Tomando las lecciones del modelo de tiempo compartido –que dejó decepcionado a más de algún inversionista–, la proptech chilena Legriaestá apostando al fraccionamiento para abrir las puertas de una segunda vivienda a las personas por una menor inversión. Con un modelo flexible y propiedades en una variedad de destinos en Chile, junto con algunos activos en Miami, la startup ha logrado conquistar a un puñado de fondos de venture capital reconocidos.
“Esto no es una plataforma de inversión”, aclara el CEO y fundador de la firma, Ignacio del Rio, en entrevista con Funds Society. “El porqué de Legria es dar el acceso a la segunda casa”, en sus palabras, en un contexto en que los ingresos han subido a un ritmo menor que el valor de las propiedades en las últimas décadas.
Los activos subyacentes en los que invierten los clientes de la plataforma son acciones de sociedades –SpA, en el caso de Chile; LLC, en EE.UU.– que son dueñas de las propiedades, así que están sujetas a la plusvalía del mercado inmobiliario, pero el servicio está orientado al uso.
“Está pensado en cómo flexibilizar y hacer cómodo el uso, sin que tengas que preocuparte de nada”, indica el ejecutivo, con tecnología orientada a la eficiencia y flexibilidad en la coordinación de los copropietarios.
Este modelo ha llamado la atención de nombres conocidos del mundo de los activos privados chilenos. Su primera ronda de capital –un levantamiento pre-seed– recaudó 4,3 millones de dólares, según el portal especializado en capital privado Crunchbase. Esta ronda incluyó diez inversionistas, incluyendo cinco fondos de venture capital locales: Chile Ventures, WeBoost, Genesis Ventures, Tantauco Ventures y Amarena Ventures.
Además, consiguieron financiamiento de capital de trabajo –fondeando, en su caso, su inventario de propiedades para fraccionar– con deuda privada, de la mano de Ameris Capital. Estos recursos, detalla Crunchbase, corresponden a 3,4 millones de dólares.
El modelo
“Si lo que haces es ocupar seis semanas al año una propiedad, o doce o tres, no tienes para qué ser dueño de las 52 semanas del año, con la propiedad completa. Mejor invierte un octavo del valor de esa propiedad, que es una inversión inmobiliarias sujeta a la plusvalía, y los otros siete octavos inviértelos en otra cosa”, explica Del Rio.
Para el empresario, la gran falla del modelo de tiempo compartido era la ausencia de un activo, ya que era de propiedad de un tercero. Los inversionistas contaban con sólo un contrato de uso de tiempo, que no podían salir a vender en el caso de querer salir.
En el casi de Legria, la figura legal es la de una sociedad que es dueña de la vivienda, de las cuales los clientes son copropietarios. “Es propiedad real. Tú te puedes morir y tu acción es heredable, o puedes vender tu acción y generar ganancia de capital”, indica el CEO de la startup.
Las sociedades se dividen en ocho acciones, por lo que cada activo puede tener un máximo de ocho propietarios entre los cuales dividir el uso de la propiedad. Eso les da derecho a seis semanas de estadía al año a cada acción.
Respecto a las propiedades, Del Rio comenta que los valores y características dependen mucho de la ubicación, pero en general apuntan al segmento de viviendas de calidad «de la media para arriba», dentro de cada sector. En Chile, por ejemplo, trabajan con propiedades de 10.000 UF (unos 406.800 dólares), con fracciones que parten de las 1.500 UF (61.000 dólares, aproximadamente).
En ese sentido, el ejecutivo explica que la firma va eligiendo prospectos de propiedades en las áreas donde ven más demanda de los usuarios. Dependiendo del interés, Legria adquiere las propiedades para fraccionarlas y gestionar el activo. Algunos destinos cotizados en territorio chileno en lo que ya operan son Zapallar, Puchuncaví, Pucón, Cachagua, Matanzas, Pichilemu, Ranco y Puerto Varas.
La plataforma
El sistema de Legria permite a sus usuarios dar distintos usos a sus fracciones. Los accionistas de las propiedades pueden utilizar sus estadías ellos mismos o arrendar, prestar o incluso intercambiarlas.
“Para que sea equitativo, determinamos que nadie se puede pasar de las seis semanas (en caso de tener una acción), para que nadie pase a llevar los derechos de otros”, explica Del Rio, agregando que también clasifican las estadías según el momento del año.
Para los activos en Chile –el fuerte de la compañía, de momento–, la plataforma funciona con paquetes de estadías semanales. Estas se dividen según la temporada en estadías altas, medias altas, medias y bajas. Estas clases se dividen equitativamente entre los accionistas del activo, detalla el CEO, para que todos tengan acceso a un período de alta demanda, como el verano austral.
En el caso de Miami, acota, el sistema funciona por día, ya que tiene una lógica turística distinta, con una temporada alta permanente.
