado y deuda.
Con TIR superior al 10% en pesos destacan con el mayor número de CKDs los sectores de bienes raíces, capital privado e infraestructura. En los CKDs de bienes raíces sobresalen (7) los de IGS (3), FINSA (1), FINSA/Walton (1), Artha (1) y Alignmex (1). En capital privado (4) están los de IGNIA (1), Dalus (1), Northgate (1) y ACON (1). En los CKDs de Infraestructura destacan (3) los de RCO (1), GBM Infraestructura (1), así como Infraestructura México (1).
Con el menor número de CKDs con TIR superior al 10% en el sector de energía (2) esta uno de BlackRock (1) y Artha Energía (1). En el sector crédito está Altum (2) y en el sector fondo de fondos PMIC Latam (1).
Entre los 32 CERPIs con TIR superior al 10% están los del sector fondo de fondos y los de capital privado. De los 21 CERPIs del sector fondo de fondos 10 de ellos presentan una TIR superior al 10% donde sobresalen los de BlackRock (8), Lexington Partners (1) y Blackstone (1). Entre los 6 fondos de capital privado sobresale Glisco Discovery. Es importante mencionar que la gran mayoría de estos apenas han llamado 20% y los que más han sido los de Lexington y Glisco Discovery (33 y 30% respectivamente).
Los dos CKDs que han amortizado hasta el momento (AMB Capital y Promecap) ninguno logró una TIR superior del 10% neto para el inversionista. Ambos CKDs nacieron en 2010. Un total de seis CKDs adicionales a estos dos vencerán en los próximos meses donde solo en tres casos su TIR esta entre 8 y 9%. Estas TIRs seguirán cambiando con las valuaciones trimestrales independientes que hacen los CKDs y CERPIs.
Foto cedidaIgnacio Ruiz-Tagle. El área de Wealth Management de Credicorp Capital aspira a volver a duplicar sus AUM en la región andina en los próximos 4-5 años
Los objetivos de crecimiento para el área de Wealth Management de Credicorp Capital, que dirige Ignacio Ruiz-Tagle en Chile, son de volver a duplicar los activos bajo gestión en los próximos 4-5 años, hasta superar la barrera de los 35.000 millones de dólares en la región. La crisis del COVID-19 ha modificado en cierta medida las necesidades de los clientes chilenos, entre las que destaca, un mayor apetito por la diversificación internacional iniciada tras el estallido social de finales de 2019.
Ruiz-Tagle se muestra muy confiado en que podrán cumplir este objetivo: “Ya lo hicimos una vez en los últimos cinco años” y añade “cuando haces las cosas bien y te preocupas de que el cliente cumpla sus objetivos, que el cliente resuelva su problema, la plata viene sola. El cliente no busca un retorno extraordinario, busca que se resuelva su problema de largo plazo, y cuando le empiezas a dar eso, las cosas resultan y los clientes traen nuevos clientes y traen plata que tenían en otras partes. Se va generando una relación de confianza que es muy virtuosa”, declara.
Modelo de negocio integral con servicios complementarios
El modelo de negocio del área de Wealth Management tiene carácter regional y abarca servicios para clientes de alto patrimonio en toda la región andina.
La oferta de servicios complementarios es el aspecto diferenciador de Credicorp Capital en la región. Entre los servicios que ofrecen se incluyen: asesoría de inversiones, planificación patrimonial que, con una mirada integral de los activos del cliente, permite trazar una hoja de ruta que termina en el plan sucesión; soluciones crediticias que permiten mejorar el retorno de sus inversiones optando a créditos colateralizados con sus propios activos y el acceso a los servicios de Multifamily Office, para patrimonios superiores a10 millones de dólares, que basado en un modelo de arquitectura abierta soportado por sólidos procesos de due-diligence, ofrece una gestión consolidada del todo el patrimonio del cliente.
El cliente se ha sentido vulnerable por la crisis del COVID-19
A pesar de que por el comportamiento de los mercados en términos patrimoniales los inversionistas se han visto perjudicados desde el inicio de la pandemia, el NPS (Net Promoter Score) de los clientes de Credicorp Capital ha aumentado de forma significativa durante ese periodo.
Para Ruiz- Tagle este logro se ha conseguido gracias a una comunicación más fluida y frecuente que ha demostrado su cercanía con el cliente, centrada en dos aspectos concretos: evitar deshacer posiciones estratégicas de largo plazo y en rebalancear las carteras.
“Nuestros clientes son clientes de largo plazo que deben evitar caer en la desesperación y desarmar una posición estructural que fue pensada para el largo plazo y que contempla disrupciones como la que hemos vivido y que hemos tenido también en el pasado”, añade Ruiz- Tagle.
Por otro lado, desde Credicorp han seguido una disciplina muy estricta de rebalanceo de los portafolios en los distintos eventos de mercado. “Por ejemplo, si los activos de renta variable han caído un 20%, su peso relativo en la cartera disminuye y ese es el momento para volver a rebalancear y volver a armar el portfolio de acuerdo con tu mirada de largo plazo”, explica el directivo.
Ruiz-Tagle señala además que sus clientes se han sentido vulnerables durante la crisis y esto se ha traducido en un cambio de prioridades: “Nuestro cliente es un ser humano al que le movieron el piso fuerte y que al sentirse vulnerable comienza a tener conversaciones más reflexivas y más estructurales de largo plazo. Ya no le importan cosas menores, ahora está preocupado por temas más profundos como por ejemplo su planificación patrimonial, temas de sucesión, de buscar los verdaderos objetivos del patrimonio”.
