A inteligência artificial (IA) está revolucionando nossa indústria, desafiando os marcos tradicionais de gestão de talentos de seus profissionais. Segundo o último relatório elaborado pelo Morgan Stanley e pela Oliver Wyman, as ferramentas de IA e os modelos generativos automatizados migraram de atividades típicas do middle e back offices, como por exemplo a elaboração de relatórios e controles operacionais, para tarefas do front office.
“Enquanto esses avanços inicialmente beneficiaram os funcionários ao aumentar de forma significativa sua produtividade, agora estão começando a se traduzir em ganhos de eficiência para a empresa, com experiências que apontam para até 30% de melhorias de eficiência nas atividades de análise”, cita o documento. Essa evolução representa uma oportunidade pela eficiência que gera, mas também um desafio para saber aproveitar essa eficiência e integrá-la aos profissionais do setor.
Os caminhos da eficiência da IA
O relatório aponta dois caminhos para que as empresas aproveitem essa eficiência. Em primeiro lugar, fala em reinvestir os ganhos de eficiência para melhorar a análise, já que argumenta que “a IA libera o tempo dos analistas, permitindo-lhes aumentar a profundidade e a amplitude da pesquisa, o que finalmente possibilita uma geração de alfa mais robusta”. Em segundo lugar, aponta como caminho a otimização para gerar estruturas de custos mais ajustadas.
“Em vez de reinvestir o tempo, algumas empresas estão reduzindo sua base de analistas e confiando na IA para realizar tarefas repetitivas e de menor valor. Reinvestir a eficiência tem a vantagem de manter uma base estável de analistas, sem alterar a trajetória profissional tradicional dos a analistas. No entanto, é provável que isso reforme sua função e as habilidades associadas exigidas: competência em ferramentas de IA e automação, e capacidade de gerar percepções próprias com base em resultados gerados pela IA. Também desafia a curva de aprendizado dos analistas juniores, já que seria exigido que supervisionassem os resultados gerados pela IA sem terem dominado previamente a análise subjacente por conta própria”, aponta o relatório.
Além disso, reconhece que reduzir o número de analistas juniores pode proporcionar economias de custos imediatas, mas adverte que isso causa, no médio prazo, o desafio do “relógio de areia”: um estreitamento no nível médio-sênior, que reduz as linhas de sucessão para os cargos de analista sênior e de gestão de carteiras. “Assim como muitas empresas buscam ativamente ‘juniorizar’ as equipes para controlar os custos, isso agrava a seniorização. Já hoje, os gestores de carteiras estão se tornando cada vez mais seniores, com 50% deles tendo mais de 25 anos de experiência (contra 39% em 2020)”, indica o relatório.
“Nesse contexto, as funções de recursos humanos deverão se adaptar rapidamente e trabalhar lado a lado com as equipes de investimento e tecnologia para redesenhar o planejamento da força de trabalho, integrar capacidades de IA nos caminhos de aprendizado e estruturar estratégias de sucessão sustentáveis que garantam a resiliência organizacional no longo prazo”, propõe o relatório em suas conclusões.
Atrair e reter o novo talento
O documento defende que o peso da IA nessa indústria exige que as gestoras busquem novas e escassas competências fora do grupo central de graduados em finanças. Além disso, à medida que tanto a indústria de gestão de ativos quanto a de gestão patrimonial se deslocam para um modelo mais centrado no cliente, cada uma deve cultivar cada vez mais uma força de trabalho que se destaque na criação de relacionamentos, na inteligência emocional e na sutileza cultural.
“Embora isso amplie o alcance das possíveis contratações para além dos tradicionais antecedentes financeiros e matemáticos, também obriga os gestores de ativos a competir por essas habilidades mais transferíveis com indústrias mais amplas (particularmente as empresas de tecnologia). Portanto, as empresas devem renovar sua proposta de valor para atrair esse público mais amplo”, defende o documento.
Além da atração e retenção de talentos, as conclusões sustentam que os departamentos de recursos humanos nas firmas de investimento precisam repensar suas abordagens para o desenvolvimento das pessoas a fim de se adaptar à forma híbrida de trabalho “humano + IA”. Segundo explicam, “ensinar conhecimentos práticos de IA deve ser equilibrado com a construção de habilidades de julgamento mais sólidas. Os líderes, em particular, podem precisar de apoio na gestão da mudança, no trabalho entre equipes (investimento, dados, engenharia) e no uso ético da IA”.
Nesse sentido, apresenta uma proposta clara: “As rotações, os laboratórios práticos de IA e os pareamentos de mentores entre gestores de carteiras seniores e tecnólogos podem ser utilizados juntamente com as abordagens tradicionais de recursos humanos para preservar a experiência profunda enquanto se constroem os líderes do futuro”.
Por fim, o relatório ressalta que escalar a IA dentro de culturas tradicionalmente conservadoras de gestão de ativos e patrimoniais exigirá uma mudança cultural deliberada. “Os perfis culturais existentes moldarão a rapidez e o alcance com que a IA será adotada, portanto adaptar as intervenções às culturas atuais e vividas será mais eficaz. Projetar as forças de trabalho e culturas do futuro também exigirá acionar as alavancas de incentivos adequadas e criar rituais regulares, como o reconhecimento de melhorias impulsionadas pela IA nas avaliações de desempenho, exposições internas de conquistas com IA e líderes que modelam visivelmente novos comportamentos”, conclui o relatório.
