Una confluencia de amenazas competitivas, como el alejamiento de la intermediación en todo el sector, la mayor adopción de la planificación financiera y la popularidad de los modelos de negocio independiente, está erosionando los factores diferenciadores clave de los RIAs, según el último informe de Cerulli, U.S. RIA Marketplace 2021: Meeting the Demand for Advice.
En respuesta, más RIAs están considerando la posibilidad de ampliar su oferta de servicios para profundizar su impacto con los clientes existentes y potenciales.
Para desbloquear la fórmula de éxito de los RIAs y protegerse contra el movimiento de los asesores hacia la independencia, los brokers/dealers (B/D) están desarrollando cada vez más opciones de afiliación independiente, promoviendo la planificación financiera y creando más oportunidades para que los asesores realicen negocios basados en honorarios o solo en honorarios.
Para 2023, el 93% de los asesores de todos los canales esperan generar al menos el 50% de sus ingresos a partir de comisiones de asesoramiento.
Asimismo, en los últimos cinco años, el número de prácticas de planificación financiera en todos los canales creció a una tasa de crecimiento anual compuesta del 5,3%.
Como resultado, los B/D están afectando a lo que históricamente se ha considerado como algo exclusivo de los canales de RIA: un negocio independiente basado en honorarios y centrado en la planificación financiera.
Además de esta convergencia de modelos de negocio, la influencia de los inversores, la democratización de los servicios y los retos de adquisición de clientes están animando a los RIAs a reevaluar su posición en el mercado.
Para algunos, esto significa ampliar su oferta de servicios para combatir los problemas de diferenciación de valor y aprovechar las nuevas oportunidades.
Según el estudio, los servicios fiduciarios (19%), las plataformas de asesoramiento digital (17%) y los servicios de conserjerÃa/estilo de vida (16%) son las tres principales áreas de expansión de servicios previstas para los RIAs en los próximos dos años.
«Mientras que la implementación de estos servicios adicionales puede ayudar a las empresas de RIA a ascender en el mercado y generar mayores ingresos, los RIAs tendrán que reinvertir en el negocio mediante la contratación de más personal, la adición de herramientas tecnológicas, la producción de materiales de marketing, o el pago de un proveedor de terceros para el apoyo externalizado», dice Marina Shtyrkov, directora asociada de Cerulli.
Estos gastos suelen reducir los márgenes de beneficio de la empresa, por lo que al ampliar su ámbito de actuación, los RIAs se encuentran en riesgo de compresión del margen de beneficio, a menos que sean capaces de compensar los gastos con mayores comisiones, captación de nuevos clientes o flujos de ingresos adicionales, comentó la directiva.
Para preservar los niveles de rentabilidad a medida que añaden servicios, los asesores pueden ajustar sus tarifas al alza o implementar estructuras de precios alternativas.
Estas tarifas no tradicionales (por ejemplo, tarifas fijas de planificación financiera, tarifas de suscripción mensual) no están correlacionadas con el rendimiento de la cartera y pueden ayudar a los RIAs a compensar el aumento de los costes de la prestación de servicios adicionales, reduciendo asà la presión del margen de beneficio.
En el caso de los RIAs que ofrecen planificación financiera, las tarifas no tradicionales también garantizan que los precios de la empresa estén más alineados con su propuesta de valor.
En última instancia, los retos de la diferenciación del valor se convertirán en una cuestión de economÃa de la empresa, a la que los RIAs deben estar preparados para responder.
Aunque Cerulli no cree que todos los RIAs deban ampliar su conjunto de servicios para seguir siendo competitivos, en las circunstancias adecuadas, las ofertas adicionales pueden ayudar a las empresas a captar nuevas oportunidades y a afrontar los retos de la competencia.
«Como cualquier decisión empresarial, la adición de un servicio debe permitir a los asesores dirigirse mejor a su mercado objetivo y lograr una mayor alineación entre las necesidades de ese segmento y la oferta de la firma», concluye Shtyrkov.
