Jamie Ross, gestor de cartera de la estrategia Pan European Equity de Janus Henderson Investors, y Redinel Korfuzi, analista, investigan cómo algunas compañías han aprovechado las situaciones disruptivas para salir más fuertes y analizan el impresionante festival de factores que a menudo producen un resultado mucho mayor que la suma de sus partes.

Mientras la economía mundial se recupera de la crisis de la COVID-19, los expertos de Janus Henderson Investors están convencidos de que las empresas de Internet pueden mejorar aún más sus posiciones de mercado en los próximos años.

Esta situación está haciendo que cada vez más consumidores se adapten a nueva forma de vida, pasándose al negocio en Internet para necesidades que antes cubrían los competidores físicos. Algunas de estas tendencias ya se daban antes de la COVID-19, pero su adopción se ha acelerado por la necesidad «forzosa» generalizada de consumir de esta nueva forma.

Una oportunidad en cada crisis

«Siempre intenté convertir cada desastre en una oportunidad», John D. Rockefeller

En cada crisis, siempre habrá empresas que logren salir reforzadas. Durante la crisis de 2008-2009, Shopify demostró por primera vez que su modelo de negocio era sostenible, lo que le permitió crecer hasta convertirse en lo que es hoy. En una entrevista en «How I Built This» en mayo, el visionario fundador y consejero delegado (CEO) de Shopify, Tobias Lutke, explicó cómo, al principio de la crisis financiera global de 2008, esperaba inicialmente un hundimiento del número de suscriptores. Pero, en su lugar, los suscriptores y el uso empezaron a aumentar a un ritmo acelerado. Profesionales que habían perdido su empleo decidieron que era el mejor momento para arriesgar y buscar una nueva fuente de ingresos y la posible independencia financiera abriendo tiendas en Internet. Al ofrecer las herramientas para esos emprendedores incipientes, Shopify pasó de apenas poder pagar sus nóminas a cubrir gastos por primera vez en su historia. Incluso después de la recuperación económica, estos emprendedores habían asentado en sus nuevas carreras profesionales y las tiendas siguieron creciendo a partir de las soluciones proporcionadas por Shopify. En este caso, las costumbres creadas durante un periodo de crisis dieron lugar a un cambio permanente.

El ejemplo de Alibaba

Al principio del brote de SARS en noviembre de 2002 en China, Alibaba estaba en la antesala de lanzar Taobao, su sitio web orientado al consumidor. Tras imponer el teletrabajo a todos sus empleados, Jack Ma, cofundador de Alibaba, y un grupo principal de desarrolladores trabajaron incansablemente para lanzar Taobao desde su piso en mayo de 2003. En el libro «Alibaba y Jack Ma: El hombre que creo la tienda online más grande del mundo», el autor Duncan Clark explicaba que el brote supuso un punto de inflexión, cuando Internet se convirtió en un medio realmente de masas en China. Esto coincidió con la llegada de las conexiones de banda ancha y, por primera vez, la gente vio lo que podía hacer cuando no podía salir de casa.

Millones de personas confinadas en sus hogares o dormitorios durante muchos días y semanas recurrieron a Internet en busca de información o entretenimiento. Y algo fundamental para Alibaba, el SARS convenció a millones de personas con miedo a salir a la calle para probar las compras a través de Internet. Por pura necesidad, esta situación llevó a una población que anteriormente no había visto la necesidad de probar el comercio electrónico a adoptar de repente un nuevo método de compra.

La costumbre se afianzó, hasta el punto de que podríamos decir que, sin el SARS, Taobao, con su valoración de varios cientos de miles de millones de dólares, quizá no existiría hoy. Esta situación llevó a un gran número de nuevos usuarios al comercio electrónico y creó la oportunidad que Alibaba necesitaba para luchar contra su competidor Eachnet (posteriormente comprado por eBay), al ganar masa crítica y alcanzar rápidamente el punto de inflexión de la red tan fundamental para un negocio en el mercado. Alibaba había creado un modelo superior. Tan solo necesitaba un gran grupo de nuevos usuarios de comercio electrónico y eso fue lo que el SARS le puso en bandeja. Para 2006, Alibaba había ganado la batalla y se había convertido en el mercado dominante en China.

Por tanto, si la historia sirve de guía, también en esta crisis habrá empresas que se adapten y salgan reforzadas. El comercio electrónico vuelve a ser un magnífico ejemplo, dado el enorme crecimiento que ha registrado en todo el mundo en los últimos meses.