La crisis del COVID-19 ha despertado un interés filantrópico
En esta línea, Ruiz- Tagle señala que ha surgido entre sus clientes un claro interés en la filantropía y en aportar soluciones a la crisis que no existía anteriormente. Desde Credicorp Capital canalizan estas nuevas necesidades a través de la fundación de Credicorp Capital, creada hace 8 años.
Con respecto al interés del cliente de alto patrimonio chileno en otras materias de ESG distintas a la vertiente social, Ruiz- Tagle afirma que “el interés es creciente, pero por el momento incipiente”. En este sentido, señala que no han tenido que hacer cambios estructurales en la compañía para tener un mejor ESG, aunque destaca que Credicorp esta mejor preparado que el resto gracias al ADN de la compañía y la importancia que senior management le da a este tipo de asuntos y que los cataloga como “los chicos buenos del barrio”. En esta línea, destaca la reciente suscripción de Credicorp Asset Management a los principios de PRI (Principles of Responsible Investment por sus siglas en inglés).
Interés del cliente chileno por el mercado offshore e internacional
“En Chile, por la estabilidad que ha habido en los últimos 25 o 30 años, ha habido un sesgo hacia las inversiones locales súper potente. Hay un home bias que es muy importante y que claramente no tiene relación con lo que representa Chile en la producción mundial”, comenta el directivo.
Sin embargo, la crisis social y la pandemia han actuado como catalizadores y se ha ido cambiando esta percepción y el inversor chileno “se ha dado cuenta que está mal diversificado” por lo que ha nacido “una necesidad de comprar más divisa extranjera y de colocar más partes del portafolio fuera”, explicar Ruiz- Tagle.
Así y gracias a la compra de Ultraserfinco en Colombia, propietaria de Ultralat bróker/dealer y RIA independiente basado en Miami, el área de wealth management de Credicorp Capital puede ofrecer su amplia oferta de servicios en la jurisdicción americana con un personal bilingüe y dar respuesta a esta nueva necesidad de inversiones fuera de Chile.
Cautos, aunque asumiendo algo más de riesgo. Alternativos en función del tamaño
En cuanto a su posicionamiento de cartera actual, Ruiz-Tagle afirma que siguen cautos pero que están empezando a incorporar algo más de riesgo en sus carteras. En concreto, en activos de renta variable se encuentran neutrales en la parte local, aunque cortos en mercados internacionales “creemos que en el mundo pronto va a haber momentos de poder comprar a mejores precios de lo que está actualmente”, afirma.
Con respecto a los mercados de renta fija, se encuentran largos en renta fija internacional, pero en duraciones cortas y neutrales en renta fija chilena sobreponderando bonos corporativos frente a soberanos y UF frente a pesos.
En cuanto a activos alternativos y aunque hace más de 15 años que forman parte de sus carteras, estos solo representan un 6%, un nivel bajo si se compara con el 30% de los endowments americanos. A este respecto, Ruiz- Tagle comenta que este tipo de activos han sido testados por su menor liquidez durante la crisis, desembocando en un proceso aprendizaje. Señala además que no todas las carteras tienen tamaño suficiente para poder asignar activos alternativos de una manera eficiente y que 4 millones de dólares sería el tamaño mínimo. “Hay que saber a quién ofrecerle qué y no estarlo disparando como si fuera activo de moda”, concluye.
After 35 years in the market and with 9 billion in assets under management, Bolton continues to be in the premium segment of service providers to financial advisors, with just one aim: to provide a complete and evolving solution so that at the end of the day the advisor will be more profitable and, as Ray Grenier says, will be able to claim that moving to the world of independent financial advisory service was the best professional decision he ever made.
Bolton’s last few years can be summed up according to its growth data: the firm has been progressing at an annual rate of 20% and although 2020 is shaping up to be a neutral year, by 2021 growth is already projected at between 15% to 20% or more.
“We expect continued growth in international business, as major financial institutions are imposing higher account minimums for offshore clients, as well as limits on the number of countries where they do business, travel restrictions, and lower incomes for financial advisors. To complement this progress and support its market position as a premium brand, Bolton will open a 20,000-square-foot (over 1,800-square-meter) office complex in the Four Season Tower on Brickell Avenue in Miami by 2020,” explains Ray Grenier in this interview with Funds Society.
Bolton opened its first office in 2011 in Miami; this office currently manages over $3 billion in client assets. The New York office on 5th Avenue opened in 2017.
Bolton’s DNA
More than two-thirds of the financial advisors working with Bolton come from Merrill Lynch and Morgan Stanley. Bankers from firms such as Wells Fargo, UBS, CitiGroup, RBC and J.P. Morgan have also moved, with Bolton, into the world of independent financial advice. That results in Grenier positioning its brand in the “premium” segment of the business, since the minimum relationship with Bolton is $100 million of assets under management and recruitment is essentially by invitation.
“We have over 40 teams from the world’s leading banks. This has been achieved without maintaining a full-time recruitment department. Bolton relies on referrals from its affiliated advisors to identify candidates who have a history of successful client acquisition and service and share the company’s values for conducting high-quality business. Affiliation with Bolton is generally by «invitation only,» says Ray Grenier.
Financial advisors obtain higher earnings when they move into the independent world: “Many advisors are in their 50s and their main concerns are retirement planning and business succession. Working at Bolton allows them to save more and then sell the business or transfer it to partners and family team members through a structured buyout. The situation for advisors in large banks is very different because they are employees, the company owns their business book and they receive a small fraction of its value upon retirement,” the executive explains.
According to Grenier, Bolton is currently the highest ranked independent firm in terms of annual revenue and client assets by each financial advisor.
