Última actualización: 06:57 / Viernes, 9 Octubre 2015
Opinión de Robeco

Los nueve objetivos estratégicos para la China de 2025

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Los nueve objetivos estratégicos para la China de 2025

En el documento Made in China 2025, publicado por el Consejo de Estado chino a principios de mayo de este año, se establece un principio rector para la transformación de China de “gigante de la fabricación” en “potencia de la fabricación” en los próximos 10 años. Este plan, basado en el concepto “Industria 4.0” nacido en Alemania, presenta una estrategia de tres pasos. Se trata de tres fases de diez años, ya que la duración del plan es de treinta, y su objetivo es lograr que China sea una potencia manufacturera para 2045, cuando el país cumpla su 100º aniversario.

La transición de China de “gigante” de la fabricación a “potencia” productora

En Made in China 2025 se establecen nueve objetivos estratégicos, que comprenden la mejora de la capacidad de innovación, la promoción de la integración de la informatización y la industrialización, el establecimiento de una marca de alta calidad, la implantación general de técnicas de producción respetuosas con el medio ambiente y una intensa promoción de la investigación y desarrollo en áreas clave, entre otros elementos. Cuenta además con diez campos fundamentales, que van desde las tecnologías de la información hasta la conservación y creación de energía, pasando por aviación y navegación, medicina biológica, etc.

El gobierno central destinará fondos especiales y creará incentivos fiscales para estos diez campos clave. Aunque los detalles no se conocen aún, se considera que el conjunto del plan mejorará la influencia de las empresas chinas a escala mundial y mejorará al tiempo su capacidad para satisfacer las diversas necesidades de los clientes.

La Industria 4.0 puede alcanzarse directamente aprovechando las ventajas existentes

Made in China 2025 se publica en este preciso momento y supone una cierta ventaja para China desde el punto de vista del proceso de desarrollo. En comparación con los países desarrollados, China y otros mercados emergentes son capaces de combinar los sistemas industriales e Internet de forma más temprana y rápida, gracias a la intensa inversión en infraestructuras que han llevado a cabo. De este modo, los mercados emergentes pueden promover la eficiencia y entrar directamente en la fase de “Industria 4.0”, saltándose las fases de “Industria 2.0” e “Industria 3.0” por las que han tenido que pasar los países desarrollados. Por ejemplo, en los mercados emergentes nadie se molesta en instalar cableado eléctrico y telefónico, sino que pasan directamente a la tecnología inalámbrica. Al reforzar la conexión entre las empresas, se potencia la escala económica general de las entidades del país y se atenúan los obstáculos relacionados con recursos y financiación, lo que hace que las empresas sean más eficientes e “inteligentes”.

Sin embargo, siguen existiendo aún muchos retos que afrontar en el futuro para poder alcanzar las ambiciosas metas de Made in China 2025. En primer lugar, la actual capacidad de innovación china no es muy elevada. Aunque en 2014 China presentó 223.000 solicitudes de patente, lo que la situaba por cuarto año consecutivo como el país con mayor número de solicitudes, sigue dependiendo enormemente de la importación de los materiales básicos. Además, la inversión en I+D de China nunca ha superado el 2,0% de su PIB (2013). A esto se añade que el valor añadido de la industria manufacturera es sólo del 21,5%, muy lejos del 35% o más que registran muchos países desarrollados.

Se precisan mejoras en capacidad de innovación e imagen

Además, la imagen de marca de China nunca ha resultado buena. Casi el 10% de los productos chinos no se adecuan a sus propios estándares nacionales, y la proporción de productos de China que tienen que retirarse de mercados extranjeros es de nada menos que el 65% (2012), la tasa más alta del mundo. En el sector juguetero, en la UE hay una media de 20 casos al mes de juguetes que los fabricantes chinos tienen que retirar del mercado.

La sostenibilidad medioambiental supone también un reto. En el pasado, la escasa eficiencia y la conducta irresponsable del sector manufacturero ha ocasionado una grave contaminación ambiental. Aparte de la contaminación atmosférica y de la gran polución de las aguas subterráneas, su ratio de aprovechamiento de la energía por unidad de producción es también muy elevada. Por consiguiente, no resultará fácil para China lograr una reducción significativa de su consumo de energía y materiales, así como de sus emisiones contaminantes, y lograr la plena implantación de un modelo de fabricación verde en un plazo de diez años.