Dentro de la plataforma, el sistema de agenda es un calendario abierto hasta dos años en el futuro, donde los usuarios pueden ir eligiendo las fechas que prefieren para vacacionar. En ese sentido, Del Rio enfatiza que la flexibilidad también es una prioridad para la startup, permitiendo a los usuarios cambiar y reagendar sus estadías, además de prestarlas, arrendarlas o intercambiarlas a terceros.
Además, el sistema contiene un mercado secundario, para que quienes quieran salir de su inversión puedan vender sus acciones.
Con todo, desde Legria recalcan que su sistema ayuda a una variable clave: la ocupación. “Le damos alta ocupación a un activo fijo. La segunda vivienda debe ser de los activos con peor uso que puede haber”, señala, incluso en el caso de activos que se venden para el arriendo.
En el caso de la proptech, sus propiedades tienen más de un 90% de uso. “Cuando el uso de un activo es tan alto, significa que el gasto por día de uso se minimiza”, subraya su CEO.
Con un acto celebrado en el Miami Dade College (MDC), la Spain-U.S. Chamber of Commerce, en colaboración con el Consulado General de España en Miami, reunió a las principales autoridades diplomáticas, deportivas e institucionales y más de cien empresas en un acto oficial de bienvenida al Real Madrid a Estados Unidos para disputar su primer partido del Mundial de Clubes de la FIFA 2025.
En el acto se subrayó el papel del club blanco como una de las instituciones deportivas más influyentes del mundo, y se puso en valor el papel estratégico de Miami como una de las capitales del fútbol en Estados Unidos, reforzado por su condición de sede oficial del Mundial de la FIFA 2026.
El Cónsul General de España en Miami, Jaime Lacadena e Higuera, y la presidenta de la Cámara de Comercio España-EE.UU., Mónica Vázquez, coincidieron en destacar la importancia de contar con una marca de prestigio como el Real Madrid como embajadora global del deporte español y del país en su conjunto. Ambos resaltaron el impacto económico y social que el club genera, más allá del ámbito deportivo.
Como gesto simbólico, Mónica Vázquez hizo entrega a José Ángel Sánchez, Director General del Real Madrid, de un ejemplar impreso del libro conmemorativo “40 años de colaboración y 500 años de historia juntos” de la de la Cámara de Comercio España-EE.UU., obra que recoge las historias de más de 500 empresas que representan la fortaleza y diversidad del tejido empresarial entre España y Estados Unidos, con el Real Madrid como ejemplo de liderazgo y excelencia.
La primera edición del Mundial de Clubes tiene 32 equipos y reparte un premio acumulado de 1.000 millones de dólares.
Emilio Butragueño, director de Relaciones Institucionales del Real Madrid, presentó cómo el club transciende lo deportivo: es una marca global asociada a valores como la excelencia, la superación y el liderazgo, con un importante compromiso social a través de proyectos educativos, culturales y solidarios: “Quiero destacar la labor de la Universidad del Real Madrid, que representa un claro ejemplo del compromiso del club con la formación y la proyección global del conocimiento deportivo”, indicó.
La Spain-U.S. Chamber of Commerce in Florida es una entidad oficial, privada y sin ánimo de lucro, miembro de FECECA (Federación de Cámaras Oficiales de Comercio de España en América). Con más de 550 empresas asociadas, es una de las cámaras binacionales más activas de Estados Unidos, promoviendo el desarrollo empresarial entre España, EE.UU. y América Latina.
En un emotivo acto celebrado en la Residencia del Cónsul General de España en Miami, Mónica Vázquez, presidenta de la Spain-US Chamber of Commerce en Miami y General Manager de ABANCA USA, recibió la Cruz de la Orden del Mérito Civil, en honor a su sobresaliente trayectoria profesional y su compromiso con la comunidad española enEstados Unidos. El reconocimiento fue entregado por el Cónsul General de España, Jaime Lacadena Higuera.
La Orden del Mérito Civil fue instituida en 1926 y tiene por objeto reconocer a aquellas personas que hayan prestado servicios relevantes al Estado, así como a la sociedad civil en general, ya sean ciudadanos españoles o extranjeros. Esta distinción es concedida en nombre de Su Majestad el Rey, quien actúa como Gran Maestre de la Orden.
Mónica Vázquez ha construido una sólida trayectoria profesional en el ámbito financiero. Desde 2019 lidera con éxito la implantación y crecimiento de ABANCA USA como su General Manager y Vicepresidenta Ejecutiva. Además, desde la presidencia de la Spain-US Chamber of Commerce en Miami, ha impulsado activamente las relaciones comerciales y empresariales entre España y Estados Unidos, convirtiéndose en una voz referente del liderazgo hispano en el país.