“Our offshore client mix has a very broad base in Latam and in Europe, mainly in Argentina, Brazil, Uruguay, Mexico, Colombia, Venezuela and Panama. Currently, Brazil is a strong growth area for Bolton, but there are opportunities to gain clients throughout Latin America,” says Grenier.
The Future of the Business
Bolton offers turnkey offices to independent consultants, a service that includes premium quality premises for the whole team, fully equipped with the best available technology platforms, as well as the legal, compliance, marketing and accounting infrastructure.
“We are implementing a set of products to support full remote operation capability while meeting our regulatory responsibilities. These technologies include WhatsApp, Microsoft Teams, DropBox Business and Agreement Express, a fully digital document management and account opening system,” said Bolton’s CEO.
The company is also developing a «Concierge Service Network» that will include a database of high-profile service providers who meet the needs of high net worth clients: legal, accounting, event planning, travel, property management and various other services.
“As asset management becomes increasingly cost driven, advisors operating in the high net worth market will need to stand out from the rest by offering more services to add value to the client relationship,” explains Grenier.
For this executive, the most important factor for sustainability in offshore business is to maintain an effective «Anti-Money Laundering Program» (AML), as many of the major banks have been forced to withdraw from offshore business and pay staggering fines due to AML deficiencies.
“There is little or no margin for error when it comes to AML. But we believe that risk can be mitigated by limiting membership to professionals who have a solid reputation for conducting high-quality investment business. Almost all of our recruits are referred to us by our affiliate advisors. In the relatively small universe of LatAm wealth management, they are the best sources for identifying the most reputable teams in the offshore business,” explains Grenier.
Ray Grenier, a Low Profile CEO
It’s very difficult for Grenier to talk about his personal experience as Head of Bolton, as he always insists on speaking in the plural and playing down his importance. How did it occur to him to move from an essentially onshore business to an offshore one? To each question, Grenier answers without triumphalism, with a cascade of market data and objectives.
During these years of Bolton’s continued growth (and success as well) the most rewarding thing for Grenier was the friendship he developed with many financial advisors and hearing them say that moving into the world of independent financial advice was the best decision they could have made.
El COVID-19 será probablemente un catalizador de cambio para la industria de la gestión de activos y banca privada, y transformará la forma en que las entidades se relacionan con sus clientes y desarrollan su negocio. Así lo explica el informe“COVID-19, Asset y Wealth Management. Impactos y respuesta”, elaborado por KPMG en España. Para sus autores, la pandemia representa uno de los desafíos de alcance global más importante de los últimos tiempos y la industria “debe actuar con determinación para alcanzar un equilibrio entre la seguridad de sus empleados y la resiliencia operativa que le permita estar cerca de los clientes, no olvidando una revisión estratégica para saber identificar los cambios económicos y sociales post COVID”. Por ello, recomienda acciones urgentes a corto plazo y un plan a largo plazo para el sector.
“Apesar de las turbulencias e incertidumbres, la industria de gestión de activos tiene un papel fundamental en realizar una evaluación completa de la situación y fomentar una visión a largo plazo, actuando como elemento estabilizador de los mercados, así como anticiparse para abordar los cambios que la pandemia ha puesto de manifiesto (transformación digital, nuevas formas de interactuar con clientes, nuevos modelos operativos y redefinición de los riesgos realmente relevantes para las compañías)”, añaden su autores.
Entre los impactos a corto plazo, y líneas de acción inmediata que KPMG recomienda, menciona seis aspectos: la comunicación con los clientes, la gestión de la liquidez, la resiliencia operativa, minimizar el riesgo de ciberataques, mantener la estrategia operativa y de consolidación del sector y la gestión fiscal de los impactos.
“Las sociedades de gestión tienen la responsabilidad de comunicarse de forma ágil y proactiva con los clientes, encomiándoles a mantener la calma, redefiniendo la estrategia de inversión, si cabe, para la realización a largo plazo de los objetivos financieros comprometidos con el cliente”, dice la consultora. Además, en un entorno de incertidumbrecomo el actual, la gestión de laliquidez y riesgo de contraparte es fundamental, debiéndose ajustar los modelos de medición de riesgo a un nuevo escenario de estímulos económicos y programas de compras masivas de activos por bancos centrales”.
En tercer lugar, el COVID-19 va a tener un impacto en términos de recursos humanos, así como en las previsiones económicas y financieras de las sociedades de gestión, debiendo éstas –defiende KPMG- redefinir sus planes estratégicos con un enfoque flexiblea las diferentes escenarios de evolución de la pandemia y la gestión fiscal de los impactos asociados a la misma.
Las sociedades de gestión también deberían estar atentas y ser proactivas en la identificación de otros players con los que acometer el proceso de consolidación, que se prevé ocurrirá en el corto/medio plazo en el sector, añaden en la consultora.
Un proceso de consolidación inminente
El COVID podría acelerar el proceso de concentración de las entidades, que tendrán que medir muy bien con quién se alían: “El contexto actual puede suponer retos y oportunidades en el sector, que incrementen a futuro las operaciones de concentración. Para ello, resulta clave realizar una evaluación de la compañía respecto al sector y asegurar la viabilidad del modelo de negocio”, asegura.
