“He visto crecer la industria financiera. Cuando empecé, no hablábamos tanto de la gestión del riesgo ni de tecnología. Hoy el discurso es muy diferente”. Quien habla es Mirela Agache, consejera delegada (CEO) de Groupama Asset Management. De origen rumano, Agache es ingeniera de formación e inició su carrera en Renault, pero desde 1998 ha desarrollado una brillante carrera en la industria financiera francesa, donde ha trabajado en firmas como Oddo, Tocqueville o La Banque Postale AM antes de recalar en Groupama AM en 2020.
La entrada de Agache en la compañía se produjo en circunstancias muy particulares, tan solo cinco semanas antes de que se iniciara el confinamiento. “Mis primeras acciones como CEO fueron trabajar con personas que no conocía muy bien y asegurarme de que todo el mundo estaba seguro en sus casas”, resume. De la experiencia se llevó una gran lección, que ha aplicado posteriormente: “Comprendimos muy bien lo importante que es ser resilientes, pero también lo importante que es tratar con tus clientes cuando están ansiosos. Decimos que necesitamos ser cliente-céntricos, pero tenemos que demostrarlo, no basta con nuestra palabra”.
Hoy, Groupama AM cuenta con 110.000 millones de euros en activos bajo gestión y está inmersa en un proceso de cambio que arrancó aquellos días de pandemia: la firma ha racionalizado su gama, ha añadido estrategias temáticas, ha dado sus primeros pasos en los activos privados y efectuado la primera adquisición de su historia, la compañía de asesoramiento financiero Inocap Gestion. Agache tiene muy clara cuál va a ser la hoja de ruta para los próximos años: “Queremos seguir creciendo, pero con un margen saludable. No queremos un gran tamaño con margen pequeño. Conseguir esto permitirá que nuestro negocio permanezca en el tiempo”.
Además, este crecimiento tiene que producirse sin renunciar a los orígenes de la propia compañía, el grupo asegurador Groupama. Éste se caracteriza por ser una compañía privada, una mutualidad, y con una fuerte presencia en el campo francés desde hace más de 200 años, hasta el punto de que la consejera delegada se jacta de que en todo pueblo francés hay una iglesia y una oficina de Groupama. “Somos la mayor aseguradora de la agricultura, y el mayor riesgo para nosotros es el cambio climático. Hoy, indemnizar los siniestros agrícolas derivados del cambio climático cuesta el doble que la prima potencial, es por lo que el grupo está diversificando su negocio”.
Así, el plan del grupo se basa en un firme compromiso con una mayor diversificación internacional de sus actividades (actualmente presente en 10 países de Europa y el resto del mundo). Su filial de gestión de activos, Groupama AM, opera en Francia, España, Italia, Rumanía y, mediante diversos acuerdos de distribución, en Latinoamérica. Groupama AM también está ampliando su gama de productos y su cartera de clientes, desarrollando nuevas ofertas para captar ahorros.
“Esto es muy importante para el grupo, queríamos tener esta posibilidad porque es una cuestión de supervivencia”, declara la CEO. Agache se sienta con Funds Society para hablar con mayor detalle de la situación actual de la industria europea de gestión de activos y de cómo se va a enmarcar el plan de crecimiento de la firma para los próximos años en el seno de esta industria.
“Somos la mayor aseguradora de la agricultura, y el mayor riesgo para nosotros es el cambio climático”
Regulación, consolidación, riesgos geopolíticos, eclosión de la IA… ¿Está la industria de gestión de activos viviendo un momento convulso? ¿Cuáles son los principales retos que afronta?
En la actualidad, la industria de la gestión de activos afronta tres grandes retos. El primero es la gran presión sobre los márgenes. Hace 25 años sí teníamos márgenes que nos permitían crecer e innovar. Ahora, los márgenes son más reducidos en parte por la presión que ejerce la regulación, pero también por la competencia de los ETFs y de otras gestoras que cada vez son más grandes. Al mismo tiempo, los costes están subiendo: en compliance, en ESG, en la recopilación y procesamiento de datos, salarios…
El segundo gran reto está del lado de los clientes, particularmente por cómo han evolucionado sus expectativas. Hoy, los clientes demandan plataformas digitales, más transparencia o acceso a criptoactivos. Son tendencias que están viniendo muy rápido y necesitamos crear la infraestructura necesaria para afrontar todo esto, lo que también conlleva costes.
El tercer reto, que considero que es el más importante, es la transición digital. Ahora, todo es digital en lo que sea que hagas: compliance, legal, gestión de carteras… incluso en partes de la compañía donde no lo esperabas. Esto abarca inversiones en IA, blockchain y automatización de procesos, pero también supone un cambio en las habilidades de nuestra gente: ahora, los gestores también necesitan estar acostumbrados a usar IA y a saber hacer preguntas.