Comprometida con el desarrollo institucional, Vázquez es también presidenta electa de FIBA (Florida International Bankers Association), miembro fundador de la Women Executive Hispanic Association (WhE), integrante del Consejo de Residentes en el Extranjero (CRE) y del consejo del Centro Cultural Español de Miami (CCE). Su liderazgo ha sido reconocido en múltiples ocasiones: fue incluida en 2023 en la lista de las “TOP 100 Mujeres Líderes en España”; galardonada por el World Trade Center Miami en los “Women’s International Achievement Awards” (2024); y distinguida en el evento “South Florida Women Leading Real Estate” de Bisnow.
“Me siento profundamente honrada por este reconocimiento tan significativo. Recibir la Cruz de la Orden del Mérito Civil me llena de gratitud y emoción, y me impulsa a seguir trabajando con más compromiso que nunca por el fortalecimiento de los lazos entre España y Estados Unidos, así como por el crecimiento de nuestra comunidad empresarial”, señaló la galardonada.
Bajo su dirección, ABANCA ha sido reconocida como “Empresa del Año” en 2019 y clasificada como “Great Place to Work” en 2023, 2024 y 2025. Este reconocimiento llega en un momento especial, coincidiendo con el 45 aniversario de la Spain-US Chamber of Commerce en Florida, una institución oficial y sin ánimo de lucro que promueve la colaboración empresarial entre ambos países.
“Este reconocimiento es también un homenaje a mi familia y especialmente a mujeres que como mi madre entregaron gran parte de su vida por mi futuro y mi formación, un homenaje al esfuerzo constante, a la dedicación y al valor de la formación continua como herramientas para avanzar, superar desafíos y construir un futuro mejor”, añadió Vázquez.
“Desde la Cámara, celebramos con orgullo esta distinción tan significativa para nuestra presidenta, que pone en valor también nuestra misión de potenciar la expansión de una comunidad empresarial dinámica y con grandes oportunidades de colaboración”, dijo la Cámara de Comercio de España-Estados Unidos a través de un comunicado.
La Cruz de la Orden del Mérito Civil destaca comportamientos ejemplares de carácter cívico, profesional o institucional que redundan en beneficio de la Nación. Su concesión se realiza a propuesta del Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación, a través del cual se evalúan los méritos y circunstancias de cada galardonado.
Los asistentes al XI Funds Society Investment Summit participaron del clásico torneo de golf en el campo profesional del PGA National Resort de Palm Beach.
La primera manga la ganaron Luis Cedeño y César Pachón. La segunda fue para Enrique Pochat y Gonzalo Pérez Verdia.
Abel Fernández ganó el Longest, esponsorizado por PineBridge.
Armando Ureña logró el Closets to de Pin # 15, premiado por Janus Henderson.
Luis Cedeño ganó el Closets to the Pin # 7, esponsorizado por Vanguard.
En el torneo de Pikleball las ganadoras fueron Rocío Harb y Mónica Camino.
La última versión de The Story de GBM cuenta la historia de cómo un chef entrenado en alta cocina, sin un plan de negocios y con 85.000 dólares prestados de su padre, construyó una de las marcas más exitosas de comida rápida. Una historia de crecimiento inesperado, que empezó con un local de burritos y terminó transformando a toda una industria.
Steve Ells es uno de los personajes que tiene su nombre bien marcado en el mural de los éxitos, iniciando su carrera como un amante de la gastronomía y, siendo chef él mismo, nunca se imaginaba que fundaría una cadena global de comida rápida. Su objetivo era abrir un restaurante de alta cocina y, para alcanzar el capital necesario, decidió abrir un pequeño restaurante en Denver inspirado en unos burritos que había probado en San Francisco, que le generaría flujo de efectivo.
Finalmente, lo que comenzó como una forma de financiar su sueño, terminó transformando toda una industria. Chipotle combinó técnicas de cocina profesional, eficiencia operativa y un menú simple para crear algo radicalmente nuevo: comida rápida con estándares gourmet.
Actualmente, Chipotle opera más de 3.700 restaurantes en el mundo y proyecta abrir hasta 345 más este año, entre los que estarán, por primera vez, los de México, de mano de Alsea. A partir de una esencia gastronómica que incluye ingredientes reales y procesos eficientes, Chipotle se ha consolidado como uno de los modelos más rentables del sector, recalcan desde GBM.
Un burrito y una idea que se salió de control
El fundador de Chipotle, se formó como chef en el Culinary Institute of America y comenzó su carrera en Star’s, un restaurante de alta cocina en San Francisco, dirigido por Jeremiah Tower.
En esa experiencia laboral aprendió a cocinar con las técnicas más sofisticadas y, a la vez, con la intuición por delante, innovando en sus platillos sin una receta establecida. Sin embargo, a pesar de todos los platillos exquisitos que pudo crear y probar, lo que realmente lo marcó durante estos años, no fue un platillo de estrella Michelin, sino un burrito que probó en una taquería estilo misión en San Francisco. Era grande, envuelto en papel aluminio, servido rápido y lleno de sabor.