KPMG cree que la crisis tendrá impacto en la solvencia y viabilidad de las entidades, lo que obligará a identificar a otros jugadores con posibles sinergias con los que acometer el proceso de consolidación, dentro de una estrategia de continuidad y crecimiento, manteniendo la vinculación de los clientes. Por eso recomienda comparar la situación de la compañía con la del sector, midiendo el impacto económico y financiero (identificando vulnerabilidades a nivel global y por línea de negocio), proteger el modelo de negocio de la compañía, ya sea mediante la mejora y eficiencia de la estructura actual de costes o bien contemplando las mejores combinaciones posibles con otros players del mercado que puedan llevar a un posicionamiento y ventaja competitiva. Y recomienda también poner el foco en los clientes de mayor valor añadido, implementando soluciones automatizadas para el resto, junto con una estrategia de fortalecimiento de la oferta de productos y servicios de valor y diferencial respecto a la competencia, para conseguir una mayor vinculación de los clientes.
A largo plazo, también cree que se acentúa la necesidad de crecer en escala, lo que impulsará la necesidad de analizar operaciones de fusiones/adquisiciones como guía más rápida para lograr dicha escala.
Gestionar la liquidez
La gestión de la liquidez es otro de los puntos clave que tendrán que vigilar las gestoras: “A medida que la pandemia del COVID-19 crea turbulencias en los mercados, éstas se ven obligadas a aplicar algunas de las lecciones aprendidas en la gestión de la crisis del 2008 en relación al riesgo de liquidez y contraparte. Las lecciones aprendidas de la gestión de anteriores crisis puede contribuir a reducir los impactos”,explica KPMG.
Así, ante aspectos como el impacto de la crisis en la liquidez y solvencia de emisores, contrapartes y depositarios o los reembolsos, la consultora recomienda a las entidades reducir el apalancamiento, vigilancia de la liquidez de los productos e incremento de los buffers de liquidez invirtiendo en aquellos activos de mayor liquidez, monitorizar el consumo de límites en emisores, contrapartes e intermediarios, y adaptar límites en función de la evolución de la liquidez y solvencia de los mismos.
También, seguir de la evolución de la solvencia y liquidez de depositarios y subcustodios y realizar pruebas de tensión sobre la liquidez de los activos y volúmenes de reembolsos, así como procedimientos para escalonarlos. “Las situaciones de inestabilidad financiera son cíclicas, ya sea por causas endógenas o exógenas (como el COVID-19), por lo que las sociedades de gestión deben de reforzar sus procedimientos de gestión del riesgo de liquidez a través de la realización de pruebas de resistencia”, añade el informe.
Mayor, y distinta, interacción con el cliente
Con respecto a su relación con los clientes, las medidas de distanciamiento social van a impulsar un mayor número y más amplias interacciones con clientes, tanto en el caso de clientes tecnológicamente avanzados como clientes más tradicionales. Así, ante una realidad de interacción digital y empoderamiento del cliente en los nuevos medios digitales, y también de los gestores para suplir la ausencia de contacto directo, la consultora recomienda a las gestoras incrementar la comunicación sobre visión de los mercados y la estrategia de inversión a seguir, reforzar la atención al cliente para transmitir tranquilidad y evitar sobrerreacciones cortoplacistas, reaccionar de forma ágil y proactiva, apoyar al cliente en la transición digital y mejorar la interacción digital con el cliente, aumentando calidad y frecuencia de informes a asesores y clientes, permitiendo realizar simulaciones de su cartera online en reuniones virtuales.
Organización y empleados
Las entidades, sus empleados y colaboradores deben adaptarse a un nuevo entorno, adaptando sus procedimientos para mantener la continuidad del negocio y la efectividad de los controles, tomando medidas de gestión del capital humano y planificando la recuperación de su actividad. Por eso KMPG considera aspectos como un canal de comunicación con empleados y organización o el despliegue del plan de continuidad en muy corto plazo para que toda la actividad se realice desde los domicilios de los empleados, así como controles no adaptados a flujos operativos no previstos, actividades de trading y gestión institucional realizadas en un entorno no habitual o tomar medidas, cuando sea necesario, de reducción de jornada, ERTE o reestructuración.
Entre sus recomendaciones, mantener un canal de comunicación permanente con el empleado, seguimiento de su salud y establecer la dinámica de organización del trabajo (en remoto, con reuniones virtuales y flexibilización por la necesidad de conciliación familiar), crear equipos multidisciplinares para la gestión de la crisis dotándolo de un liderazgo, funciones y responsabilidades claras e interlocución directa con la alta dirección, revisar procesos transversales en las que intervienen diferentes funciones, para una verificación de la efectividad de los controles y monitorización de las excepciones. También, tener un enfoque flexible de la gestión del plan de continuidad, adaptándolo a los nuevos retos que puedan presentarse y con el diseño de un plan de vuelta al trabajo tras el confinamiento vinculado al plan de continuidad del negocio y a los requisitos de seguridad impuestos por las autoridades competentes. Por último, recomida adoptar medidas de carácter laboral en el caso de que la compañía requiera ajustar su plantilla a la realidad de su negocio.
Fraude externo y ciberseguridad
En un escenario de crisis duradera sin precedentes, el fraude externo y la ciberseguridad se incrementan y se convierten en una de las principales preocupaciones. KPMG considera aspectos como el aumento de ataques a clientes por phishing y proliferación de malware en web y apps, o un mayor riesgo IT en equipo interno, y riesgo de capacidad de la infraestructura IT.
Recomienda una revisión de los algoritmos de detección para la identificación y el análisis de la actividad fraudulenta, evitando ignorar las alertas de seguridad por nuevos puntos de acceso; implementar la autenticación multifactorial como requisito previo para acceder a redes internas, datos o aplicaciones (como la autenticación reforzada de clientes); y construir mecanismos de protección en las plataformas digitales con las que los clientes interactúan y mantener seguros los datos que los clientes acuerdan compartir.