En definitiva, todas estas tendencias necesitan inversiones, en un momento en el que el inversor te pide que innoves y crees productos, mientras los márgenes siguen cayendo cada vez más. En asset management tenemos que afrontar estas tres partes, para asegurarnos de que seguiremos aquí mañana.
“La gestión de activos afronta tres retos: la presión sobre los márgenes, el cambio en las expectativas de los clientes y, la que considero más importante, la transición digital”
Además de CEO de Groupama AM, es vicepresidenta de AFG (French Asset Management Association, el equivalente galo a Inverco). ¿Está la industria bien protegida? ¿Qué visión puede aportar desde el lado francés?
Probablemente en Francia seamos el país europeo con el mayor ecosistema de asset management, porque tenemos unas 700 gestoras francesas (en activos cotizados, sin contar a firmas especializadas en real estate y otros activos privados). En Italia y España todavía quedan algunas compañías, pero en el resto de mercados europeos muchos países no han continuado teniendo gestoras, han sido adquiridas por firmas anglosajonas. Y, sin embargo, el regulador europeo enfatiza la necesidad de que haya asset managers locales. Pero si aumenta la presión sobre los costes, la competitividad de los gestores de activos europeos se verá afectada, lo que también pondrá en riesgo la soberanía europea en este sector. Es necesario asegurarse de que los ahorros de los europeos están en el sistema europeo.
Pienso que se ha tratado de crear un mercado común en el que se permitiera a las empresas europeas competir en finanzas, pero lo que ha pasado en realidad es que se ha dado acceso a numerosas empresas anglosajonas que se han beneficiado del cambio regulatorio, y en cambio no han facilitado que los europeos compitan en sus mercados locales, que son mercados que están muy protegidos y bien regulados. Quiero enfatizar en este sentido que Groupama AM somos una compañía europea, y estamos abiertos a operar en Europa.
“El regulador europeo enfatiza en la necesidad de que haya gestoras locales. Si aumenta la presión sobre los costes, la competitividad de los gestores de activos europeos se verá afectada, poniendo en riesgo la soberanía europea en el sector”
Insiste mucho en enfocarse en el crecimiento de los márgenes por encima del crecimiento de los AUMs. ¿Por qué han adoptado este enfoque? ¿Prevén crecer de forma orgánica, inorgánica, o ambas?
Una de las respuestas a la presión en los costes es la consolidación. Pero el punto es que, si quieres crear márgenes, necesitas crear sinergias. En EE. UU. tienes muchos gestores especializados en productos low cost que están buscando fusiones entre ellos. El tamaño no siempre es la respuesta al problema de los márgenes. Nosotros hemos decidido crecer internamente, pero quiero aclarar que a veces es bueno crecer orgánicamente, y a veces es bueno hacer adquisiciones; no nos oponemos a ninguna de las dos opciones.
“El desarrollo internacional, el mercado de distribución y los activos de mayor riesgo son muy importantes para nuestro plan de negocio”
El de 2020 fue un mercado muy difícil, con problemas de liquidez. Salí de este primer periodo de mi mandato con confianza en la fortaleza de la compañía y muy comprometida con poner delante de nosotros una hoja de ruta para ser más fuertes, más resilientes y para tener la rentabilidad que necesitamos tener, porque de otra manera no podemos invertir. Tras el COVID, decidimos trazarnos un plan en el que nos ponemos como meta crecer con un enfoque en los márgenes. Y por esto decidimos reequilibrar nuestro negocio.
Nuestra compañía es fácil de describir como una compañía de dos tercios y un tercio. Dos tercios de nuestros activos bajo gestión son gestionados por el grupo y sus subsidiarias, un tercio para clientes externos. Dos tercios son para clientes franceses, y un tercio para clientes internacionales; dos tercios para inversores institucionales, y un tercio para distribuidores; y dos tercios de nuestro negocio están invertidos en fondos monetarios y activos de renta fija, y un tercio en acciones, bonos convertibles y otros activos de mayor riesgo. Por tanto, nuestro principal objetivo es estar más equilibrados, en torno al 50-50 en todo nuestro negocio. Es por esto que el desarrollo internacional, el mercado de distribución y los activos de mayor riesgo son muy importantes para nosotros.
“La sucursal española de Groupama AM es una de las más importantes del grupo: fue abierta en 2008 y en los últimos 5 años hemos doblado nuestro tamaño, hasta 6.500 millones de euros”
¿Qué rol juega el mercado iberoamericano en el business plan de Groupama AM?
