A Azimut prepara uma nova etapa de expansão no país. A meta, segundo Wilson Barcellos, CEO da operação brasileira, é chegar a R$ 50 bilhões em um “futuro muito próximo”, combinando crescimento orgânico, novas aquisições e a ampliação dos serviços oferecidos aos clientes.
Hoje com R$ 25 bilhões, a holding que integra o grupo italiano prepara uma transformação mais ampla da operação brasileira. Segundo o executivo, a intenção é fazer da Azimut um “one-stop shop”, reunindo dentro do mesmo ecossistema diferentes soluções para a gestão do patrimônio.
“Dentro desse ecossistema, você vai ter tudo o que você quiser”, diz. A estratégia, ressaltou, não significa transformar a companhia em uma plataforma de massa. O objetivo é manter uma abordagem personalizada para clientes de alta renda e famílias com patrimônios mais complexos.
Parte dessa construção deverá ocorrer por meio de novas aquisições, como a companhia tem feito nos últimos anos. Barcellos afirma que a Azimut atualmente analisa quatro operações, depois de ter desistido de uma quinta oportunidade que estava no radar. O foco é em casas independentes e estruturas de family office.
A estratégia dá sequência a uma trajetória recente de consolidação. Entre as últimas casas incorporadas pela Azimut no Brasil estão a Mox Capital, formada por profissionais com passagem pelo private banking do Itaú, e a Unifinance. Segundo Barcellos, a Mox tinha aproximadamente R$ 6 bilhões quando a operação foi acertada e posteriormente alcançou cerca de R$ 7 bilhões, enquanto a Unifinance administrava aproximadamente R$ 4 bilhões.
Cinco frentes no Brasil
A operação brasileira está hoje dividida em cinco grandes verticais: gestão discricionária de patrimônio, consultoria, assessoria e distribuição, Investment Solutions e seguros. “Temos cinco verticais de negócio hoje. Cada uma com o seu responsável”, afirma Barcellos.
A maior delas é a gestão discricionária de patrimônio. Nesse modelo, o cliente delega à Azimut a administração da carteira dentro de parâmetros previamente definidos. Na consultoria, por outro lado, as decisões são construídas conjuntamente com o investidor. “A gestão de patrimônio é discricionária: você me dá o dinheiro e eu te apresento os resultados. Na consultoria, a gente constrói a quatro mãos o portfólio”, explica. As duas estruturas são segregadas e reportam à CVM.
Como referência, a gestão discricionária tende a atender patrimônios a partir de aproximadamente R$ 30 milhões, enquanto a consultoria normalmente trabalha com clientes acima de R$ 10 milhões — embora existam exceções, especialmente quando se considera o patrimônio agregado de uma família ou grupo econômico. “Você está acima ou abaixo de R$ 30 milhões? É outra variável”, diz Barcellos ao explicar a segmentação. Para a consultoria, acrescenta, a referência é de “R$ 10 milhões”, com possibilidade de considerar o grupo familiar.
Para patrimônios menores, a companhia também oferece acesso às soluções por meio de sua DTVM e da área de distribuição, utilizando a curadoria de investimentos da própria Azimut.
No total, a estrutura brasileira reúne cerca de 100 bankers e possui presença física no Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Santa Catarina, Brasília e interior paulista. “O grupo tem 100 bankers”, afirma Barcellos. Segundo ele, esses profissionais utilizam as diferentes verticais da casa para atender às necessidades dos clientes.
Fit cultural embasa aquisições
O tamanho do patrimônio administrado, porém, não é suficiente para determinar uma aquisição. Segundo Barcellos, um dos principais critérios é a compatibilidade entre as equipes.
“Se não tiver fit com a nossa cultura, não faz”, afirma. Perguntado sobre o principal elemento analisado pela Azimut, diz: “Qualidade do capital humano.”
A avaliação ajuda a explicar por que a companhia busca principalmente estruturas independentes. A intenção é incorporar equipes e negócios que possam operar dentro do modelo da Azimut sem perder a capacidade de oferecer soluções de diferentes instituições.
Na visão de Barcellos, a própria complexidade do negócio de gestão de patrimônio tende a favorecer uma consolidação do setor. “Os players tendem a ser cada vez maiores”, afirmou. Segundo ele, manter uma wealth manager exige uma estrutura cada vez mais sofisticada, tanto do ponto de vista operacional quanto de pessoas.
Ao mesmo tempo, o executivo defende que a independência permaneça como elemento central do modelo. A Azimut trabalha com diferentes plataformas e instituições e, segundo ele, procura executar as soluções onde considerar mais adequado para o cliente.
Investment Solutions e o “CIO as a service”
Outra peça da expansão é a área de Investment Solutions, liderada por Bruno Maueler, que também atua como co-CIO da companhia.
Maueler define a atividade como uma espécie de “CIO as a service”. A Azimut pode assumir desde uma parcela específica da carteira — como renda fixa, caixa, private equity ou commodities — até uma análise mais abrangente da estrutura patrimonial do cliente.
O trabalho começa pelo diagnóstico do patrimônio, definição do perfil e construção da alocação estratégica. A implementação pode envolver ativos diretamente, derivativos e fundos, tanto no Brasil quanto no exterior.
A estrutura ganha relevância principalmente entre famílias de patrimônio elevado, cujos ativos muitas vezes vão além de uma carteira tradicional de investimentos e incluem imóveis, participações empresariais e ativos mantidos em diferentes jurisdições.
Para soluções internacionais, a área também utiliza a estrutura do grupo no exterior, incluindo o desk de Luxemburgo. Segundo Maueler, isso permite desenvolver soluções específicas de acordo com as necessidades de cada cliente.
Brasil ganha espaço dentro do grupo
A expansão ocorre enquanto o Brasil aumenta sua relevância dentro da estrutura global da Azimut. Segundo Barcellos, a operação brasileira já é a terceira mais importante do grupo, atrás apenas de Itália e Estados Unidos.
Globalmente, a Azimut atua em Asset Management, Wealth Management, Investment Banking e Fintech e mantém operações em 20 países, atendendo mais de 1,8 milhão de clientes.
Essa estrutura internacional também é utilizada pela equipe brasileira. O grupo mantém equipes e gestores em diferentes mercados e hubs na Europa, América Latina, Estados Unidos, Oriente Médio e Ásia.
Para Barcellos, essa capilaridade é justamente uma das bases do modelo que a companhia pretende aprofundar no Brasil: oferecer dentro de uma mesma estrutura soluções locais e internacionais para diferentes partes do patrimônio.
“O que eu tenho no Brasil, eu posso ter em qualquer lugar do mundo”, afirmou.