El impacto fiscal
Las administraciones fiscales en España y el resto del mundo, así como los contribuyentes, están buscando adaptarse al nuevo entorno que plantea el COVID-19. KPMG considera aspectos como lagestión de determinadas obligaciones fiscales, hipótesis fiscales de los modelos de inversiones, operaciones de M&A en curso, fiscalidad propia del producto y en las operaciones asociadas a la necesidad urgente de liquidez.
Y recomienda reforzar el modelo de gobernanza y la gestión fiscal en tiempos de incertidumbre, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones fiscales y el aprovechamiento de los incentivos que ofrece la legislación fiscal; revisar el impacto que la nueva situación pueda tener en las hipótesis fiscales de los modelos de inversión; evaluar la ampliación de warranties/indemnities en operaciones de M&A relativas a riesgos fiscales teniendo en cuenta el nuevo entorno; prestar especial atención a la gestión de la documentación soporte necesaria para acreditar determinados beneficios fiscales y al cumplimiento de nuevas obligaciones fiscales; evaluar oportunidades y riesgos fiscales asociados a las potenciales necesidades de financiación adicional, así como palancas fiscales disponibles para mejorar la situación de tesorería.
Cuatro recomendaciones para el largo plazo
Para el largo plazo, hace cuatro recomendaciones: en primer lugar, una mejora de la experiencia digital y empoderamiento digital de gestores y clientes (con la potenciación de los medios digitales para lograr un salto cualitativo en la experiencia de cliente y sacando provecho del rastro digital para mejorar la calidad del servicio digital y personalizar productos y servicios). Además, reforzar procedimientos de gestión del riesgo de liquidez (impulsando la implementación de modelos avanzados de stress test de liquidez, así como un modelo de gobierno que implique la alta dirección, y fortaleciendo los sistemas de gestión de riesgos con parámetros de riesgos sistémico, con impacto en la gestión del riesgo de mercado y liquidez entre otros,reforzando las plataformas IT disponibles).
En tercer lugar, dotarse de una infraestructura operativa “ágil” para adaptarse más fácilmente a nuevas situaciones (adaptar la infraestructura al volumen de activos, redimensionando costes, discontinuando negocios no rentables, externalizando funciones, así como asegurando capacidad redundante para gestión de futuras crisis y adoptando soluciones “cloud” a lo largo de toda la cadena de valor -gestión, administración y reporting) apoyándose en procesos “estandarizados”-).
En cuarto lugar, recomienda la revisión de la estrategia de negocio. “El COVID-19 ha puesto de manifiesto la necesidad de adecuar recurrentemente la estructura de la entidad y su planificación estratégica a los cambios en el entorno. Se acentúa la necesidad de crecer en escala, lo que impulsará la necesidad de analizar operaciones de fusiones/adquisiciones como guía más rápida para lograr dicha escala”. También recomienda “diferenciarse en la propuesta de valor a través de servicios de valor añadido no dependientes de la evolución de los mercados y aprovechando las necesidades de implementación regulatoria”.
Las consolidaciones entre empresas medianas de asset managment siguen teniendo un escenario favorable a pesar de la recesión del mercado causada por la pandemia, concluyó la consultora Cerulli Associates, según su última encuesta sobre gestión de activos y patrimonio.
Los asesores financieros buscan consolidar y racionalizar las líneas de sus productos para centrarse en estrategias de alto rendimiento y así lograr una expansión estratégica en los mercados globales, enfatiza el comunicado.
Además, los pequeños y medianos asset managers unen sus fuerzas con el fin de “combatir la compresión de tarifas, la reducción del espacio en el mercado y el creciente costo que conlleva el cumplimiento de regulaciones más estrictas”.
«En teoría, estos son los tipos de acuerdos de M&A (fusiones y adquisiciones) que tienen sentido en el papel, pero también pueden servir como cuentos de advertencia sobre las dificultades de fusionar las operaciones dentro de diferentes empresas con diferentes culturas», comentó el director gerente de investigación para EE.UU., Bing Waldert.
Según Waldert, estas fusiones “generalmente” conducen, por lo menos, a cierto nivel de reorganización y reducciones de personal “que corren el riesgo de interrumpir un negocio en el corto plazo”.
Estas nuevas empresas con mayor estructura, surgidas de la fusión, también tienen potenciales peligros como la incertidumbre ante la reacción de los clientes.
Por otro lado, según Cerutti una estrategia más segura para una firma pequeña es aliarse con “marcas sólidas” de gran reputación en la industria.
«Hemos observado una cantidad cada vez mayor de acuerdos de fusiones y adquisiciones que se centran principalmente en la adquisición oportunista por parte de empresas más grandes de capacidades y marcas específicas conocidas por su especialización en un sector dado, por ejemplo, inversiones alternativas y ofertas ambientales, sociales y de gobierno (ESG)”, explicó, David Fletcher, editor senior.
Este tipo de inversiones son un objetivo atractivo de M&A para muchos asset managers debido al creciente interés de los inversores por estos productos.
Un 74% de las empresas encuestadas comentaron el potencial de las inversiones alternativas para aumentar los ingresos, mientras el 59% apuntó a la diversificación de negocios como principal impulsor.
Según la encuesta Cerulli, en el caso de las ESG, habrá un mayor uso de equipos internos y afiliados para construir líneas de productos en el corto plazo, en lugar de tercerizar a subagentes no afiliados.
“Hay un número creciente de gerentes que se expanden a través de adquisiciones de empresas especializadas en el universo de productos relacionados con ESG”, dice el comunicado que fundamenta que casi una cuarta parte de las empresas encuestadas están en proceso de desarrollar capacidades ESG durante los próximos dos años.
Esto generará un costo significativo para las empresas; desarrollo de procesos y capital humano.