La diversificación internacional es muy importante. Para Groupama AM la sucursal española es una de las más exitosas, también de las más importantes. Tras el COVID fue difícil para nosotros, pero no abandonamos, hicimos todos los esfuerzos posibles para mantenernos en una buena posición para competir y hoy los números son buenos. La sucursal fue abierta en 2008 en España y en los últimos 5 años hemos doblado nuestro tamaño, de 3.000 a 6.500 millones de euros en activos bajo gestión. Lo bueno es que todavía hay mucho margen para seguir creciendo. Vamos a seguir invirtiendo en España y varios procesos de due diligence abiertos con distribuidores en España y América Latina.
Desde España estamos trabajando en Latinoamérica, que también va a ser muy importante. En Latam llegamos a tener 1.000 millones de euros; ahora tenemos 100 millones y nuestra presencia se centra principalmente en fondos de pensiones de Colombia y Perú, pero tenemos un plan muy ambicioso para recuperarlo. Tenemos una proposición muy sólida de productos que aprecian los fondos de pensiones, family offices, multi family offices y demás en Latam. Trump también nos ha ayudado, al haberse debilitado el dólar y haber cambiado la mentalidad de que quizá haya otros sitios donde invertir con seguridad.
En Italia, solo estábamos dando servicio a clientes institucionales, y hace tres años creamos una rama de distribución para acceder al mercado mayorista. También hemos abierto una subsidiaria en Rumanía. Estamos intentando gestionar muy bien nuestra apertura en otros mercados. Nuestro objetivo es crecer en lugares donde planeamos quedarnos durante mucho tiempo.
Mencionaba antes que también quieren diversificar su base de clientes como respuesta a estos retos. ¿En qué líneas de negocio están trabajando?
Estamos trabajando en dos direcciones. Por un lado, tenemos a nuestros clientes actuales, y por otro lado estamos buscando dar servicio a las necesidades de nuestros clientes dentro de 10 a 20 años.
En Francia trabajamos en wholesale e institucional, pero no estamos presentes en el mercado retail. Compramos Innocap Gestion, que son emprendedores –tipo EAF– y especialistas en este mercado, porque queríamos entrar en el mercado de asesores financieros independientes (CGPI) con expertos.
Al mismo tiempo, queremos diversificar nuestro perfil de riesgo, porque este tipo de clientes presentan un comportamiento diferente al de los inversores institucionales. Esto se puede hacer con crecimiento interno o externo. Así que también hemos comprado Gestion Privée, que hacen banca privada. Esto es nuevo en nuestra compañía, y tenemos potencial para hacerlo crecer.
En Francia, entre 100.000 y 150.000 agricultores se jubilarán en los próximos cinco años y podrían vender sus explotaciones. En esta etapa de su vida, necesitan asesoramiento sobre cómo invertir su dinero, y ofrecerles este servicio de asesoramiento supone una ventaja para la empresa a la hora de mantener nuestra relación con ellos. Además, sus nietos podrían convertirse en nuestra próxima generación de clientes, y hemos observado que esta generación está muy interesada en las inversiones sostenibles, siempre que puedan demostrar que lo son realmente. Esta generación más joven también está interesada en criptomonedas, en la tokenización de algunos activos, más plataformas digitales y en tener un acceso más directo a la inversión. Incluso si son inversiones tradicionales, prefieren acceder a través de plataformas en vez de recurrir a una persona, como sus abuelos.
Es una generación que también tiene interés en ETFs…
Los ETFs activos es algo que estamos valorando. Pienso que en el futuro habrá tanto ETFs pasivos como ETFs activos. No sé si quedará espacio para el fondo como vehículo, porque serán casi la misma cosa.
Pero ofrecer ETFs activos, ¿no conlleva una rebaja en las comisiones en la práctica?
Están rebajando las comisiones porque el modelo cambiará. Hoy tenemos altas comisiones, y una parte importante de esas comisiones se va al distribuidor, al asesor. Pero los jóvenes ya no quieren esto. Quieren plataformas, y es por eso que las comisiones por distribución serán diferentes; se transformarán en una especie de comisión tecnológica, porque estas plataformas son caras. Nos dirigimos hacia ese mundo.
Es como lo que pasó con la electricidad: nuestros abuelos se la pagaban a un empleado en una oficina; hoy se paga con dos clics en internet. Y seguiremos teniendo electricidad en casa, solo que no la pagaremos de la misma manera. Para las inversiones será igual. Habrá más educación, porque la gente tendrá más interés en aprender sobre inversión, ya que necesitarán tener un plan individual de ahorro para su jubilación en paralelo a su pensión.
En Francia se está hablando de implantar ese tipo de plan individual. Va a ser un cambio cultural. La gente pensará: “Quiero invertir para mí”. Por eso estarán más interesados en acceder fácilmente a estos productos. Necesitamos prepararlos, así que necesitamos más digitalización, una manera diferente de acceder a la inversión y estar listos para esta nueva generación. Esto llevará tiempo y probablemente convivirán ambos mundos.
