Durante el último año he tenido distintas versiones de la misma conversación en numerosas oportunidades: un asesor independiente lleva años aplicando una estrategia en las cuentas de sus clientes, con un historial sólido y clientes que confían en el proceso, y quiere pasar al siguiente nivel, empaquetando esa estrategia en un único vehículo que otros asesores puedan distribuir. Hace unos años, la mayoría de esos proyectos se habrían frenado en la primera reunión con un abogado. Hoy el vehículo puede estructurarse, emitirse y obtener un ISIN en cuestión de semanas. Llegar al lanzamiento ya no es el cuello de botella. Hoy, los problemas empiezan unos meses después. Para ese momento, el asesor estará lidiando con cosas que nadie mencionó al principio.
Una solicitud de rescate llega después de la hora de corte del broker. Un distribuidor pide el detalle de los rebates que se le adeudan. Un cliente quiere entender cómo se calculó la comisión de desempeño. Cada problema tiene solución, pero en conjunto hacen que alguien que debería estar gestionando inversiones pase la mayor parte de la semana ocupado en tareas operativas.
La estructuración ya no es la barrera
El rol del asesor está cambiando, y eso es una buena noticia. Los asesores y gestores patrimoniales solían limitarse a distribuir productos diseñados por otras firmas. Ahora pueden convertir su propia visión de inversión en vehículos en los que otros pueden invertir, transformándose en creadores de productos. El acceso a la estructuración solía ser la principal barrera de entrada, y en gran medida ha desaparecido. Los wrappers, los ISIN y el cálculo del NAV se han vuelto cada vez más accesibles en toda la industria. Poder emitir un producto es hoy lo mínimo. Lo difícil solía ser crearlo. Ahora es operarlo.
Qué implica operar un producto
El trabajo que determina si un producto puede crecer ocurre después del lanzamiento, en tres áreas. La primera es el movimiento de activos y dinero: custodia, conexión con brokers, trading, suscripciones y rescates. Cada paso involucra a una contraparte distinta, con sus propios plazos y formatos, y cuando una de ellas falla, los inversores son los primeros en notarlo. La segunda es la valuación y el reporting. El NAV tiene que ser correcto en cada período, y los reportes a inversores y distribuidores tienen que coincidir. El reporting es además lo que más ven los clientes, por lo que los errores en ese punto dañan la confianza rápidamente.
La tercera es la economía del producto: las comisiones de gestión y de desempeño, más los trailer fees y rebates que se deben a los distribuidores. Muchas estrategias con buen rendimiento pierden impulso porque el cálculo de las comisiones era difícil de seguir o porque a los distribuidores se les pagaba tarde. Ninguna de estas tareas es especialmente difícil por sí sola. El problema es que dependen unas de otras, se repiten cada mes y requieren que varias partes coincidan en los mismos números. Un asesor que coordina a cuatro o cinco proveedores para cubrir todo esto ha creado, en la práctica, un negocio de operaciones.
La transparencia viene con el rol
Cuando se recomienda un producto propio, es razonable que nos pregunten si sirve a los intereses del cliente o a los nuestros. Lo que responde esa pregunta es poder mostrar cuánto cuesta el producto, cómo se calcula cada comisión y qué remuneración reciben los distribuidores. Por eso creo que la transparencia es central para que el modelo del asesor como creador de productos funcione. Si el asesor, los inversores y los distribuidores pueden ver la economía del producto, un posible conflicto de interés puede gestionarse de forma abierta. Si esos números viven en planillas y conciliaciones manuales, los clientes quedan obligados a confiar en la palabra del asesor.
Cómo lo abordamos en Lynk Markets
Este cambio es central en la forma en que pensamos la infraestructura en Lynk Markets. Crear el vehículo es sólo el punto de partida. El verdadero objetivo es darles a los asesores lo que necesitan para actuar como creadores de productos sin tener que construir un back office propio. El asesor aporta la estrategia, la relación con los clientes y la red de distribución.
Nosotros nos ocupamos de la capa operativa que la rodea: emisión, custodia y conexión con brokers, trading, suscripciones y rescates, NAV, administración y reporting, y el cálculo y pago de las comisiones de gestión, de desempeño y de los distribuidores. Todo funciona como un único sistema, en lugar de un conjunto de proveedores desconectados, de modo que cada parte trabaja con los mismos números y puede ver la porción de la economía del producto que le corresponde. El asesor mantiene la titularidad del producto y puede seguir enfocado en donde realmente genera valor: las decisiones de inversión, los clientes y la distribución.
Una mejor pregunta para los proveedores
Si usted es un asesor y está pensando en lanzar su propio producto, saber si un proveedor puede emitirlo le dice muy poco, porque el acceso a la emisión es cada vez más amplio. Una pregunta más útil es quién va a operar el producto noventa días después del lanzamiento, y cuánto de su propia semana le va a ocupar. La próxima generación de asesores creadores de productos no se diferenciará por su capacidad de lanzar un producto. Se diferenciará por su capacidad de escalarlo. Y eso requiere una infraestructura pensada para lo que ocurre después del lanzamiento.
Tribuna firmada por Nicolás Martínez, Client Solutions Director para LatAm de Lynk Markets
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