En el ecosistema empresarial español se está produciendo un cambio de fondo que trasciende los movimientos cíclicos del mercado. El tejido de pequeñas y medianas empresas, que durante décadas ha sostenido buena parte del empleo, la inversión y el arraigo territorial, se aproxima al mayor relevo generacional de su historia reciente.
Según estimaciones internas cerca de un millón de empresas podrían cambiar de manos en España durante las próximas dos décadas, un proceso sin precedentes en nuestra economía. No es un fenómeno nuevo, pero sí lo es su escala. El riesgo no está en la falta de empresas viables, sino en la ausencia de planes claros para garantizar su continuidad cuando el fundador decide dar un paso atrás.
La magnitud del reto se entiende mejor al mirar el peso de la empresa familiar en España. Según el Instituto de la Empresa Familiar, en 2025 las empresas familiares representaron el 92,4% del tejido empresarial, generando el 70% del empleo privado y aportando el 57,8% del VAB privado (Valor Añadido Bruto). Cuando la sucesión se gestiona tarde o mal, el impacto no se limita a una compañía o una familia, sino que afecta de lleno a la economía real. El propio informe aporta, además, indicadores claros de ciclo y continuidad. La edad media de estas compañías ronda los 30 años, el 29,3% ha superado al menos un relevo generacional y solo el 1,2% pertenece ya a la tercera o posteriores generaciones.
Este contexto está reordenando el interés de los compradores en el segmento del mid-market. Durante años, se asoció sobre todo a empresas industriales, fondos de inversión y estrategias de consolidación. Hoy, un actor con encaje natural en estas operaciones ha ganado protagonismo: los family offices. Su presencia crece de forma silenciosa, impulsada por capital paciente y, por empresas familiares que buscan continuidad con garantías.
En Deale hemos observado una presencia sostenida de family offices en el mid -market en los últimos años a través de las 124 operaciones que se han cerrado y facilitado a través de nuestra plataforma en los últimos años. En 2023, los family offices representaron el 33% del total. En 2024, el 25%. Y, en 2025, el 32%.
El mid-market ofrece algo cada vez más escaso en otros ámbitos de inversión como son las compañías con modelos de negocio probados, equipos consolidados y margen para crear valor mediante decisiones operativas. En un entorno marcado por la volatilidad económica y geopolítica, cambios regulatorios y exigencia de rentabilidad ajustada al riesgo, el atractivo de estos activos no cotizados reside en su capacidad de generar retorno sin depender exclusivamente de los mercados financieros.
Tradicionalmente, una parte significativa del capital familiar se ha dirigido al sector inmobiliario. Sin embargo, el actual entorno regulatorio, la presión sobre la rentabilidad y la búsqueda de mayor capacidad de regeneración del capital, por ejemplo, vía dividendos, ha impulsado que muchos family offices hayan decidido explorar la inversión directa en pymes. Este giro no supone ni mucho menos la desaparición de la inversión en real estate, pero sí una vía de diversificación para crear valor y obtener retornos más elevados cada vez más frecuente.
Además, los family offices encajan bien con la psicología del vendedor. En una sucesión empresarial, la conversación rara vez es únicamente económica. También se habla de legado, de equipo, de marca, de proveedores, de clientes y de comunidad local. El family office, con un horizonte más largo y mayor flexibilidad, suele percibirse como un socio menos agresivo en tiempos y más compatible con transiciones ordenadas.
Asimismo, hay un elemento de identificación importante, y es que muchos family offices proceden a su vez de procesos de venta corporativa, lo que favorece que el vendedor sienta una mayor comprensión y afinidad a la hora de negociar la sucesión. No porque renuncie a la disciplina financiera, sino porque su tesis no depende necesariamente de un calendario rígido de desinversión y, a diferencia de los fondos de private equity, pueden mantener una flexibilidad superior para acompañar el crecimiento de sus participadas a largo plazo. Suelen ser compradores que entienden muy bien la parte vendedora de una operación al haber estado al otro lado de la mesa.
Pero conviene no caer en una lectura simplista. Que exista interés no significa que el mercado sea fácil. El mid-market es un segmento intensivo en ejecución. La calidad del activo, la preparación del vendedor, el encaje entre comprador y compañía y la capacidad real de acompañar al equipo directivo determinan el éxito mucho más que el acceso a capital.
Aquí aparecen dos fricciones conocidas. La primera es cultural. Muchas pymes familiares llegan al mercado con un gobierno corporativo limitado, información financiera poco homogénea o dependencia excesiva del fundador. Nada de esto hace inviable una operación, pero sí exige tiempo y método si se quiere proteger el valor del activo y ampliar el abanico de compradores reales.
La segunda es estratégica. No todos los compradores están preparados para hacer lo que el mid-market exige. Entender el sector, construir una tesis operativa, profesionalizar sin destruir cultura y acompañar una transición sin convertirla en un shock. En un proceso de sucesión, el comprador no adquiere solo una cuenta de resultados. Adquiere una dinámica humana, y esa dinámica pesa en la continuidad del negocio.
Ahí está la oportunidad. Si se gestiona con visión, la sucesión puede convertirse en una palanca de transformación positiva. Profesionalización, incorporación de talento, inversión en tecnología, apertura de nuevos mercados y, en algunos casos, consolidación sectorial. En un tejido empresarial fragmentado, el capital paciente puede activar estrategias de crecimiento inorgánico con un enfoque de largo plazo y construir grupos más competitivos sin caer en la lógica del recorte inmediato.
La sucesión, bien orientada, puede ser el momento en el que esa decisión estratégica se vuelve posible. El fundador sale, el negocio se ordena y se abre la puerta a un crecimiento que antes no tenía espacio.
Y conviene detenerse en el riesgo de no actuar a tiempo. El error habitual en la sucesión empresarial es esperar a que el relevo se resuelva solo o a que el comprador ya esté en la puerta. La preparación no puede improvisarse, requiere anticipación. Ordenar la información financiera, profesionalizar la estructura, planificar la transición del fundador, definir el rol del equipo directivo y construir un proceso que permita seleccionar al comprador adecuado.
Cuando estas decisiones se toman tarde, el margen de maniobra desaparece y el mercado castiga. No por falta de calidad del negocio, sino por falta de previsión.
La llamada a la acción es doble. Para los fundadores, anticipar y planificar para que la compañía sea atractiva en resultados, estructura y continuidad. Para los family offices, definir tesis y proceso, concretar sectores, tamaños y criterios de inversión y asegurarse de poder acompañar. En el mid-market, la ventaja no está solo en el capital, sino en el método y en la ejecución.
España no puede permitirse que miles de pymes viables desaparezcan por falta de previsión. El relevo generacional es una cuestión de país, no solo de familia. El creciente protagonismo del family office en el mid-market puede ser una de las mejores noticias de esta etapa si se traduce en transiciones ordenadas, inversión productiva y crecimiento sostenido. La oportunidad existe. La diferencia estará en quién llegue preparado.
Tribuna de Gerard García, fundador y CEO de Deale.
Por Funds Society, Madrid