Intrigado por la eficiencia del formato y el potencial económico del concepto, Ells comenzó a hacer cálculos en servilletas, relata la firma de inversiones mexicana. Estaba convencido de que una taquería como esa podía generar suficiente dinero para lograr su verdadero sueño: abrir un restaurante de alta cocina. Con esa idea en mente, regresó a Denver, donde este tipo de conceptos gastronómicos de tacos callejeros eran aún desconocidos. Decidido a empezar un emprendimiento y acudió a su padre para solicitarle un préstamo.
Con 85.000 dólares y un diseño industrial escogido más por necesidad que por estilo, abrió el primer Chipotle en 1993 cerca de la Universidad de Denver. El menú era sencillo: burrito, bowl, taco y ensalada. La cocina era abierta y no había recetarios, los cocineros aprendían a través de repetición, prueba y error, tal cual como él lo había hecho. El primer día vendió sólo 240 dólares, pero más pronto de lo que parecía, la fila comenzó a hacerse más larga.
El momento que cambió todo llegó unos meses después, cuando el Rocky Mountain News publicó una reseña que describía a Chipotle como una experiencia rápida, pero con profundas dimensiones de sabor . A partir de ese momento, la clientela empezó a llegar a montones y Ells fue rápido en reaccionar para abrir un segundo restaurante, financiado casi por completo con el flujo del primero. Aunque aún pensaba en su restaurante de alta cocina, la compañía comenzaba a ser mucho más que un plan provisional.
El emprendedor y su padre calcularon que el restaurante necesitaba vender 107 burritos al día para ser rentable. Sin embargo, a tan sólo un mes de su apertura, Chipotle ya superaba los 1.000 burritos diarios. Tres décadas después, el crecimiento ha sido exponencial, enfatizan desde GBM. Según un informe de 2022, la cadena vende aproximadamente 1,5 millones de burritos al día.
La cocina abierta fue fundamental, una declaración de independencia. Los visitantes podrían ver cómo se hacían sus platillos, cómo se machacaban los aguacates y qué especias se le agregaban al arroz. Esta decisión terminó por fortalecer la percepción de la calidad de los ingredientes y la conexión de los clientes con la comida.
Detrás de la simplicidad del menú y del espacio físico, había una ejecución rigurosa. Steve Ells entrenaba como en la alta cocina, con disciplina y atención al detalle. No había congeladores ni microondas. La operación debía ser precisa, repetible y flexible, pero nunca industrial. La filosofía «Alimentos con Integridad» no fue una campaña publicitaria, sino una propuesta de valor. Chipotle fue pionero en hablar de ingredientes locales, carne criada sin antibióticos y prácticas sostenibles. Demostraron que se podía ser innovador, rentable y consciente a la vez.
Sin formación empresarial y sin un objetivo de expansión claro, Ells fue aprendiendo sobre la marcha. En lugar de franquiciar, decidió mantener el control completo del modelo. Su operación eficiente, con bajos costos de instalación y márgenes elevados, llamó la atención de inversionistas como McDonald’s, que eventualmente inyectó más de 360 millones de dólares en lo que empezó como un pequeño y temporal negocio. Esta alianza permitió facilitar la expansión sin perder el control.
¿Burrito feliz?
En 1998, McDonald’s invirtió en Chipotle cuando la cadena tenía 16 locales. Para Ells, fue una forma de financiar la expansión sin franquiciar y ceder el control. Durante ocho años, McDonald’s aportó capital, experiencia en operaciones y apoyo logístico.
Pero las diferencias eran inevitables, narra GBM. Chipotle no encajaba en el modelo tradicional de comida rápida con procesos estandarizados y crecimiento vía franquicias. Por lo que la gigante estadounidense vendió el 90% de participación en la cadena de comida mexicana durante su oferta pública inicial en la bolsa de valores de Nueva York (NYSE) y salió por completo de la empresa en octubre del 2006.
Hoy, el 90% de la capitalización de mercado —lo que McDonald’s habría conservado si no hubiera vendido— equivale a un valor de 56,8 millones de dólares.
Ese mismo año, Chipotle debutó en la Bolsa de Nueva York bajo el ticker CMG, con una de las salidas más exitosas de su tiempo. Las acciones se duplicaron en su primer día de cotización, consolidando el atractivo del modelo fast-casual. Con los recursos recaudados, la empresa aceleró su expansión, mientras se mantenía fiel a su filosofía de ingredientes reales, procesos simples y cocina visible.
Durante más de dos décadas, Ells lideró la empresa, hasta que en 2017 dejó la dirección tras una serie de crisis sanitarias que pusieron a prueba la reputación de la marca. En su lugar, Brian Niccol, ex CEO de Taco Bell, asumió el liderazgo en 2018. Su llegada marcó un giro estratégico: Chipotle se digitalizó, mejoró su infraestructura operativa y replanteó su identidad con un enfoque más moderno y escalable.