Por lo tanto, a medida que los propietarios de activos continúen poniendo un mayor escrutinio en las prácticas y procesos comerciales de los administradores de activos, Cerulli espera que ocurran más fusiones y adquisiciones relacionadas con ESG.
Estas ofertas podrían ayudar a los asset managers a ampliar sus ofertas de productos existentes y al mismo tiempo expandir sus conjuntos de productos a áreas especializadas y de nicho donde pueden mejorar sus flujos de ingresos.
Por último, la compañía proveedora de asset y wealth management concluye en que además de monitorear “cómo las fusiones y adquisiones más grandes” transforman a las empresas, también deben prestar especial cuidado a las fusiones más pequeñas que “permiten capacidades de inversión más diversificadas”
Funds Society organiza, en colaboración con ABC, un nuevo foro de debate en formato online. El evento, que forma parte del ciclo de encuentros digitales que ambas entidades llevan a cabo de forma conjunta, tendrá lugar el 13 de julio y cuenta con Schroders y ODDO BHF Asset Management como gestoras participantes.
Bajo el título, ESG en tiempos de coronavirus: ¿sigue vigente?, los ponentes debatirán sobre el impulso de la inversión responsable en un momento de dudas de los mercados, debido a las ventajas que ésta ofrece.
Jorge González, director de Análisis de Tressis, será el ponente invitado y hablará de la ISR desde una perspectiva de la gestión patrimonial. Será también el moderador de un debate en el que participarán Leonardo López, director para Iberia y Latam de ODDO BHF AM e Inés del Molino, directora de cuentas de Schroders para España y Portugal.
A lo largo de una hora, los expertos analizarán cómo la inversión responsable está ayudando a construir carteras más duraderas y está en auge en estos momentos de incertidumbre en los mercados.
La asistencia al evento, que tendrá lugar el 13 de julio a las 17:00 horas, será válida por una hora de recertificación de los títulos EIA, EIP, EFA y EFP tras la visualización de la sesión online y superación del test de formación disponible en la intranet de EFPA España (el test podrá verse en el siguiente enlace).
La asistencia puede confirmarse a través del siguiente enlace.
. CECA defiende una evaluación del impacto global de las medidas regulatorias que afectan al sistema financiero europeo
José María Méndez, director general de CECA, defiende la necesidad de que se evalúe el impacto conjunto de todas las medidas regulatorias puestas en marcha por las distintas autoridades de regulación y supervisión europeas. Así lo ha afirmado en un encuentro del sector financiero organizado por Expansión y KPMG.
Asimismo, ha destacado la importancia de implementar los acuerdos ya aprobados, como la finalización de la Unión Bancaria que permitiría la existencia de un fondo de garantía de depósitos europeo o la incorporación a la regulación europea del acuerdo internacional de Basilea IV para facilitar una mayor comparabilidad de los ratios que se manejan actualmente en materia de solvencia.
Además, Méndez ha hecho hincapié en la importancia de que la sociedad perciba la aportación de valor que la banca realiza a la economía.
Para ello, considera que hay que ser más transparente a la hora de contar la función que realizan los bancos en la financiación de los proyectos de emprendedores, viviendas y pymes, así como la canalización del ahorro y la inversión.
Nuestras estrategias globales versan sobre la resiliencia. Contamos con un equipo resiliente que trabaja con gran eficacia desde casa y con un proceso de inversión asimismo resiliente con el que comprobamos que las compañías incluidas en nuestras carteras serán capaces de seguir revalorizándose y evitar destrucciones permanentes de capital; también contamos con carteras resilientes, puede que lo más importante, que de nuevo han logrado registrar menos pérdidas en épocas complicadas.
Esta capacidad de resiliencia no significa que no haya cambiado nada para nuestras carteras en 2020. Presentamos nuestro enfoque para pensar acerca de la COVID-19 en nuestra edición de marzo. Dividimos los impactos en tres ámbitos:
En primer lugar, están los efectos directos del virus y los esfuerzos para controlar su propagación.
En segundo, se encuentra el efecto indirecto de las fuertes desaceleraciones económicas que han aparecido en todo el mundo.
Finalmente, hablamos de cómo va a cambiar el mundo una vez que la crisis haya pasado y cómo afectará a sectores y compañías específicas.
Nuestra opinión es que el enfoque se está moviendo desde el ámbito 1 al ámbito 2, a medida que los mercados desarrollados salen de los confinamientos, aunque no está nada claro que las expectativas de beneficios o múltiplos reflejen los desafíos de cara al futuro. Todavía hay mucho que pensar con respecto al ámbito 3, pero la capacidad de lidiar con el cambio de la esfera tradicional a la esfera digital será un área clara de diferenciación.
Ámbito 1: Los efectos directos
Nuestra hipótesis de referencia fue, y sigue siendo, confinamientos severos que duraron aproximadamente un trimestre seguidos de un período de disrupción debido al distanciamiento social. Claramente, algunos sectores se han visto gravemente afectados, en particular, los viajes y la hostelería, mientras que las intervenciones quirúrgicas no urgentes se han aplazado en los hospitales. La lista de beneficiarios potenciales es más corta, como la venta minorista de alimentos, los productos de desinfección y el software. Como se mencionó en ediciones anteriores, hemos reducido nuestra exposición al sector de bebidas, ya que nos preocupa que se produzca una disrupción sostenida de las ventas en establecimientos “con licencia”, es decir, bares y restaurantes, que representan alrededor de la mitad de los ingresos. Sin embargo, en general, a medida que los mercados desarrollados emergen del confinamiento, nuestro enfoque se aleja del impacto directo de la crisis hacia las desaceleraciones resultantes.
