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IESE Insights

Cinco claves para competir en la era digital

Cinco claves para competir en la era digital
Foo: Alan Levine
Por Funds Society

En el año 2000, Blockbuster rechazó varias veces la compra de Netflix por 50 millones de dólares. Ocho años después, la gigantesca cadena de videoclubes suspendía pagos, mientras que la valoración bursátil de Netflix ya supera los 150.000 millones.

¿A qué se debe el declive de Blockbuster y el ascenso de Netflix? Una de las claves ha sido la capacidad para percibir y atender los deseos reales del cliente, uno de los cinco elementos que Josep Valor, titular de la Cátedra Indra de Estrategia Digital en el IESE, considera fundamentales en la nueva economía digital.

1. Auge de las plataformas

Muchas de las empresas de éxito de la nueva economía, explica el profesor, como Amazon, Airbnb, Facebook o TripAdvisor, son plataformas. Las más sencillas se limitan a facilitar la comunicación y las transacciones comerciales entre dos partes y capturan valor al cobrar por su servicio a una o a ambas partes.

“Una gran parte del valor percibido por los usuarios radica en los complementos que ofrece la plataforma, por lo que esta ha de procurar que una cantidad suficiente de empresas o personas inviertan su tiempo y dinero en hacerla valiosa para los clientes”, afirma el profesor.

2. Viabilidad de modelos de negocio

Las tecnologías digitales han hecho posibles un gran número de negocios de larga cola gracias a una drástica reducción de los costes de transacción, que incluyen los de búsqueda e información, negociación de precios y comprobación y cumplimiento del pacto de compra o servicio.

Como ejemplo, el profesor del IESE recuerda que hace unos años no era rentable publicitar en un periódico determinados productos de baja demanda, que normalmente aparecían en la sección de clasificados. Lo más probable es que hubiera que anunciarlos diversas veces para poderlos vender, con lo que salía muy caro.

Sin embargo, los anuncios en Internet son sumamente eficientes y se pueden localizar con gran facilidad.

3. Necesidad de capturar el valor en cuanto se crea

Las tecnologías digitales aumentan el riesgo de desagregación de la cadena de valor, con lo que es imprescindible capturar el valor en cuanto se genera.

“Si consideramos el sector de los brókers y gestores de grandes fortunas, que antes del año 2.000 ofrecían asesoramiento gratuito y cobraban más de 100 dólares por operación. Con la aparición de los brókers online, que cobraban menos de 10 dólares por transacción, los clientes acudían a las empresas tradicionales para asesorarse gratuitamente y después realizaban las transacciones por su cuenta pagando 10 veces menos. Consecuentemente, los brókers han tenido que pasar a cobrar por el asesoramiento (el servicio que añade valor) y reducir drásticamente --en muchos casos, regalar-- el precio de las operaciones”, añade Valor.

4. La amenaza de las estrategias envolventes

Cuando una empresa con una línea de productos limitada comparte sus clientes con otra que puede ofrecer los mismos productos a un coste marginal, se expone a que esta última la saque del mercado con una estrategia envolvente agresiva.

En este caso, Josep Valor cita el caso de Spotify, que probablemente comparte gran parte de sus clientes premium con Apple Music y Amazon Prime.

“Está claro que Apple y Amazon pueden ofrecer la misma música que Spotify con unos costes operativos mucho más bajos y, por lo tanto, venderla más barato. Esto haría inviable el modelo de Spotify a no ser que ofrezca servicios o contenido que Apple y Amazon sean incapaces de replicar”, dice.

5. Atención a los deseos reales de tu cliente

La empresa debe entender el trabajo a realizar por el cliente para aliviar sus puntos de dolor y, en lo posible, aumentar su valor percibido. En este sentido, las tecnologías digitales ofrecen nuevas y amplias posibilidades de ser creativos en ambos objetivos.

En el ejemplo de Netflix, la compañía entendió muy bien cuál era el trabajo a realizar por el cliente, ver películas en casa, tanto que empezó a experimentar y comprometerse con el streamingaun cuando seguía invirtiendo en centros de clasificación para su servicio de alquiler por correo.

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