El giro que los salvó, sin traicionar su esencia
Cuando Niccol asumió el puesto directivo en 2018, la marca necesitaba un cambio urgente. Aunque seguía siendo reconocido por su calidad y propuesta fresca, enfrentaba una crisis reputacional y operativa tras años de escándalos sanitarios y poca innovación. El reto era encontrar la forma de transformar la empresa sin perder su esencia, según relata GBM en su informe The Story.
La estrategia se basó en fortalecer lo que ya funcionaba, no en reinventarlo. Se mantuvo el menú sin grandes alteraciones, pero se mejoraron procesos, servicio y tecnología. Se construyó una segunda línea interna de cocina exclusiva para pedidos digitales, lo que permitió atender al canal físico y digital de forma simultánea sin fricción.
Se rediseñaron los locales para integrar zonas de pick-up más eficientes, y se impulsaron los Chipotlanes , un drive-thru que permitiría recoger pedidos online sin necesidad de bajar del coche. Hoy, más del 25% de los restaurantes incluyen este formato.
Durante la pandemia, esas decisiones demostraron su valor. Chipotle no solo resistió, sino que creció. En un año desafiante para la industria, logró incrementar sus ventas digitales más del 170%, abrió más de 200 nuevos locales y fortaleció sus alianzas de entrega.
Además, lanzó la campaña “For Real”, que enfatizó su compromiso con ingredientes simples y desarrolló nuevos formatos como grab-and-go en zonas de alto tráfico. La transformación también incluyó mejoras invisibles pero fundamentales, como nuevos sistemas de aire, protocolos de sanitización y herramientas de servicio más intuitivas para el equipo en piso.
En paralelo, la compañía apostó por un programa de lealtad ambicioso, que superó los 40 millones de usuarios. Aunque llegó a la implementación de programas de recompensas , supo aprender de otros y construir una plataforma robusta desde el inicio. Hoy, ese sistema es una pieza clave para personalizar promociones, entender comportamientos de consumo y construir relaciones a largo plazo con los clientes. Esta transformación digital no fue tangencial: se volvió central en la operación, desde la experiencia en tienda hasta la toma de decisiones estratégicas.
Lo que hace excepcional esta historia es que, a pesar de los cambios profundos, Chipotle no perdió su identidad. Mejoró lo que ya tenía, modernizó su infraestructura y recuperó la confianza de sus consumidores sin traicionar su propuesta. En lugar de expandirse para parecerse a otros, se transformó para ser más fiel a su misma marca.
Un año de reafirmar su experiencia
En 2024, Chipotle vivió un relevo estratégico. Brian Niccol dejó la compañía para tomar la dirección de Starbucks, y Scott Boatwright, quien jugó un papel clave en la evolución operativa de Chipotle, asumió la dirección de la empresa. Su visión es menos tajante, pero igual de firme: proteger lo que funciona, profundizar en eficiencia y seguir escalando sin perder lo esencial.
Una de sus primeras decisiones fue no subir precios, a pesar del impacto que nuevas tarifas a insumos como el aguacate podrían tener sobre sus costos. Con márgenes sólidos y una posición financiera robusta, Chipotle optó por absorber la presión en lugar de trasladarla al consumidor.
En paralelo, lanzó Ava Cado, una herramienta de inteligencia artificial diseñada para optimizar inventarios, anticipar la demanda y liberar al equipo de tareas repetitivas. El foco está en ayudar, no en reemplazar, recalcan desde GBM.
Es tiempo de Chipotle mexicano
A diferencia de otras cadenas globales, Chipotle mantuvo durante décadas un modelo operativo 100% propio, incluso en sus restaurantes fuera de Estados Unidos. En países como Reino Unido, Francia y Alemania, todos los locales son gestionados directamente por la empresa. Esta estrategia le ha permitido garantizar calidad y coherencia, incluso a costa de una expansión más lenta.
Sin embargo, en los últimos años, la compañía ha comenzado a abrirse a nuevos modelos. En 2023, firmó un acuerdo de desarrollo con el Grupo Alshaya para abrir restaurantes en Kuwait y Emiratos Árabes Unidos. Fue la primera vez que Chipotle delegó sus operaciones a un socio local, lo que marcó un giro estratégico hacia una expansión internacional más ágil, enfatizan desde la casa de inversiones.
Para el 2026, la compañía pisará México de la mano de Alsea, empresa que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Como parte de un programa de expansión en la región de Latinoamérica, la cadena, reconocida por su sazón mexicano, está quizás haciendo una apuesta arriesgada al llegar a la región que define su cocina. Considerando agregar más salsa a sus platillos, si Chipotle llega con su precio promedio actual por boleto de 18 dólares, competirá con restaurantes de comida rápida de alta gama como Shake Shack, cuyos precios promedio por boleto fluctúan entre los 150 y 200 pesos.