El comercio electrónico se dispara a raíz de la crisis de la COVID-19

Uno de los ejemplos más citados por los medios es la «adopción a la fuerza» de la compra de comestibles por Internet. Una tendencia que se daba en 2019, con aproximadamente un 4,5% de penetración en Estados Unidos y un crecimiento del sector de en torno al 30% interanual (1). Aún así, la mayoría de estadounidenses no había comprado nunca antes alimentos por Internet y solo el 37% probó el servicio el año pasado (2).

Sin embargo, a partir de marzo de 2020, los pedidos de comestibles por Internet se dispararon de la noche a la mañana. Los pedidos aumentaron entre un 100% y un 200% con respecto al año anterior y, lo más importante, el 42% de esos clientes nunca antes había comprado alimentos por Internet.3 Un elemento favorable para el sector, puesto que la búsqueda proactiva del servicio por parte de los clientes implica un menor gasto de las empresas para conseguir clientes.

Un cambio de paradigma

«Hay décadas en las que no pasa nada y semanas en las que pasan décadas», Vladimir Lenin

En el gráfico 1 se ve un indicio claro del aumento del comercio electrónico como porcentaje de las ventas minoristas en el Reino Unido, una situación muy similar a la de otros países. En las ocho semanas desde el inicio del confinamiento, la penetración del comercio electrónico aumentó en igual proporción que durante toda la década anterior (aunque cabe apuntar que es probable que una parte importante de este aumento de la cuota de mercado del comercio electrónico se pierda cuando reabran las tiendas físicas).

Una de las empresas incluidas en la cartera de la estretegia Pan European Equity, Nexi, líder en pagos de Italia, registró un aumento de las transacciones totales de comercio electrónico del 7% de enero y febrero y hasta del 10% en abril (4). En una conversación mantenida con el director financiero de Nexi a principios de junio con el equipo de Janus Henderson, les confirmó que el 10% se mantuvo en mayo. Unos datos especialmente interesantes, puesto que afirmó que, comparado con el comercio electrónico, en junio las tiendas físicas habían recuperado en un 85% los niveles de transacciones anteriores a la COVID-19 (5).

La digitalización del sector inmobiliario

En Janus Henderson creen que el comercio electrónico provocará grandes cambios en muchos sectores. Por ejemplo, durante el confinamiento las visitas virtuales han sustituido totalmente a las visitas en persona y los trámites notariales digitales ahora son legalmente vinculantes para las ventas inmobiliarias en algunos países, lo que podría convertir la experiencia de compra inmobiliaria en una transacción prácticamente por Internet.

Scout 24, propietaria de la alemana ImmoScout, es una plataforma inmobiliaria digital líder en la cartera de la estrategia Pan European Equity de Janus Henderson. En marzo de 2020, Scout 24 anunció una opción de aplazamiento de las comisiones para las inmobiliarias para ayudarles durante estos tiempos difíciles. En su conferencia de presentación de resultados del primer trimestre de este año, el consejero delegado (CEO) de Scout 24 afirmó que la empresa había mantenido el aplazamiento del pago para las inmobiliarias en mayo, pero que solo el 10% de ellas lo había solicitado. Esto podría deberse a la buena situación actual del sector o a que el pago por los servicios de Scout sigue representando una pequeña parte de su propia facturación. Actualmente, el retorno sobre la inversión de un anuncio por Internet en ImmoScout para las inmobiliarias es varias veces mayor al de cualquier otro tipo de anuncio tradicional, como la prensa escrita. Las empresas que han brillado en esta crisis podrían salir muy reforzadas cuando esta situación termine.

Un enfoque a largo plazo genera resiliencia

El grupo global de inversión en Internet, Prosus, otra de las posiciones en cartera de la estrategia Pan European Equity, fue pionero en invertir en la mayoría de segmentos del comercio electrónico. Prosus ve una enorme oportunidad a largo plazo en el consumo por Internet y trata de fomentar la interacción entre compradores y vendedores. Ha tenido una gran actividad en estos últimos meses, con tres operaciones de fusión adquisición de gran valor. Prosus tiene un sólido balance, con unos 5.400 millones de dólares de tesorería neta (6), por lo que dispone de medios para invertir y poder beneficiarse de esta crisis.