Ámbito 2: La desaceleración
Ahora ha surgido una pequeña industria que especula sobre la forma de la trayectoria de la recuperación económica, y se habla de “V”, “U”, “W”, forma “swoosh” o “raíz cuadrada invertida”. La palabra “sin precedentes” se ha utilizado mucho, pero se debe a que el golpe sin precedentes a la demanda está generando un nivel de intervención gubernamental sin precedentes. Si bien el inicio de la recuperación puede ser fuerte, ya que los confinamientos se relajan y el gasto de los consumidores se reactiva al reabrirse las tiendas, es probable que la crisis deje muchas cicatrices, como ilustran los 40 millones de solicitudes de desempleo en las últimas 10 semanas en Estados Unidos, incluso antes de comenzaran a preocuparse por una segunda ola. No somos analistas macro top-down y admitimos ser temperamentalmente conservadores dado nuestro enfoque hacia la calidad, pero, sin embargo, nos cuesta imaginar que los beneficios de 2021 del índice MSCI World disminuyan solo un 2% con respecto al nivel de 2019, como sugiere el consenso.
Si de hecho somos demasiado prudentes y los beneficios de 2021 coinciden aproximadamente con el nivel de 2019, esto todavía implica que la COVID-19 habrá causado dos años de pérdida de crecimiento de los beneficios, aunque el índice MSCI World solo haya bajado un 8% hasta el momento. Esta modesta caída se debe a los niveles del mercado, que ya eran caros a principios de año, cuando el índice MSCI World se situaba en 17 veces los beneficios de consenso para 2020, lo que significa que ahora estamos por encima de 17 veces con respecto al consenso potencialmente optimista para 2021. Solo hay dos formas de perder dinero en renta variable: o se esfuman las ganancias o se esfuman los múltiplos, por lo que ahora, después de una subida del 35% en el índice MSCI World desde finales de marzo, estamos preocupados por ambos aspectos.
La buena noticia es que nuestras carteras no están invertidas en el índice. En cambio, estamos invertidos en compañías de alta calidad, las que son capaces de mantener sus altos retornos sobre el capital operativo a largo plazo, o compounders, como preferimos denominarlas. Están mostrando su fuerza relativa una vez más. El confinamiento no las ha bloqueado. Cuando consideramos dónde se encuentran generalmente los compounders, los hallamos principalmente en algunas partes distintivas del mercado de valores: productos de consumo básico, servicios de software y TI y atención sanitaria. Más del 80% de nuestras carteras se concentran en estas áreas, que poseen activos intangibles difíciles de replicar, incluidas marcas, redes, patentes y licencias, lo que les otorga un poder de fijación de precios, evidenciado por altos márgenes brutos. Estas características resilientes han contribuido a su rendimiento relativo positivo en comparación con el conjunto del mercado desde principios de año.
La otra ventaja que tienen los compounders es que, cuando los tiempos son difíciles, como ahora, todavía experimentan demanda gracias a sus ingresos recurrentes; los pacientes continúan necesitando soluciones salinas o diálisis, las personas todavía compran productos esenciales para el día a día, desde productos de limpieza hasta pañales, y las empresas dependen de los sistemas de TI para operar y comunicarse. El crecimiento de los beneficios puede ralentizarse ante una desaceleración fuerte, pero no tan dramáticamente como para que las compañías afronten cancelaciones de pedidos de motores, grandes pérdidas de préstamos o caída de los precios de un producto, todos los problemas se exacerban gravemente si las empresas están apalancadas financieramente además operativamente.
Ámbito 3: El mundo después de la COVID-19
El enfoque principal del equipo hasta ahora ha sido lidiar con los ámbitos 1 y 2, modelar el impacto combinado de la crisis de salud y la probable crisis económica y probar el estrés en escenarios aún más adversos. Sin embargo, los pensamientos se están moviendo hacia el ámbito 3, a más largo plazo. La COVID-19 ha revelado la importancia de seguir siendo relevantes, tener las rutas correctas al mercado y ser dinámicos y flexibles. Como se mencionó en la edición de abril, el virus está actuando como un acelerador, particularmente en torno a la digitalización de la economía. Aquellos que tuvieron la visión de invertir en la esfera en línea para digitalizar sus negocios desde el entorno tradicional están viendo los beneficios. Hoy en día, puedes crear y pedir una zapatilla de running exclusivas, puedes pedir productos por todo el mundo desde tu propia casa, puedes usar la cámara de tu teléfono móvil para evaluar el tono de tu piel y luego pedir el maquillaje que mejor se adapte desde el teléfono, puedes trabajar desde casa, puedes colaborar con herramientas como Zoom y Teams, e invertir, ahorrar y pagar, todo en línea. La forma en que trabajamos, compramos, aprendemos, nos conocemos, nos entretenemos e incluso la forma en que nos ponemos en forma: la digitalización ha dado a todos estos hábitos un nuevo canal, un canal al que muchos millones de personas se han acostumbrado en un período de tiempo mucho más corto de lo que jamás se hubiera podido imaginar.
Si no ha invertido en lo nuevo, si sus productos y servicios no pueden ser conocidos, vistos, comprados o incluso entregados, pero alguna otra compañía puede, entonces ha dejado de ser relevante para su consumidor o cliente, ya sea B2B o B2C. Como inversores, como gestores de carteras que tratan de comprender los riesgos y las oportunidades a largo plazo, siempre nos ha quedado claro que las compañías deben invertir para seguir siendo relevantes si quieren mantener las rentabilidades. Siempre hemos invertido en compounders de alta calidad, ha sido nuestra filosofía durante más de 25 años, pero el lugar donde los hemos encontrado y lo que nos ha preocupado ha cambiado durante este cuarto de siglo. Hoy en día, poder construir fosos digitales, donde sea relevante, para defender, mejorar y extender su negocio se ha convertido en una característica cada vez más esencial de un compounder de alta calidad.