Tras el anuncio del acuerdo entre ambas empresas, Nate Lawton, director de Desarrollo de Negocios de Chipotle, declaró: “Estamos seguros de que nuestra comida de origen responsable y cocinada de forma clásica resonará con los clientes en México”.
Alsea ha demostrado tener éxito operando cadenas extranjeras en el país. Entre las marcas que maneja se encuentran: Domino’s, Starbucks, Burger King, Chili’s, PF Chang’s, Italianni’s y The Cheesecake Factory, además de operar la exitosa cadena mexicana Vips. A finales de 2024, Alsea manejaba 2,458 restaurantes en México.
La llegada de Chipotle al país norteamericano no sólo representa una expansión estratégica, sino también una prueba simbólica: validar su concepto en el territorio que inspira su menú. Con un socio sólido como Alsea y un modelo operativo ajustado a dinámicas locales, el reto no será solo competir por precio, sino conectarse con una audiencia profundamente familiarizada con la cocina que Chipotle representa, resalta GBM.
Para los inversionistas, esta entrada marca un nuevo frente de crecimiento con potencial significativo, pero también con exigencias altas en ejecución, percepción cultural y diferenciación frente a competidores establecidos.
Foto cedidaThe Blinding of Samson de Rembrandt Harmensz Rijn en el Museo Städel de Fráncfort
Dieciséis instituciones culturales han sido designadas como beneficiarias de subvenciones del Proyecto de Conservación de Arte 2025 de Bank of America. Las propuestas seleccionadas representan una amplia gama de estilos artísticos, medios y tradiciones culturales de Estados Unidos, Europa, Asia, Australia y Latinoamérica.
El Proyecto de Conservación de Arte de Bank of America comenzó en 2010 para abordar la necesidad crucial de preservar las obras de arte para las generaciones futuras. Desde entonces, se han otorgado más de 275 subvenciones en 40 países para la conservación de pinturas, esculturas, obras sobre papel, manuscritos y piezas arqueológicas.
Los proyectos de este año incluyen:
Possum Dreaming de Michael Nelson Jagamara y Salute to Slessor’s 5 Bells de John Olsen en la Ópera de Sídney
The Blinding of Samson de Rembrandt Harmensz Rijn en el Museo Städel de Fráncfort
A Rake’s Progress de William Hogarth en el Museo Sir John Soane de Londres
Más de 100 pinturas de presidentes estadounidenses en la Galería Nacional de Retratos de Washington, D.C.
La Debutante de Roberto Matta en el Museo de Artes Visuales de Chile
Tríptico en el muro este de la Capilla Rothko de Houston
The Henriot Family de Pierre-Auguste Renoir en la Fundación Barnes de Filadelfia
Roadwork de McArthur Binion en el Instituto de Artes de Detroit
Zun Wine Vase con forma de búho en el Instituto de Arte de Minneapolis
Eagle Eye de Nam June Paik en el Museo de Arte Ackland de la UNC en Chapel Hill
Lipstick (Ascending) on Caterpillar Pistas de Claes Oldenburg en la Galería de Arte de la Universidad de Yale en New Haven
Libro Negro de Horas (Horae beatae marie secundum usum curie romane) en la Hispanic Society of America, conservado en colaboración con el Fondo de
Restauración TEFAF
Seis obras de arte góticas en el Museo Nacional de San Carlos en la Ciudad de México
Vitrales de Ezequiel en la Sainte Chapelle de París
Tableau Tir de Niki de Saint Phalle en el Moderna Museet de Estocolmo
Observando la marea de Komuro Suiun en el Museo de Arte Yamatane en Japón
“El arte refleja la creatividad, el ingenio y la historia de quienes crearon estas obras, y como todo, el arte es vulnerable al paso del tiempo”, afirmó Brian Siegel, Ejecutivo Global de Arte, Cultura y Patrimonio de Bank of America.
“Junto con algunas de las instituciones culturales más prestigiosas del mundo, podemos ayudar a preservar estas obras para las generaciones futuras”. Cada proyecto es único y muchos dependen de una amplia gama de técnicas de conservación avanzadas para restaurarlos y preservarlos», añadió.
Las subvenciones anteriores del Proyecto de Conservación de Arte se han utilizado para restaurar obras icónicas de Claude Monet, Vincent van Gogh, Sam Gilliam y Jenny Holzer, así como de muchos otros artistas cuya obra es de gran importancia para el patrimonio cultural y la historia del arte.
Foto cedidaUn momento del after office celebrado en el piso 22 de WTC Free Zone
Con una imponente vista del Puerto del Buceo, en Montevideo, Sun Capital celebró un cóctel al que acudieron clientes y socios de la firma de valores.
La empresa, hermana de Sun Partners, centrada en banca privada, tiene actualmente unos 100 clientes institucionales, principalmente a través de su mesa de renta fija y productos estructurados.
Hace tres años la firma se embarcó en el mundo del asset management y actualmente cuenta con cuatro fondos que están todavía en su fase de lanzamiento.
