La consultora estratégica Bain & Company ha realizado un estudio comparativo entre 50 de los principales bancos comerciales en Europa, Oriente Medio y África para medir su grado de digitalización. La banca minorista lleva años avanzando en este proceso, pero hasta ahora, solo unos pocos bancos han logrado satisfacer a sus clientes y al mismo tiempo rentabilizar sus inversiones. El estudio How Digital Done Right Pays Off for Retail Banks revela qué es lo que distingue a las principales entidades bancarias.
La evaluación comparativa del informe está basada en 150 criterios desde el punto de vista del cliente y del banco, para determinar hasta qué punto ha progresado la digitalización de los bancos analizados.
Según el índice, la media de los bancos españoles se sitúa en cuartil inferior en relación con los bancos europeos, tanto en la interacción digital con los clientes como en la capacidad de configuración de los productos y servicios que ofrecen por sus canales online. Los resultados de los bancos en España y Portugal son mejorables, y en el gráfico pueden verse las posiciones que ocupan en comparación con el resto de los países.
Un aspecto por mejorar es ofrecer productos más simples y modulares a clientes actuales y potenciales por sus canales online, en ese sentido el enfoque debería estar en simplificar su propuesta digital e introducir paquetes de productos basados en las necesidades de los clientes.
Del mismo modo, lograr interacciones simples y digitales con los clientes es otra área clave que deben mejorar. Es fundamental ofrecer experiencias de cliente fluidas, rápidas e intuitivas durante toda la vida útil con el cliente, al tiempo que automatizándolas se reducen costes y aumenta la comodidad de los clientes.
Santiago Casanova, socio de la práctica de servicios financieros de Bain & Company en España, comentó: “La mayoría de los bancos en España ha hecho grandes progresos en la digitalización de los canales de interacción con los clientes. En cambio, la mayor diferencia existe en los modelos operativos que emplean: así, mientras algunos han conseguido romper los silos organizativos para crear equipos multifuncionales encargados de la mejora continua de determinados procesos clave del cliente, otros aún tienen dificultades para desplegar y evolucionar “customer journeys” que cubran necesidades concretas de cliente de principio a fin”.
El estudio utiliza numerosos ejemplos prácticos para ilustrar en qué consiste una estrategia digital de éxito. Hay siete elementos centrales que son clave. El primero es tener unos objetivos y una hoja de ruta clara. Los mejores bancos generalmente adoptan un enfoque doble: por un lado, digitalizan su negocio existente y lo amplían periódicamente con innovaciones digitales. Por otro, también están construyendo nuevos modelos comerciales fuera de su actividad principal.
Se debe tener también en cuenta que los líderes digitales se basan en una cartera de productos simple y estandarizada o en una gama más amplia de servicios que se adaptan modularmente a las necesidades de los respectivos clientes.
El tercer factor clave es la experiencia del cliente. El cambio de ventas a los canales digitales es factible cuando los bancos digitalizan sistemáticamente todas las experiencias a lo largo del recorrido de interacción con el cliente y, por lo tanto, avanzan hacia la automatización de un extremo a otro.
Además, los bancos líderes están impulsando la migración de clientes al mundo digital primero con medidas blandas como campañas publicitarias, pero luego también con medidas más duras como precios más altos para los servicios de las sucursales.
El quinto elemento clave es el sistema de fidelización de clientes. Los líderes digitales analizan y revisan regularmente la satisfacción de sus clientes, hasta el nivel de las interacciones individuales y los puntos de contacto.
El modelo operativo es de crucial importancia también. Los bancos líderes abordan constantemente la mentalidad de silos y alinean y estructuran sistemáticamente su organización a lo largo del recorrido de interacción con el cliente. Los equipos agile interdepartamentales son tan indispensables para esto como la gestión del talento, a través de la cual se construye y desarrolla la experiencia digital necesaria.
El último factor a mencionar es la tecnología y los datos. Muchos bancos tradicionales luchan con una arquitectura de TI obsoleta e inflexible. Al desacoplar los sistemas en uso e introducir formas ágiles de trabajo, la velocidad y la flexibilidad se pueden aumentar significativamente. También hay déficits en muchos lugares en el uso de los datos. Garantizar la disponibilidad y la calidad es un primer paso fundamental.
Por Magdalena Martínez