Durante décadas, las empresas se han dedicado a la creación de valor, pensando en maximizar beneficios y minimizar costes. Existen todo tipo de modelos y matrices para ayudar a las organizaciones a crear valor. Pero, existe un límite que nos conduce a preguntarnos: ¿Y después, qué?
La manera de entender hoy el concepto de valor no se sostiene si lo que queremos lograr es una organización sostenible, afirma Inam Ul Haq
Centrarse sólo en el binomio coste/beneficio es insostenible desde el punto de generación de valor debido a sus limitaciones; no es suficiente a largo plazo. Tomemos el ejemplo de las empresas farmacéuticas: pasan meses encerradas trabajando en análisis de probabilidades, que en su mayoría se desechan, sobre las estimaciones de ventas futuras, los proyectos viables, los que no lo serán, y así sucesivamente. Al final, estos análisis están orientados a la creación de una patente que proporcione el máximo valor en términos de beneficio.
¿Qué está faltando?
En todo este debate sobre coste/beneficio, sólo en raras ocasiones sale a flote la idea por la cual la razón de ser para una empresa farmacéutica reside en curar personas. Si las compañías farmacéuticas instaran a sus gerentes a reunirse y trabajar sobre qué tipo de nuevos fármacos podrían curar enfermedades verdaderamente preocupantes por su impacto y peligrosidad para la salud general, todo el concepto de creación de valor cambiaría. El desarrollo de un nuevo medicamento, eficaz para un problema específico de salud general, daría lugar a nuevas perspectivas para la empresa, ya que la demanda de esa innovación sería muy alta, y a su vez proporcionaría mayores beneficios.
El valor para el accionista no es valor real, es sólo una parte del valor real.
Demasiados gerentes permanecen con una visión miope y egoísta sobre la idea de valor, y es aquí donde surge el problema de la sostenibilidad. Crear valor solo para los accionistas no es sostenible. El valor para el accionista no es valor real, es sólo una parte del valor real.
El valor real consiste en ir más allá de las compensaciones para ocuparse de la creación de valor compartido, que a su vez se compone de diferentes valores agrupados, en donde, indiscutiblemente, el valor para el accionista es uno de ellos. El valor compartido, en mi opinión, lo conforman cuatro componentes clave.
Valor del Empleado
La mayoría lo definimos como “recursos humanos”. En cambio, prefiero la noción de “activos humanos”, ya que creo que los empleados no son recursos, sino activos. Algunos líderes empresariales se preocupan por este componente porque entienden su importancia, otros no lo hacen, ya sea porque no entienden su valor o simplemente entienden que el factor humano es marginal en su negocio (al menos, en sus mentes). En otros casos, hay una ceguera por una simple falta de atención, pero los activos humanos son fundamentales para cualquier modelo de negocio de cualquier industria o sector en cualquier lugar. Si bien la tecnología ha cambiado muchas cosas, todavía hay una enorme necesidad de capital humano.
El “valor del empleado” requiere que las compañías aporten valor a aquellos en términos materiales – salarios competitivos, bonificaciones, gratificaciones y similares. Si el valor material es fundamental, también lo es tener en cuenta las diferencias. En otras palabras, la estructura de compensación no debería variar mucho en una organización. Y más allá de una retribución material, el valor del empleado también integra elementos intangibles: la cultura de la empresa y conceptos como son el equilibrio entre trabajo y vida personal, la promoción, el reconocimiento, la carrera profesional y así sucesivamente.
Cuando se trata de establecer el valor de los empleados, le pido que añada un ingrediente aún más importante: la razón. ¿Cuántas empresas conocemos que aporten razones a sus empleados acerca de por qué están haciendo lo que hacen? Las empresas deben comunicar a sus empleados por qué están en un negocio específico, y qué tipo de valor les genera a los otros tres componentes de valor compartido. El valor compartido debe ser definido, pero también explicado a todo el mundo. Muy a menudo, cuando visito empresas, pregunto al azar a diferentes personas lo que están haciendo. Si sus respuestas son exclusivamente de cifras, entonces preveo que el crecimiento de esa empresa carga ya con una limitación incorporada.
Valor de Consumo
Este componente tiene que ver con la creación de valor para los consumidores a través de los productos y servicios que adquieren. Desde un punto de vista de gestión, hay algo más en él que sólo la fabricación de productos y la comercialización de servicios. Observe a su alrededor: existen millones de productos y servicios disponibles que no aportan ningún valor real y tangible, y sin embargo, existen.