El after office de Sun Capital, celebrado el pasado 2 de abril, atrajo a importantes actores del mercado montevideano.
La industria de cruceros ha experimentado una transformación significativa en las últimas décadas, pasando de ser un medio de transporte a convertirse en una experiencia turística completa que combina lujo, entretenimiento y destinos exclusivos. Después de la pandemia esta industria, junto con otras, emergió con más bríos.
Un análisis de GBM Casa de Bolsa detalla las cifras y datos más relevantes que sustentan el dicho de que este sector es ya la nueva joya del turismo global.
La historia de los cruceros
Recorrer el mundo a través de los mares ha sido un sueño constante en la historia de la humanidad. Desde aquellas incipientes embarcaciones construidas con cañas y maderas que le servían a las culturas de la antigua Mesopotamia para recorrer las aguas del Eúfrates y el Tigris, hasta las apasionadas historias de amor sobre los barcos de vapor, como las que nos regaló Rose y Jack en Titanic, los barcos siempre han ocupado un lugar privilegiado en la historia de las civilizaciones.
Quizá sea el misticismo que genera la inmensidad de los mares o la incertidumbre que genera pensar en las aventuras que se encontrarán tras llegar a un nuevo puerto, pero navegar siempre ha inspirado a grandes exploradores. Uno de ellos fue Ed Stephan, un empresario de la industria de la hospitalidad originario de Wisconsin que en 1968 transformó por completo la forma de hacer turismo.
Fue en ese año cuando se unió con tres noruegos, dueños de distintas embarcaciones, para crear una línea de cruceros cuyo objetivo era ofrecer largos viajes trasatlánticos desde Europa hasta las cálidas aguas del Caribe. Fue así como nació Royal Caribbean, una empresa que desde la realeza de su nombre se puso como objetivo ofrecer altos estándares de servicios turísticos para sus clientes.
La primera embarcación de Royal Caribbean fue el Song of Norway, un buque que zarpó del puerto de Miami el 7 de noviembre de 1970. Este barco fue retirado en 2013, cuando ya utilizaba el nombre MS Formosa Queen.
Royal Caribbean cimentó su éxito en la larga tradición noruega de los viajes por el mar. Con esa esencia vikinga para atravesar las aguas, comenzó construyendo tres cruceros que revolucionaron la industria con cubiertas al aire libre, salones interiores con vistas 360 grados, además de un diseño que permitió combinar a la perfección barcos de alta velocidad con eficiencia de combustible. Esto hizo que la empresa rápidamente se posicionara como una de las navieras más importantes del mundo, hasta que la pandemia la obligó a suspender operaciones por meses.
El mundo post-pandemia
Tras los desafíos presentados por la pandemia de COVID-19, la industria de cruceros ha demostrado una notable capacidad de recuperación. En 2024, las principales compañías, como Royal Caribbean, Carnival y Norwegian, reportaron ingresos combinados de más de 50.000 millones de dólares, superando por primera vez los niveles previos a la pandemia.
Este resurgimiento se atribuye a la creciente demanda de experiencias de viaje únicas, así como al aumento de la confianza de los consumidores en las medidas de seguridad implementadas a bordo. A ello se suma el mayor interés por el turismo multigeneracional, en el que familias completas eligen los cruceros por su versatilidad, seguridad, variedad de actividades para todas las edades y por ser un paquete todo en uno que atiende a cada integrante de la familia.
El año pasado, la industria de cruceros transportó a más de 31 millones de pasajeros a nivel global, reflejando una recuperación sólida y superando las cifras registradas antes de la emergencia sanitaria.
Este repunte también ha sido impulsado por una oleada de innovación tecnológica. Desde el embarque digital hasta aplicaciones que permiten gestionar itinerarios, comprar y hacer reservas antes de abordar, la tecnología mejora la experiencia del usuario desde antes del viaje y optimiza las operaciones a bordo.
Por ejemplo, Royal Caribbean ha implementado sistemas de inteligencia artificial para asignar camarotes, gestionar flujos de personas en áreas comunes y personalizar ofertas comerciales para sus pasajeros durante el viaje. Además, se ha posicionado como la compañía con la mayor inversión en CAPEX programado para los próximos años dentro de la industria de cruceros. Sus planes de expansión incluyen la construcción de nuevos barcos insignia y la modernización de su flota existente. Actualmente, la empresa opera la familia de cruceros más grande del mundo, encabezada por el «Icon of the Seas», el barco más grande jamás construido.
Pero también hay otros factores que han impulsado el negocio: las líneas de cruceros han invertido al menos 1.500 millones de dólares desde 2019 en la expansión y mejora de escalas privadas en el Caribe, abarcando más de 15 islas y playas en destinos como Bahamas, Belice, República Dominicana, Haití y México.
