Que casi una cuarta parte de los asesores planee retirarse o abandonar el sector en los próximos 10 años, no es nuevo. Pero que el 66% de los propietarios de las firmas de la industria no tengan establecido un plan de sucesión y que entre los que están a dos años de abandonar la actividad y los que lo harán dentro de 10 años no hay mucha diferencia en el grado –bajo- de preparación, sea o no nuevo, debería hacer sonar muchas alarmas. Así se desprende del studio “The Advisor Retirement Wave”, publicado por State Street Global Advisors.
Cada tipo de sucesión -interna, fusión con otra empresa o venta del negocio-tiene una serie de ventajas y desventajas. Normalmente, dice la firma autora del estudio, se tarda un mínimo de cinco años en identificar y preparar un sucesor interno. En el caso de una venta, por lo general, hay que contar con un periodo de entre 18 y 24 meses para encontrar un comprador externo, negociar un acuerdo y realizar la transición.
Otra de las concusiones del trabajo es que los advisors suelen tener ideas poco realistas acerca del valor de su empresa. De media, los dueños piensan que el valor de su firma es 2,7 veces sus ingresos, pero en 2014 el multiplicador se quedó en 2,1 veces, un 23% menos.
También deja ver que cuánto mayor sea la tasa de retención de clientes mayor será la valoración del negocio. Sin embargo, avisa, el riesgo de perder clientes como resultado de un relevo es importante: uno de cada tres compradores reportó que el cambio de liderazgo supuso la retención de sólo el 50% de los clientes, o incluso menos.
Los autores han observado que para maximizar el valor comercial de la firma de cara a la transición, es importante asegurar un mix ideal de clientes -en cuanto a variedad de rangos de edad- y demostrar que son capaces de conectar con la siguiente generación. Puesto que las nuevas generaciones de clientes suelen buscar asesores jóvenes, que vivan más que ellos, es fundamental para el negocio atraer jóvenes cualificados al equipo, dicen las conclusiones del estudio.