Tomemos el ejemplo de una empresa productora de zumo fresco. El valor real que la compañía ofrece a los consumidores radica en la producción de una bebida que aporta todos los ingredientes saludables destacados en su envase, que no perjudica la salud y tiene un precio razonable. Sin embargo, si el producto en cuestión no tuviese una de esas cualidades, no aportaría valor real a los consumidores. Mientras que las empresas pueden vender productos que ayudan a los demás a aumentar su riqueza material (por ejemplo, equipos electrónicos que permiten a la gente escribir planes de negocio o novelas), cualquier producto o servicio que tenga un impacto positivo en las vidas de las personas, y que estas paguen por ello, deben ser considerados como una muestra palpable de que la empresa adquiere el compromiso de crear “valor de consumo”.
Valor al Accionista
La ecuación coste /beneficio no lo es todo para sostener y hacer crecer una empresa, pero sí es algo que no se puede dejar de lado. Como quiera que se defina el “valor al accionista”, está indefectiblemente ligado a los aspectos materiales de una organización, y depende en gran medida de un buen balance financiero. Tal desempeño financiero, al estar ligado a las condiciones económicas y coyunturales del mercado, se convierte de forma natural en algo incierto y poco sostenible.
Consideremos, por ejemplo, Amazon.com. Cuando la empresa comunicó sus cifras a principios de 2012, sus beneficios defraudaron las expectativas, haciendo que la cotización – a pesar de las enormes cifras de ventas – cayera un 10% o más. Los beneficios y costes, sin duda, son temas de discusión diaria en Amazon, que sabe que debe mejorar esos números si quiere prevalecer como una empresa que ofrece valor fiable para los accionistas. Hay una enorme cantidad de literatura e investigación disponible sobre este particular componente de la creación de valor. Las escuelas de negocios lo enseñan, y bastante bien, sin embargo, como se ha señalado, hay mucho más a tener en cuenta para que una empresa prospere año tras año. Lo que nos conduce al siguiente componente de valor, el que se ocupa de contribuir a la sociedad.
Valor Social
Mucho se habla y debate sobre este valor en las plantas nobles de las empresas, pero su aplicación real es escasa en la mayoría de ellas. ¿Por qué? Porque se supone que las empresas crean valor para los accionistas, y el valor social es considerado un gasto innecesario, residual, los altos directivos la utilizan como pantalla, pero mantienen la cartera corporativa a buen recaudo.
Permítanme enfatizarlo: pensar en el valor social como un coste es un gran error. Más al contrario, es un componente crítico de generación de valor compartido, ya que incluye, entre otras cosas, si una compañía está cumpliendo con su Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Este es un enorme campo de estudio, pero la definición de Wikipedia, que vincula la RSE a la adhesión a una «conciencia corporativa» y la demostración de la «ciudadanía corporativa» conlleva, en mi opinión, una gran parte de lo que significa aportar valor social.
Pero el valor social va más allá de la RSC. También trata de la creación de valor para la sociedad a través de buenos productos y servicios; ser éticos, generar empleos y oportunidades; calidad de vida; cooperar, compartir, mejorar la sociedad – y preocuparse por todos los aspectos de la sociedad que son necesarios para mantener cualquier negocio. Por ejemplo, las todavía hoy frecuentes noticias sobre empresas que arrojan desechos tóxicos a los ríos; algo muy triste, no sólo por los peligros inherentes cuando una empresa destruye el medio ambiente en el que sus clientes deben vivir. Sino también porque revela un liderazgo corporativo miope (en términos de valor social) dispuesto a socavar la probabilidad de que la empresa sea capaz de ser rentable en los próximos años. Una empresa con un pobre valor social es, bajo cualquier punto de vista, también de nulo valor estratégico.
Piense ahora en la idea de valor compartido y sus cuatro componentes como un diagrama. La organización se sitúa en el centro, con el valor del empleado desplazado hacia el norte, el valor de los consumidores hacia el este, el valor social hacia el sur y el valor del accionista, al oeste. Todos los valores están interconectados y el valor compartido entre sí también.
El enemigo es…
El entorno económico global es la evidencia de que se ha producido un exceso de atención sobre un solo componente de valor; el valor para los accionistas. Esto nos ha conducido al periodo de crisis. Durante las últimas décadas, muchos en el mundo de los negocios nos hemos hecho egoístas y materialistas en exceso.
Nosotros, como individuos, debemos cargar con la mayor parte de la culpa sobre la situación económica vivida en los últimos años, porque gestionamos organizaciones que no crearon valor real. Hemos creado muchos componentes para generar valor, pero pocos de valor compartido. Si construimos nuestro futuro sobre los cuatro componentes de valor descritos, comenzaremos a distanciarnos de la situación creada en los últimos años, para empezar a construir un mundo más sostenible.
Puede sonar ingenuo, pero la creación de valor compartido es la mejor manera de asegurarse el valor para los accionistas, y al mismo tiempo poder gestionar con prudencia los otros elementos de la cadena de valor del negocio que tienen un impacto en la rentabilidad y la sostenibilidad de su organización.
Inam Ul Haq, director de la consultora LAM, Ciudad de México. Artículo publicado en Business Strategy Review, London Business School.