El Estudio mundial de compensación de directivos del sector financiero de Mercer muestra que el 78% de las compañías está haciendo cambios en sus programas de compensación de directivos como resultado de las difíciles condiciones del mercado. Los cambios más populares planeados son el fortalecimiento de los bonus malus y las condiciones clawback (47%), el fortalecimiento de la vinculación entre gestión del rendimiento y compensación (44%) y la utilización de métricas no financieras en la revisión del rendimiento (31%).
El informe analiza las prácticas de compensación de 55 compañías de servicios financieros (bancos, aseguradoras y otras compañías de servicios financieros) ubicadas en 15 países en Europa, Norteamérica y Asia. El estudio de Mercer pretende ofrecer una actualización de los cambios clave y las prácticas de compensación de las principales compañías de servicios financieros a nivel mundial. “Los equipos de Recursos Humanos y comités de compensación de las empresas de servicios financieros tienen el reto de encontrar formas de estructurar los salarios para captar, motivar y retener empleados de alto rendimiento, siendo conscientes de requisitos regulatorios y la presión pública. Desde 2008 hemos visto un cambio estable de las tendencias, en la medida que las empresas están vinculando activamente de manera más estrecha la compensación con el riesgo y el rendimiento de varios años”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer.
El último informe de Mercer resalta los cambios que las compañías de servicios financieros están llevando a cabo en 2015. Por ejemplo, se están centrando mucho más en aumentar la diferenciación individual en la distribución de sus bonos.
Bonos diferidos, bonus malus y clawback
A nivel general, la mayoría de las organizaciones tienen implantado de manera obligatoria bonos diferidos. Prácticamente todos los bancos y la mitad de las compañías aseguradoras tienen estos planes. Cabe destacar que en Norteamérica el 42% de las organizaciones no tiene implantado de manera obligatoria un programa diferido. Esto contrasta con Europa (86%), donde la Unión Europea ha sido más insistente en este asunto.
El 32% de las organizaciones europeas planean aumentar el uso de bonus malus en 2015 comparado con el 14% en Norteamérica. Sin embargo, hay más empresas en Norteamérica (36%) que pretenden aumentar el uso de cláusulas clawbacks en comparación con Europa (32%).
Planes de incentivos a lago plazo
Cerca de un 75% de las organizaciones tienen actualmente un plan de incentivos a largo plazo, tanto en Norteamérica (88%), como en Europa (62%). Principalmente son las compañías aseguradoras las que tienen estos planes (89%), pero la mayoría de bancos también los tienen (60%). “Las empresas están aprendiendo que es crucial mantener un plan de incentivos a largo plazo vinculado a los principales directivos para el cumplimiento de una serie de objetivos a largo plazo antes que utilizar un plan obligatorio de bonos diferidos. Por ejemplo, en un escenario en el que no hay un bono anual o hay una reducción significativa del bono, habría más limitaciones a la hora de vincular la compensación con el rendimiento a largo plazo si sólo hubiera en marcha un programa obligatorio de bonos diferidos”, comenta el socio de Mercer.
Hay especial preocupación en cómo la Autoridad Bancaria Europea (EBA) está proponiendo contabilizar el valor de los incentivos a largo plazo a la hora de determinar la parte variable del salario para que cumpla con la normativa, lo cual, desafortunadamente, no animará al uso de incentivos a largo plazo.
Evaluación del desempeño con medidas no financieras
La mayoría de las organizaciones vinculan el desempeño no financiero a los incentivos. Cumplir con la normativa y la gestión del riesgo (64%) es la medida no financiera más extendida, especialmente entre los bancos. La mayoría de los bancos incorporan la evaluación de este elemento en sus programas de incentivos (85%). Los datos específicos del empleado también son ampliamente utilizados en el sector (60%), tanto en bancos como en aseguradoras. Los datos sobre clientes se utilizan bastante en bancos (67%) y menos en las compañías aseguradoras (36%). Otras formas de medida incluyen el logro de iniciativas estratégicas, expansión del negocio, responsabilidad social corporativa, datos sobre liderazgo o gestión de personas, por nombrar algunas.
Paquete retributivo
“La tendencia clara desde las limitaciones impuestas por la Unión Europea es aumentar el salario fijo. No obstante, si se reduce la parte variable se debilita la vinculación entre desempeño y salario. El resultado es que habrá menos parte salarial que pueda ser diferida y alineada con el horizonte de riesgos del negocio”, afirma Barrilero.
Hay una diferencia emergente entre los paquetes retributivos de los bancos de Europa y de Norteamérica, debido principalmente a las regulaciones de la Unión Europea. Los bancos europeos están aumentando el peso de los salarios base, particularmente para sus empleados clave, mientras que en Norteamérica no se está llevando a cabo esta medida. La cuestión es si los bancos norteamericanos se verán influenciados por esta tendencia para que su salario base siga siendo competitivo, plantean en Mercer.