También conlleva retos: si todo se vuelve más digital, habrá problemas de ciberseguridad, pero también de competencia y de desarrollo de habilidades de los profesionales de la inversión. Hoy, un analista financiero es alguien formado en escuela de negocios y muy bueno en contabilidad. Mañana, seguirá siendo así, pero también tendrá que ser analista de IA, experto en Python y saber cómo realizar prompts.
«El día de mañana será todo ETFs pasivos y ETFs activos. No sé si quedará espacio para el fondo como vehículo»
¿Cómo está abordando Groupama AM el desafío de la IA?
Ya hemos empezado a hacer esta transformación en la compañía. Estamos rotando nuestro equipo de analistas hacia un equipo hecho por la hibridación entre analistas e ingenieros financieros que sean buenos en IA, data science y modelaje.
Nosotros no somos una gran casa: tenemos 12 analistas financieros, y hemos añadido no uno, sino cuatro profesionales en IA. Y este nuevo equipo va a crear nuestro nuevo marco de análisis financiero para el futuro.
Todo esto implica que necesitamos formar a nuestra gente. No podemos simplemente retirar a una generación y contratar a gente nueva, no tenemos tiempo. Necesitamos aprender todos. Incluso yo, a mi edad, necesito aprender de esto.
Así que en los dos últimos años hemos implementado un programa de formación en torno a la IA, de modo que hoy, en la compañía, todo el personal sabe usar al menos una herramienta de IA. Decidimos hacer una jornada especial en la que solo se recibiera formación en IA y lo llamamos “aculturación”, una forma de abrir nuestra cultura. Después, se impartieron formaciones especializadas para cada departamento.
Todo el mundo, de todas las edades, está concienciado sobre el uso de IA. Si no te adaptas, tu trabajo está en peligro en este momento, cualquier trabajo. En Groupama AM tenemos la obligación legal de contar con representantes sindicales, y les hicimos participar de ese día de apertura cultural, y ahora apoyan nuestra visión e incluso nos preguntan por qué no vamos tan rápido como ven necesario, porque ahora comprenden el reto y el potencial para ellos y para la compañía.
Mi mayor orgullo es que tenemos en el equipo a una persona que en aquel momento tenía 64 años, solo le faltaba un año para jubilarse. Le dije que le echara un vistazo a la IA, que podría hablar con sus nietos sobre esto. Participó en la formación y ahora forma parte de un equipo en el que hay gente de 20, 30, 40 años, y es la mejor de todos, se ha vuelto una experta. Y esto es porque ella es curiosa, y la curiosidad no es una cuestión de edad.
Usted es una de las pocas mujeres CEO en la industria de gestión de activos. ¿Qué es necesario para que haya más mujeres en puestos de liderazgo?
En cierto modo es curioso, porque soy ingeniera, y mi primer trabajo fue en la industria del automóvil, en Renault. Me dedicaba a las patentes de bujías para motores con menos aceite, para combatir la contaminación. Y cuando fui a hacer las pruebas del motor, no tenían baños para mujeres. Porque no había mujeres. Estaba obligada a tomar un autobús para ir al edificio principal, donde había asistentes en esta zona industrial. Así que cuando entré en finanzas, me pareció que era muy femenino: en cada planta había baños para mujeres. Así que, para mí, fue una gran mejora en términos de paridad cuando me cambié de la industria automovilística a las finanzas. Y, sinceramente, pienso que este es un periodo fantástico para las mujeres y que necesitamos estar orgullosas de lo que se ha conseguido y también tener confianza en el futuro, y estar agradecidas a la gente que nos ha ayudado, ya sean hombres o mujeres. Porque solas no es posible.
En Francia, la compañía más grande de gestión de activos está liderada por una mujer. Valérie Baudson fue nombrada en 2021, es reciente. Así que tenemos este movimiento hacia el liderazgo guiado por mujeres.
Como madre de dos hijas, les digo que el futuro parece un poco diferente y mejor en este sentido, porque ha cambiado el liderazgo. Ahora, un líder no es alguien que grite y dé órdenes, estamos buscando valores diferentes y esos valores se buscan tanto en mujeres como hombres. Como líder, necesitas tener una visión, pero lo más importante no es esa visión, sino llevar a tu equipo contigo. Yo soy líder de mi compañía, pero si solo me llevo a las mujeres conmigo y los hombres no me quieren seguir, no tendremos éxito. Es un tipo de liderazgo que es compatible con el liderazgo femenino, pero es algo que hemos creado mujeres y hombres juntos.
“Este fondo de deuda privada está reservado exclusivamente para clientes institucionales.”
Por Funds Society, Madrid