Los expertos de Janus Henderson creen que una empresa con un enfoque a largo plazo tiene más probabilidades de realizar inversiones que generen valor. Las empresas que consiguen pensar a largo plazo y están preparadas para evolucionar están en mejores condiciones de prosperar ante nuevos desafíos competitivos o incertidumbre económica. Un ejemplo perfecto lo tenemos en iFood, plataforma de entrega de alimentos en Brasil propiedad de Prosus. Según Forbes, iFood era el líder absoluto del mercado, con una cuota del 86% (17 veces mayor que el segundo competidor), con un modelo exclusivo de mercado. Sin embargo, eso no se conformaban con ello. Vieron una enorme oportunidad para expandir su mercado objetivo total explorando el modelo de «reparto propio», afectando a corto plazo a su rentable modelo de negocio de mercado. En Janus Henderson creen que es un buen indicador del pensamiento y la capacidad de adaptación a largo plazo. Por ello, buscan continuamente equipos directivos que se conforman con una optimización a corto plazo y nos sentimos seguros al coincidir con estas empresas en tiempos de crisis y disrupción.

Delivery Hero, otra importante posición de Internet, también ha sorteado este periodo de forma excelente, al registrar un fuerte incremento bruto interanual de los volúmenes de ventas (58%) en el primer trimestre, hasta los 2.400 millones de euros a 31 de marzo de 2020 (7). A pesar de la fuerte demanda, su equipo directivo no quiso dejar escapar las ventajas potenciales de la crisis de la COVID-19. Aprovecharon el periodo de confinamiento para incrementar su presencia en el ámbito del reparto de las tiendas de conveniencia (q-commerce). Hasta la fecha, la compañía ha abierto 104 tiendas D-mart en nueve mercados de todo Oriente Medio, norte de África, Asia y América, con el objetivo de llegar a las 400 a finales de año, como se vio en la presentación de los resultados del primer trimestre de 2020 de Delivery Hero. Con ello, la empresa está aprovechando una oportunidad de mercado objetivo total de gran volumen y con una baja penetración.

A juicio de Janus Henderson, esta crisis ayudará a acelerar la adopción por parte del usuario de empresas como esta y, en algunos casos, supondrá el incentivo necesario para alcanzar su punto de inflexión, es decir, un modelo de negocio sostenible. Ya están viendo datos fehacientes del comportamiento de los consumidores y de su impacto en las finanzas de las empresas.

La fidelidad no tiene precio

Según estudios, se tardan unos 66 días en adoptar una nueva costumbre, curiosamente, el tiempo que ha durado el «distanciamiento social» en muchos países (hasta ahora). Aunque se vuelva a la normalidad mañana, es bastante seguro que algunas de las costumbres y la fidelidad logradas durante este periodo se mantengan y prolonguen con el tiempo. La fidelidad y la escala son dos de las variables más importantes para Janus Henderson, ya que son las ventajas competitivas más sostenibles y cuantificables. Y son mucho más importantes en el negocio online que en el offline, motivo por el que la economía de Internet tiene una dinámica tan pronunciada del «ganador se lleva la mayoría» comparado con la economía física. Las inversiones que las empresas de nuestras carteras están haciendo ahora para lograr aumentar la escala y la fidelidad serán cruciales para mejorar sus márgenes a largo plazo.

Coste de adquisición de cliente (CAC)

La frase «el coste de adquisición del cliente es el nuevo alquiler» de Daniel Gulati, de Comcast, resume a la perfección en una línea la transición a la economía en Internet. Se refiere al hecho de que el gasto en publicidad, es decir, el coste de adquisición del cliente (CAC), es por lo general el gasto más importante para la mayoría de las empresas de Internet orientadas al cliente. Mientras que en el mundo offline es imposible encontrar un minorista que no pague un alquiler, en el mundo online es imposible vender sin pagar el CAC.

En la opinión de Janus Henderson, el CAC está sujeto a una mayor ventaja de economías de escala que ninguna otra variable comparable offline. Por ejemplo, el alquiler del local de una tienda o un restaurante no disminuye considerablemente cada vez que la empresa duplica su tamaño. Este es uno de los factores que aumenta considerablemente el retorno del capital invertido de las empresas de Internet dominantes comparado con las empresas físicas dominantes.