Columna de William Lock, Head of International Equity Team, y Bruno Paulson, Managing Director, en el equipo de International Equity de Morgan Stanley Investment Management.
IMPORTANT INFORMATION
The views and opinions are those of the author of the date of publication and are subject to change at any time due to market or economic conditions and may not necessarily come to pass. The information presented represents how the investment team generally applies its investment processes under normal market conditions. This general communication, which is not impartial, is for informational and educational purposes only, not a recommendation. Information does not address financial objectives, situation or specific needs of individual investors. Investing involves risks, including the possible loss of principal.
Federated Hermes is guided by the conviction that responsible investing is the best way to create long-term wealth.
We provide specialised capabilities across equity, fixed income and private markets, in addition to multi-asset strategies and proven liquidity-management solutions.
Through our world-leading stewardship services, we engage companies on strategic and sustainability concerns to promote investors’ long-term performance and fiduciary interests.
Our goals are to help individuals invest and retire better, to help clients achieve better risk-adjusted returns, and to contribute to positive outcomes in the wider world.
As at 31 March 2020: £488bn in assets under management and £859bn in assets under advice (Source: Federated Hermes)
Pixabay CC0 Public Domain. La volatilidad, default y fallen angels: un camino complicado en el que la gestión activa se puede lucir
“El contexto actual es extremadamente complejo y tenemos que optar por la prudencia. Estamos en un momento único y no existe ningún otro periodo en la historia con el que realmente podamos comparar para saber cómo pueden ser las consecuencias de esta pandemia en el mercado”. Con estas palabras, Frank Dixmier, director de inversiones global de renta fija de Allianz GI, ha resumido la situación actual antes de explicar las perspectivas sobre renta fija de cara a la segunda mitad del año.
Según la gestora, en la segunda mitad de 2020, el camino por recorrer seguirá lleno de dificultades para los mercados crediticios. Este contexto, en su opinión, tiene numerosos factores que están condicionando el mercado y que persistirán a largo plazo: la volatilidad, un entorno de bajo tipos de interés y la intervención de los bancos centrales para mantener la economía “a cualquier precio”.
Algunos de estos elementos los considera tangibles y tranquilizadores, como por ejemplo las políticas monetarias y fiscales, que se están desarrollando de forma simétrica y a nivel global. Según señala, los inversores pueden tener una certeza: los tipos no solo seguirán siendo «más bajos durante más tiempo», sino que se mantendrán muy bajos durante mucho tiempo. Esta valoración no elimina la lista de riesgos para el mercado de renta variable, encabezado por ese mayor estrechamiento de los spreads, el previsible aumento de los defaults de cara a la segunda parte del año y de los conocidos como los “fallen angels”
“El riesgo es un concepto que los gestores de activos conocen bien y que podemos modelar. La incertidumbre no se puede modelar. Por lo tanto, en los mercados de renta fija, el horizonte de gestión seguirá siendo corto y los inversores deberán mantenerse muy activos en la gestión de sus posiciones», ha afirmado Dixmier, durante la presentación de las perspectivas.
Ante un entorno económico muy deteriorado y una persistente incertidumbre sobre la duración de la pandemia, la alta volatilidad continuará alimentando regularmente la aversión al riesgo, también en el ámbito de la renta fija. Sin embargo, la intervención de los bancos centrales, que compran bonos corporativos directamente, brinda un fuerte apoyo al mercado.
“Estas inyecciones masivas de liquidez proporcionan financiación abundante y barata a las empresas y ayudan a mantener las tasas de morosidad a un nivel razonable, especialmente en Europa. A pesar de una cierta desconexión entre los fundamentos económicos y la valoración de los bonos corporativos, seguimos siendo positivos en el mercado de crédito a mediano plazo debido al apoyo inquebrantable de los bancos centrales. Sin embargo, debemos ser precavidos con los emisores más endeudados», explica Vincent Marioni, director de inversiones de renta fija privada en Allianz GI.
En opinión de Marioni la gestión activa será clave para lidiar en este entorno de mercado. “Ser selectivos será determinante. Por ejemplo, el mercado crediticio europeo ofrece perspectivas atractivas, pero el camino a seguir está lleno de peligros”, advierte y explica que el equipo de análisis de la gestora se está centrando en analizar la resiliencia de los modelos de negocio de las compañías emisoras de bono y de deuda.
Marioni defiende que el coronavirus perjudicará la rentabilidad y la liquidez de las empresas de menor calificación, pero también dependerá del sector. “El crédito corporativo es alto y seguirá creciendo en el segundo semestre del año. En este momento hay sectores concretos que están sufriendo y en los que la crisis ha impactado más, como por ejemplo en el sector del automóvil, el turismo, el lujo o el consumo de ocio. En ese sentido, podemos esperar que los default aumenten”, añade.
El experto sostiene que, gracias al gran apoyo que están ofreciendo los bancos centrales, su visión sobre el mercado de crédito es optimismo. “Creemos que hay oportunidades. En primer lugar, creemos que es positivo que no se haya producido ninguna crisis de liquidez en el segmento de deuda investment grade, lo cual es una gran noticia. Desde luego que creemos que va a aumentar el número de fallen angels, pero no es algo que nos preocupa. De hecho, es una oportunidad para los inversores porque pueden obtener deuda high yield más barata, pero con una buena beta”, concluye Marioni.