Se necesita la colaboración del capital y el talento

La enorme inversión necesaria puede suponer también un obstáculo para la ejecución del plan. Aunque el gobierno central puede aportar financiación e incentivos fiscales, estas aportaciones pueden resultar muy escasas teniendo en cuenta la gran inversión necesaria en formación, maquinaria e I+D. Y la disponibilidad de talento también podría resultar insuficiente. Por otra parte, es posible que las universidades no dispongan de instalaciones de formación apropiadas. Así mismo, a lo largo de los últimos 30 años, China ha introducido tecnologías e infraestructuras de gestión del extranjero, aprovechando los bajos costes que ofrece, lo que ha dado lugar a una escasa inversión y reforzamiento de su propio I+D. Además, China ha desarrollado una industria con grandes necesidades de recursos, de los que se ha vuelto dependiente, como acero, aluminio, cemento, etc. Por ello, otras industrias más dependientes de la tecnología, como las energías solar y eólica, se encuentran subdesarrolladas. Así pues, la clave es cómo transformar la estructura industrial y su capacidad.

Y China se enfrenta además a restricciones a la hora de expandir su mercado. Las potencias manufactureras tradicionales, como Estados Unidos, Japón o Alemania dominan el mercado mundial de productos de los segmentos medio y alto. Así que no es fácil para China ampliar su cuota de mercado. Por otro lado, los países en vías de desarrollo, con una solidez financiera relativamente menor, es posible que no puedan dar cabida a este tipo de productos, o que tengan una demanda insuficiente de los mismos.

La mejora del sector de la producción resulta beneficiosa para la reestructuración económica

Además de la complicación relacionada con el espacio en el mercado, China se enfrenta a la competencia de otros países. En los últimos dos años, Estados Unidos ha puesto en marcha planes para hacer que las empresas del país vuelvan a traer sus instalaciones de producción a Norteamérica. Se calcula que, en la actualidad, los costes de producción en China son solamente un 5% menores que en EE.UU. Pero es probable que esta situación dé un vuelco en el futuro. A causa de la menor eficiencia, los mayores costes logísticos y la tecnología más pobre que ofrece China, posiblemente en 2018 los costes de producción en EE.UU. sean un 2%-3% menores que en ese país. Para entonces, la competitividad de la industria china se habrá debilitado aún más.

En general, se ha producido un ajuste fundamental en el patrón del sector manufacturero mundial: Por un lado, los países desarrollados han llevado a cabo una “reindustrialización” para mejorar la ventaja competitiva de su producción después de la crisis financiera; y por otro, distintos países en desarrollo han expandido sus mercados internacionales ofreciendo menores costes que los de China. Por ello, podemos inferir que China se “enfrenta a un enorme reto bidireccional”, como se indica en Made in China 2025.

Superar con éxito estos desafíos y lograr que China se convierta gradualmente en una potencia de la fabricación, con un gran peso específico en productos del segmento superior, una elevada calidad y una adecuada protección del medio ambiente puede resultar beneficioso para los sectores y empresas relacionados con los diez campos básicos en general, así como ayudar a atenuar los efectos del incremento de los costes de mano de obra, la contaminación ambiental, los recursos limitados, el exceso de capacidad y la disminución de las exportaciones, y promover la reestructuración económica.

Victoria Mio es lead portfolio manager del equipo de renta variable china de Robeco y forma parte del equipo de Asia-Pacífico de la firma.

Acerca de Victoria Mio

Victoria Mio es lead portfolio manager del equipo de renta variable china de Robeco y forma parte del equipo de Asia-Pacífico de la firma. Antes de unirse a Robeco en 2006, Victoria trabajó durante siete años en Estados Unidos y cinco años en China, y ocupó altos cargos en varias instituciones financieras como JPMorgan Chase & Co, Asterion Capital LLC, y el Banco Nacional Ultramarino SA. Comenzó su carrera en la industria en 1992.

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