La escala casi siempre está correlacionada con la fidelidad del cliente y la experiencia del consumidor, tanto online como offline. Sin embargo, la fidelidad del cliente es aún más importante en Internet, debido a la relevancia de la calidad de la publicidad para los costes y el hecho de que una base de clientes fieles evita que una empresa de Internet tenga que pagar «alquiler» a Google, Facebook o agregadores similares.

Es prácticamente imposible ser una gran empresa de Internet si no cuentas con una base de clientes fieles que eleva la calidad de tu anuncio y, por tanto, reduce tu CAC. En general, la fidelidad del cliente implica clientes consolidados y más tráfico orgánico, lo que hace que las grandes empresas en realidad no paguen «alquiler». Por ejemplo, según el sitio de clasificación de sitios web similarweb.com, immobilienscout24.de se sitúa en el puesto número 26 de los más visitados en la categoría general en Alemania, compitiendo con YouTube, Google y Facebook. Una posición tan alta para un sitio web especializado reduce sus CAC.

En efecto, los clientes consolidados y el tráfico orgánico evitan pagar «alquiler», lo que aumenta la importancia de la frecuencia y la retención. Los mejores suben hasta la cima de Internet y, una vez en ella, cuesta mucho desplazarlos. Hay un periodo inicial en el que hay cuota de mercado disponible, pero si no se afianza durante las primeras fases de desarrollo, puede resultar mucho más difícil de conseguir más tarde

¿Son los datos la clave del éxito?

Además, la escala importa porque gran parte de la economía de Internet gira en torno a acertar con los pronósticos: cuantos más datos se tengan, más acertados serán sus pronósticos en un entorno de inteligencia artificial y aprendizaje automático. Las empresas de Internet deben poder hacer pronósticos acertados sobre el valor de vía útil del cliente, periodos de pago y recomendaciones (tanto para llenar el carrito del cliente en Internet como para aumentar la interacción).

En la opinión de Janus Henderson, uno de los principios más fundamentales para entender un mundo dominado por la inteligencia artificial y el aprendizaje automático es que la escala importa más que ninguna otra variable para la inteligencia artificial. A partir de las conversaciones mantenidas con los equipos directivos de Prosus y Delivery Hero, los gestores entendieron que una parte importante de su inversión se destina a desarrollar su propia tecnología de inteligencia artificial, para comprender mejor el comportamiento del cliente y la logística del reparto, unos esfuerzos que empiezan a notarse en sus resultados: en la última presentación de los resultados trimestrales de Delivery Hero, se vio un aumento de la parte de beneficios del nuevo «reparto propio» frente a su modelo tradicional exclusivo de mercado.

En resumen, el equipo gestor de Janus Henderson son muy optimistas sobre cómo se han comportado las empresas de la cartera de la estrategia Pan European Equity en esta crisis. Sin embargo, también reconocen que siguen tratando de entender cómo van a cambiar tanto la sociedad como los negocios globales.

El coronavirus podría ser el factor que acelere megatendencias importantes. Dicho esto, no se trata de hacer predicciones totalmente exactas. El objetivo del equipo gestor de la cartera de Pan European Equity es alinearse con las empresas que aprovechan la volatilidad que resulta en un comportamiento que mejore la solidez del sistema a lo largo del tiempo. Los inversores deben pensar en un río: sus meandros cerrados y sus estrechos tamos rectos varían el caudal del agua y esculpen las profundidades para albergar diversos ecosistemas. Esta diversidad (o «volatilidad») alberga un nivel de diversidad que no sería igual si el río discurriese en línea recta, con un caudal constante y una misma profundidad. De igual modo, a lo largo de su carrera profesional, los gestores de Janus Henderson han aprendido a aceptar y celebrar los giros que provocan la volatilidad del mercado.

Notas a pie de página: 

(1) Deutsche Bank, citado por el proveedor de tecnología de procesamiento electrónico de pedidos Fabric, a 11 de febrero de 2020.

(2) Encuesta sobre compra de comestibles por Internet de Coresight Research 2019, a 14 de mayo de 2019.

(3) Encuesta de Business Insider Intelligence a 1.199 adultos mayores de 18 años en EE. UU., a 12 de abril de 2020.

(4) Presentación de resultados del primer trimestre de 2020 a los inversores de Nexi.

(5) Conversación mantenida con el director financiero (CFO) de Nexi a principios de junio de 2020.

(6) Presentación de la jornada de inversores de Prosus, septiembre de 2019.

(7) Informe trimestral de Delivery Hero, a 31 de marzo de 2020.

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