Además del control sobre el entorno, estas inversiones permiten una integración logística y operativa que maximiza los ingresos por pasajero. Las excursiones, experiencias gastronómicas, zonas VIP y tiendas dentro de estos desarrollos están diseñadas para estimular el consumo y prolongar la estancia de los visitantes, diferenciándose de los puertos tradicionales en los que los cruceristas exploran las ciudades por su cuenta.
El nuevo modelo: integración vertical y diversificación
En el mundo existe una tendencia hacia la integración vertical en la industria de cruceros. Actividades en tierra, excursiones y servicios premium en estas islas privadas contribuyen significativamente a los ingresos totales. Incluso los datos de navegación y consumo de los pasajeros son utilizados para crear experiencias cada vez más personalizadas, lo cual incrementa tanto la satisfacción como el ticket promedio por cliente.
Se estima que el 60% del gasto total de los pasajeros en cruceros ocurre fuera del barco, en actividades en tierra, lo que impulsa las inversiones en islas y parques propios.
Asimismo, las compañías han comenzado a explorar nuevas líneas de negocio como membresías exclusivas, paquetes de lujo con experiencias únicas en tierra y alianzas con marcas de alto perfil para licenciar espacios o eventos dentro de sus islas privadas. Hoy día, más que navieras, las empresas del sector se están transformando en plataformas de hospitalidad y entretenimiento de alcance global.
alcance un valor de mercado de 120.000 millones de dólares en 2028, impulsada por el turismo de lujo y experiencias familiares. La industria podría navegar a toda máquina los siguientes años si libra los obstáculos que tiene de frente.
Ante un escenario de tipo de cambio favorable para el peso argentino, los turistas del país rioplatense han dejado su huella en la dinámica comercial chilena este verano. Es más, cifras de Transbank –una de las principales compañías de pagos en el país andino– muestran que las transacciones de tarjetas de argentinos en Chile se sextuplicaron durante enero de este año.
Según informó la compañía a través de un comunicado, el monto de las compras con tarjetas argentina aumentó un 541% en territorio chileno en el primer mes del año. El número de transacciones, por su parte, creció en un 338%.
Así, los argentinos desplazaron a los brasileño del segundo lugar en el uso de tarjetas extranjeras en el comercio chileno. Sólo los superan los estadounidenses, que realizaron un 27,8% de las compras en enero. Los turistas provenientes de Argentina y Brasil aportaron el 12% y el 7,3%, respectivamente.
“Este gran aumento en el gasto de turistas argentinos en Chile, reflejado en el crecimiento significativo en las ventas y transacciones con tarjetas, indica una recuperación del sector turístico y un impacto positivo en la economía chilena”, señaló Maureen Doren, gerente de la División de Productos e Inteligencia de Negocio de Transbank, en la nota de prensa.
En esa línea, la ejecutiva indicó que prevén que la tendencia se mantenga más allá del verano, durante los próximos meses. “A los argentinos les beneficia el tipo de cambio de su moneda frente a la chilena”, explicó.
Para Transbank, otro indicador del dinamismo de Chile de cara a los visitantes de otros países es el gasto con tarjetas en el sector de turismo y entretención, donde 14% proviene de turistas extranjeros. Esto representa un alza de 2,6% respecto a 2024.
La primera feria social de moda de Miami se llevará a cabo del 17 al 19 de marzo de 2025 en el Centro de Convenciones de Miami Beach.
The Show Miami reunirá a marcas de Estados Unidos e internacionales como Lacoste, Levi’s, Psycho Bunny, Sprayground, Perry Ellis, Original Penguin, Dolce Vita, Parasuco, Custo Barcelona, Callaway Apparel, entre muchas otras marcas reconocidas y emergentes, dice el comunicado al que accedió Funds Society.
Además, ofrecerá oportunidades de venta al por mayor para marcas de ropa, calzado y accesorios para hombres y mujeres, además de una experiencia extraordinaria para miles de compradores provenientes de Estados Unidos, Canadá, América Latina y Europa, agrega la organización.
«Estamos revolucionando la industria al integrar a los influencers sociales como una fuerza clave de comunicación para las marcas. Su participación amplifica los mensajes de las marcas, expande su alcance y mejora la conexión con las comunidades locales y globales. Este enfoque ofrece una propuesta de valor única, inigualable por cualquier otra feria de moda», dijo Ivan Herjavec, presidente de The Show Miami.
Por otro lado, Steven Meiner, alcalde de Miami Beach, comentó que la feria posicionará a Miami Beach en el mapa de la moda.
“Visionarios como The Show Miami están ayudando a impulsar el papel de la ciudad en la construcción del ecosistema necesario para convertir a Miami Beach en una capital de la industria de la moda», agregó Meiner.
The Show Miami es una celebración de la rica diversidad cultural y los valores inclusivos de Miami. Todo el espacio de exhibición será una experiencia inmersiva dividida en cinco secciones, cada una representando barrios famosos de Miami y con marcas seleccionadas según categorías de estilo que se alinean con dichos vecindarios.
